А вы точно директор…?

Соцсети за последнюю неделю были сильно загружены контентом из серии «все про ПМЭФ»: начиная от классических заседаний в галстуках и на серьёзных лицах, заканчивая весёлыми ДПСниками (если кто не видел — смотрите. Позитив обеспечен). Был лёгкий скандал. В подробности вдаваться не буду, но суть в том, что один достаточно крупный бизнесмен вскочил с места и обозвал одного из выступающих (тоже известную персону в мире околобизнеса) инфоцыганом и жёстко прошёлся по его деятельности. Кто там прав или нет — разбираться смысла никакого, но с чем я согласен — чему-то учить и консультировать может человек, который действительно крутой профессионал своего дела (там как раз было предъявлено отсутствие реального предпринимательского опыта). Меня искренне поражают люди, у которых бизнес-портфель — обсуждение «тем» в кальянной или максимум открытие одного убыточного ларька, но которые внезапно осознают себя бизнес-гуру, вылезают в YouTube и с гордым видом начинают всех учить, как делать бизнес. В это время несчастный предприниматель, который пребывает в полном афиге и пытается выжить, естественно, ищет какие-то новые знания, обшаривая все просторы интернета. В какой-то момент он или она натыкаются на такого эксперта, который в своих коротких роликах говорит вполне нормальные вещи (потому что простые), и постепенно начинает его смотреть. Срабатывает эффект насмотренности, и предприниматель реально верит, что перед ним эксперт галактического уровня, который решит все проблемы. Ну и когда тот объявляет о создании курса или обучения, радостно берёт кредит, закладывает последний золотой зуб и несёт деньги благодетелю. Обычно в итоге получает прописные истины и несколько табличек, смысл и применимость которых смутно понимает. Знаю, о чём говорю: несколько друзей так делали. И хорошо, если просто деньги теряли, а некоторые же дают такие советы, что можно и бизнес похоронить (хочешь больше заработать - подними цену. Круто, да?) Считаю ли я, что весь такой контент вреден или вся экспертиза там выдумана? — Вообще нет. Но вот лайфхак, чтобы сэкономить деньги и время. Обычно всё, что рассказывают в этих волшебных роликах, а потом продают задорого, есть в свободном доступе в интернете. Поэтому услышал что-то крутое — смело открываешь нейронку и начинаешь её пытать на интересующую тему. Я так узнал про одну из моделей принятия решений (писал раньше), а потом просто провёл свой ресерч, который стоил мне 0 денег и минимум времени. Поэтому вместо того чтобы тут же хватать свою заначку и нести непонятно кому, используй понравившийся видос как отправную точку, чтобы понимать, что искать, включи любознательность, немного посиди в интернете — и получишь в разы больше знаний и вообще бесплатно.

Если ты не хочешь, чтобы твои инициативы по упрощению погибли на этапе зародыша — вот что не надо делать: - Не надо пытаться построить космический корабль. Я сколько раз наблюдал, как менеджер самозабвенно и долго ваяет какую-то необъятную программу, которая создаёт тучу решений, устраняя один процесс, но создавая на выходе два. В итоге грустная команда, стиснув зубы, пытается что-то сделать с этим чудовищем, а инициатор искренне недоумевает, почему все недовольны. Вместо этого начни с совершенно непафосных, но понятных вещей: сократи и структурируй встречи, убери ненужные отчёты, не таскай на совещания за собой всю команду. Именно такая фигня сжирает большую часть времени. Починишь простое — освободишь время для сложного. - Не думай, что знаешь лучше за других. Есть большой соблазн решить, что именно мешает людям, и начать это упрощать. А в итоге окажется, что твои усилия уйдут в никуда, потому что на самом деле для команды это вообще не было проблемой. Я знаю, о чём говорю — я так делал и искренне грустил от результата. Вместо этого — говори с людьми. И да, это сложно, потому что разговорить некоторых — тот ещё квест. Но зато в какой-то момент ты узнаешь то, что правда напрягает и усложняет всем жизнь. И может оказаться, что ты вообще не думал, что это проблема, зато решить её сможешь на раз. В итоге и команде помог, и герой. - Не старайся решить всё и сразу. Не получится, хоть и очень хочется. Вместо этого начни с малого и двигайся небольшими шагами. Зато когда твои люди увидят, что ты последовательно упрощаешь их работу, они поверят, что ты не слоганами кидаешься, а правда что-то меняешь. И начнётся цепная реакция: они начнут предлагать всё больше идей, и не только предлагать, но и стараться самостоятельно их внедрить. Потому что видят, что их менеджер делает то, что говорит.

