Глеб Смирнов. Лидерство: Хаос, как метод.

ИИ съедает не рабочие места. Он съедает будущих руководителей. На днях попалась цифра, которая напугала меня куда сильнее очередного прогноза «ИИ оставит всех без работы». 78% HR и talent-лидеров в исследовании Talogy обеспокоены тем, что AI разрушает будущий кадровый резерв руководителей. И если вдуматься — проблема действительно не в том, что ИИ научился писать письма, делать презентации и анализировать таблицы. Проблема в том, что именно он забирает у молодых сотрудников. Вспомните, как мы сами учились работать. Первый отчет — ужасный. Первая презентация — 48 слайдов, потому что «всё важное». Первое письмо клиенту переписываешь семь раз. Первое решение принимаешь полдня, ошибаешься — и потом еще неделю помнишь почему. Нас бесила эта рутина. Но именно внутри нее незаметно происходило обучение. Ты учился отличать важное от мусора. Формулировать мысли. Защищать свою позицию. Ошибаться. Получать по голове. Переделывать. И однажды обнаруживал, что тебе уже можно доверить не Excel — тебе можно доверить решение. А теперь представьте карьеру молодого специалиста сегодня. «Сделай анализ» — ChatGPT. «Подготовь варианты» — Copilot. «Сформулируй выводы» — AI. «Напиши письмо» — AI. «Собери презентацию» — AI. Красота. Эффективность выросла, только есть одна маленькая проблема: а человек-то чему научился? Мы десятилетиями жаловались, что молодые сотрудники слишком долго становятся самостоятельными и наконец нашли решение : Теперь они могут вообще ими не стать. Потому что руководитель появляется не тогда, когда ему дают должность. Он появляется после сотен маленьких решений, ошибок, конфликтов, провалов и ситуаций, где рядом не было кнопки «сгенерировать ответ». И вот здесь начинается самое интересное. Сегодня компании боятся, что ИИ заменит джунов, а через десять лет они вполне могут обнаружить проблему похуже: джунов заменили, а сеньорам взяться неоткуда. И тогда главным дефицитом бизнеса будут уже не знания, не данные и даже не люди, умеющие пользоваться ИИ, а люди, способные сказать: «Я не знаю правильного ответа. Но решение принимать мне. И отвечать за него тоже мне». Пожалуй, именно этому ChatGPT пока учить особенно неудобно.

🔥 ПОРЯДОК УБИВАЕТ БИЗНЕС? Новый выпуск «Известные / Неизвестные» В гостях — Глеб Смирнов, серийный предприниматель, бизнес-консультант и автор новой книги «Хаос вместо правил: лидерство как провокация». Но презентацией книги мы, конечно, не ограничились. Поговорили о том, где лидерство превращается в самодурство, почему порядок иногда мешает бизнесу, можно ли управлять через провокацию и сколько вообще стоит человеку роль лидера. А потом полезли глубже: ошибки, страхи, амбиции, эго и неудобный вопрос — что останется от человека, если убрать бизнес, должности, книги и регалии? Получился разговор не столько о том, как правильно управлять, сколько о том, почему иногда нужно иметь смелость признать: правильного ответа вообще нет. 🎙 Новый выпуск уже доступен: ▶️ YouTube: [ссылка] 🔵 VK Видео: [ссылка] Смотрите. Спорьте. И пишите в комментариях: что опаснее для бизнеса — хаос или руководитель, который уверен, что всё контролирует?

А на каких мультиках выросли вы?

Лидерство начинается там, где страшно Вышла новая книга Глеба Смирнова «Хаос вместо правил: Лидерство как провокация». Это издание для тех, кто готов отказаться от привычных управленческих шаблонов и посмотреть на хаос как на источник возможностей. Эта книга — вызов такой эпохе пассивного ожидания. Мы устали стоять в очереди за «официальным разрешением» действовать. Мы ставим неутешительный диагноз: пассивное ожидание загоняет в ловушку тех, кто мог бы сделать шаг вперед. В этой книге мы предлагаем всем рецепт: хватит ждать. Потому что лидерство всегда сопряжено с риском, а страх неудачи — верный спутник бездействия. Автор не дает универсальных рецептов и теории ради теории. Только реальные истории предпринимателей, только хардкор! Подход Глеба Смирнова провокационный, но тем он и ценен. Не бояться хаоса, а научиться превращать его в управляемую систему — именно в этом эксперт видит возможности для роста. Книга будет полезна и интересна предпринимателям и менеджерам разного уровня, а также всем, кто не боится вызовов и готов обуздать хаос. ❤️ Питер | 🛍 Озон | 🛍 Яндекс Маркет 💙 Наше сообщество ВКонтакте | 💬 Наш канал в MAX

КОНФЛИКТ НАЧАЛСЯ. ВЫ ЕЩЁ НЕ ЗАМЕТИЛИ. Если вам хочется сказать «я вас услышал», собеседник, скорее всего, уже понял обратное. Особенно когда следом идёт «но» размером с квартальный отчёт. В 2020 году в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes вышло [исследование] разговорной открытости. Так учёные назвали способность показать словами, что чужую позицию хотя бы рассмотрели, прежде чем признать