Упрощение и кому оно нужно Сейчас, по крайней мере в крупном бизнесе, не иметь какой-нибудь программы по упрощению (а ещё лучше с прикручиванием ИИ) — это просто дурной тон. Оно в принципе и понятно: жизнь легче не становится, что-то происходит буквально каждый день, и в какой-то момент любой сотрудник начинает выть от растущей нагрузки. Именно поэтому все инициативы по упрощению и запускаются. Но, как часто бывает с хорошими идеями, страдаем на реализации. Проблема в том, что люди ждут, что всякие упрощения и оптимизации им кто-то принесёт и сразу жить станет лучше и веселее. Сотрудники хотят, чтобы менеджмент наконец взял и волевым решением разрешил то, что мешает им жить и творить. Обычно все грустят из-за долгих решений, бюрократии, ну и всяких отчётов и совещаний. Менеджмент, в свою очередь, свято верит, что сотрудники должны сами посмотреть на то, что они делают, и или прийти с мегаидеями, или, в идеале, самостоятельно всё разрулить (да ещё и другим помочь). Надо сказать, что такие сотрудники есть, но всё-таки их меньшинство. В итоге получаем расхождение ожиданий и критику с обеих сторон из серии: «Да чего они ничего не делают?!» Следующим логичным этапом становится объявление программы добровольно-принудительной с обязательным составлением плана действий, регулярными ревью и т.д. Выхлоп от этого обычно не очень высокий, плюс воспринимается это всеми как дополнительная рабочая нагрузка, что вгоняет всех в уныние. Грустно то, что очень часто первая реакция на подобные инициативы — это или «Да когда я буду этим заниматься? И так времени нет!», или (у особо корпоративно ушлых) «А давайте создадим суперкоманду, которая потратит миллион человеко-часов встреч, будет изображать бурную деятельность и рапортовать непонятно что, чтобы показать какой я молодец». Я искренне считаю, что такое восприятие, как и не самый радужный финал подобных программ, вполне можно чинить. И это намного проще, чем кажется. В следующем посте об этом.

На этой неделе был в Питере. Приехал на завод (где проработал почти два года) читать тренинг про то, как делать презентации и выступать так, чтобы было «Вау». Сейчас должен быть пост про то, какой это полезный, крутой и всем нужный тренинг, а вместо этого напишу вообще про другое (хотя тренинг действительно крутой и полезный). Я за свою карьеру успел поработать на двух заводах и до сих пор считаю, что поехать туда было максимально правильным решением. Понятное дело, что я там узнал тьму всего нового, чему бы в жизни не научился, сидя в офисе. Но, наверное, не это самое крутое. Я уехал из Питера уже несколько лет назад, но когда приезжаю, каждый раз радуюсь, сколько людей меня помнят, подходят поболтать, рассказать, что на работе (и не только на ней). И вот это — самое классное. Я смог выстроить очень полезный нетворк, который помогает мне до сих пор. Если по-простому: ты знаешь всех и все знают тебя, а это даёт возможность решать проблемы максимально быстро, просто и эффективно. Если у людей выстроились доверительные, уважительные отношения, которые выросли на совместной работе, то нафиг не нужны будут долгие переписки, бесконечные созвоны и встречи, где все соревнуются в обмене обтекаемыми фразами. Можно просто позвонить (или быстро написать) — и проблема будет решена. А сейчас, во время всех этих бесконечных кризисов такая опция вообще бесценна. Я считаю, что если у тебя есть возможность выйти за пределы своей функции или ты можешь дать такую возможность своим подчинённым — вообще не думай. Да, поначалу это нелегко и потребует от тебя много сил. Но это однозначно окупится и сильно поможет в самых сложных проектах и ситуациях. Ну и бонусом всегда круто, когда тебе искренне рады.

Я тут внезапно осознал, что веду канал аж целых два года. Если честно, то не думал, что меня на столько хватит, так что по результату - порадовался собственной дисциплине. Сначала я просто самозабвенно постил все то, чему научился за свою карьеру, рабочие кейсы и мысли по поводу и без. Но штука в том, что просто сидеть в своем коконе и вообще не смотреть на то, что происходит снаружи - глупость нереальная. Поэтому я, естественно, пытался найти ребят, которые пишут примерно в той же тематике, но имеют другой опыт, а еще лучше, другой взгляд на проблемы (ну да, diversity мнений - наше все). И это, блин, боль. Куча каналов про «купи мой курс» или с советами типа «хочешь зарабатывать - работай». Найти что - то стоящее вообще не легко ни разу. Поэтому, чтобы не мучаться с долгим поиском авторов на бизнес тематику, я советую вот такую прикольную папку. 🔤Оптика СЕО🔤— это подборка для руководителей и предпринимателей, где есть что читать и зачем читать. Внутри — оргдизайн, стратегия, управление командами, HR, операционка, личная эффективность и всё, что помогает держать голову холодной в эпоху бесконечного ASAP. Ребята с совершенно разными подходами, но (и это главное) с практическим опытом, реальными кейсами и набитыми в нашем непростом деле шишками. Короче говоря, про бизнес и менеджмент - вот классная папка, там есть что почитать. ОПТИКА СЕО

Что делать и кто виноват (обычно ты сам)? Тут просто в очередной раз сидел на дискуссии, которая была построена по классическому принципу ППР (поговорили, поговорили, разошлись). Больше всего бесит, что сидят неглупые, опытные и достаточно высокооплачиваемые менеджеры и тратят время на то, чтобы соревноваться, чьи фразы наиболее обтекаемые. Смотреть на такое крайне грустно, и на мотивацию влияет не то чтобы позитивно. Страшно подумать, что в голове у молодых талантов, которые смотрят на эти упражнения в откладывании решений и не понимают, что происходит. Такая себе ролевая модель менеджмента. Ну так вот, при желании можно стать молодцом и побороть антикультуру избегания решений. Есть несколько достаточно простых способов (но которые требуют от тебя, как от руководителя, последовательности и дисциплины): Метод малого шага — слона едим по кускам. Задача пугает тем, что кажется огромной и нерешаемой, и мозг впадает в ступор. Круто работает, когда разбиваешь что-то необъятное на маленькие действия, которые планомерно приближают к финальному решению. Работает обалденно, и на каждом шаге ты радуешься, что что-то сделал. Жесткий лимит на информацию. Мы готовы собирать данные до бесконечности. Оправдываем тем, что «а вдруг вот эта вот цифра всё поменяет». Спойлер — не поменяет. И правило тут простое: если релевантной информации достаточно для уверенного шага — стоп, хватит играть в исследователя. Надо помнить, что всё меняется, и очень быстро то, что ты накопал, станет неактуальным. И будешь копать заново. Делегируй и живи с последствиями. Тут важная тема доверия и роста команды. Часто бывает, что менеджер говорит людям «решите сами», а потом полностью переписывает то, что они придумали. Да, бывает, что без этого никуда, но если такое происходит постоянно, то команда будет думать так: «Зачем что-то решать? Всё равно прибежит босс и всё сделает по-своему». Короче, если делегировал, то предложенное решение окончательное (минимум корректировок / идей). Или ты реально не делегировал. Это быстро лечит как нерешительность начальника, так и зависимость команды. Есть очень прикольная фраза: «Единственное по-настоящему плохое решение — это отсутствие решения». Ошибки чаще всего поправить можно. А вот упущенное время и возможности — ну никак.

Так почему мы так делаем (и знаем, что это глупо)? Самое яркое проявление такого «откладывания» я видел, когда на заводе работал. На планерках я прям страдал, когда всем уже очевидно, что надо оперативно принимать достаточно жёсткие решения, но вместо этого мы начинали обсуждать вещи по уровню значимости сравнимые с «приклеить или прибить». Мне стало интересно, почему мы так себя ведём и действуем максимально иррационально, радостно двигаясь в сторону провала. Как всегда, тут включается психология, которая говорит примерно следующее: страх — главный двигатель «ничегонеделания». И боимся мы даже не самого провала, а того, что надо будет отвечать за то, что решил, и винить больше будет некого. Куда проще остаться в безопасной зоне и надеяться, что оно само разрулится. Вот как примерно работает наша голова: 1. А вдруг моё решение — глупое? Лучше я подожду, пока не придет суперэксперт и всех спасёт. Это стандартный синдром самозванца, который тормозит нас во многих областях жизни. 2. Боюсь контроль потерять. Это вообще забавный парадокс: если подумать, то понятно, что не принимая решение, ты катишься в бездну. Но подсознание создаёт иллюзию, что пока ты лодку не раскачиваешь, у тебя всё под контролем, а как только ты примешь хоть какое-то решение — запустишь цепочку, которую уже не контролируешь 3. Уже наступал на эти грабли. Ну, то есть был травмирующий опыт, когда ты что-то решил, долго страдал от последствий, и теперь твоя психика тебя защищает, вставляя палки в колёса приятия решений Короче говоря, мы как будто пытаемся выбрать меньшее зло: Сделать сложное дело сейчас и получить дискомфорт немедленно. Не делать — получить дискомфорт потом (но это же «потом», что об этом думать?). Чисто с животно-эволюционной точки зрения звучит логично: выживал тот, кто избегал угроз прямо сейчас, а не бросался в неизвестность, так что эта прошивка в нас осталась с древних времён. А в бизнесе всё это подогревается ещё такой штукой, как «распределённая ответственность»: каждый думает, что решение примет кто-то другой, и спокойно сидит. В итоге — супердолгие дискуссии ни о чем и дряблая безынициативная команда управленцев, которая ок жить в таком болоте. Естественно, хочу написать, что может помочь против этого, а главное, что делать менеджеру, чтобы получить более проактивную команду, но отложу до следующего раза, ибо уже Лонг Рид

Сколько стоит прокрастинация Собственно, это пост про то, что периодически стоит посмотреть на себя критически и возможно перечитать то, что так радостно пишу в канале. Если конкретно, то тут история о том, как непонятно зачем ненужное оттягивание решения обошлось мне в стоимость лишнего билета на самолёт. У меня есть такая проблема: как только речь заходит про планирование отпусков и особенно про покупку билетов, на меня нападает какая-то необъяснимая тоска. И я делаю всё возможное, чтобы слиться с этого разговора и отсрочить принятие этого решения. Логики в этом абсолютно никакой (потом разберу, почему мы в принципе любим откладывать решения), и, естественно, такая прокрастинация бьёт больно, тупо в финансовом вопросе. Вот из последнего. У нас в планах поехать в мини-путешествие. Оля (которая моя жена) нашла достаточно дешёвые билеты, и открытым оставался вопрос стыковки — и проведём ли мы дополнительный день ещё где-то. Мой мозг тут же зацепился за эту возможность потянуть резину, я напустил на себя серьёзный вид и сказал, что надо подумать. Естественно, это была просто отмазка, чтобы отсрочить решение (которое несложное и неизбежное, ибо поехать мы в любом случае хотели). В итоге, после нескольких наездов со стороны Оли, я понял, что тянуть уже некуда. Но к моменту, когда я чухнулся, билеты стали стоить на 50% больше. Так что я сам себе устроил акцию «два по цене трёх». Пример совершенно бытовой, и многим покажется совсем нелогичным: «Ну ясное дело, что чем дольше тянешь, тем дороже будет». Тем не менее, те же самые люди, которые суперкруто принимают решения в обычной жизни, в рабочем контексте будут мастерами прокрастинации. И это реальная проблема, когда фразами типа «надо подумать» мы пытаемся уйти от проблемы, которая, блин, никуда не денется. В итоге в большинстве своём тебе всё равно приходится разбираться с проблемой, просто это будет стоить больше денег и съест больше нервов.

​​Про бесполезную машину Голдберга Если ты хоть раз залипал в ролики в соцсетях, то скорее всего натыкался на видос, где какие-то умельцы (с явным избытком времени) построили безумный механизм: шарики катятся, верёвочки дёргают шестерёнки, ведёрки перевешивают друг друга и т.д., — чтобы просто зажечь лампочку. Так вот, такое творение носит название «машина Голдберга». Это намеренно, часто прикола ради, замороченное устройство, которое выполняет суперпростое действие, но через цепочку сложных взаимодействий. Придумал её Руб Голдберг, который был инженером и по совместительству рисовал карикатуры. И в них он высмеивал изобретателей-усложнителей, изображая всякие заумные изобретения для решения примитивных задач. Тогда шла эпоха индустриализации, поэтому изобретательство было модным — причём к месту и не к месту (как будто сейчас с ИИ по-другому). Время проходит, но мало что кардинально меняется. К сожалению, очень часто сталкиваешься с тем, что в работе люди осознанно или нет строят «бизнес-машины Голдберга». Примеры? Да пожалуйста! Согласования с 10 отделами вместо одного, сложные отчёты, которые никто не читает, длинные цепочки поставок с тучей посредников, процессы, в которых задействована половина команды, и прочие радости. Огромное количество бюрократических процессов в компаниях — это «машины Голдберга», которые, даже создаваясь с лучшими намерениями, в итоге наносят вред эффективности бизнеса. И да, часто такие машины создаются сами собой, особенно когда в процесс изобретения вовлечено много человек. Задача крутого управленца — постоянно задавать вопрос: «А добавляет ли это действие ценности и приближает ли оно к нужному результату?» Если нет, то придётся потратить силы, чтобы придумать, как сделать то же самое проще и быстрее. Короче говоря: не усложняй то, что не нужно, хотя соблазн часто очень велик.

Понятное дело, что когда мы переходим в плоскость бизнеса и управления, закон Паркинсона начинает напрямую влиять на компанейскую эффективность, скорость, затраты и прибыль. Проявляется он в результате совершенно разных действий и решений. Ну вот те, которые лежат на поверхности. 1. Раздувание штата. Вечные дебаты на тему: у нас растёт нагрузка, количество задач или проектов, поэтому давай наймём больше людей. Вроде логично, но очень быстро вместо того, чтобы помогать делать работу быстрее, эта толпа вязнет в согласованиях, обсуждениях, встречах, где основной результат — «надо собраться ещё раз и пообсуждать». В итоге самые простые задачи занимают тучу времени, и лучше не становится от слова совсем. Как бороться: нужен здоровый баланс. С одной стороны, нельзя до бесконечности отрицать необходимость дополнительных ресурсов. С другой — менеджер должен проводить оценку нагрузки (есть клёвые инструменты) и чётко понимать, чем люди будут заниматься и какой от этой роли смысл. Иначе получишь бутылочное горлышко. 2. Имитация бурной деятельности. Не дай бог мы сделаем раньше и нам накинут ещё работы. Вместо этого давай лучше звонков побольше назначим, отчёт придумаем какой-нибудь, начнём создавать проблемы и героически решать. То есть идёт подмена понятий — важен не результат, а процесс. И в этом процессе каждая минутка будет расписана. Некоторые сотрудники вообще достигают невообразимых высот. У меня были люди, которые так душно рассказывали о своей бурной деятельности, что ты начинаешь просто вязнуть в этом болоте и стараешься скорее оттуда сбежать. Чтобы это победить, мне больше всего помогают чётко выставленные цели и KPI, а также регулярный пересмотр плана работы (это о важности 1-1 с сотрудниками). Ну и не бояться в дискуссиях смещать фокус с «захватывающего процесса» на результат и тайминги. 3. Буферы, которых всегда мало. Народ обожает заложить «жирок» в любое действие и проект. Ну и, чтобы быть спокойным, докидывают 50–100% времени «на всякий случай». Ну а дальше включается понимание, что торопиться некуда, и все эти буферы радостно съедаются. В итоге то, что можно сделать за 2 дня в конце, растягивается на 10. Помогает справиться с этим метод «Критической цепи» (одноимённая книжка — просто топ, всем к прочтению) — убирать все локальные буферы, оставляя один общий в конце проекта / большой задачи. Это сокращает потери времени в разы и команду держит в здоровом тонусе, не убивая её перегрузкой и цейтнотом. Понятно, что есть и другие ситуации, но что менеджеру нужно понять: закон Паркинсона — это далеко не про лень сотрудников, а ещё и про неэффективность системы, которая «помогает» нам радостно идти по пути прокрастинации. Если работа заполняет всё отпущенное время — значит, что-то пошло не так во время оценки её трудоёмкости, целей или таймингов.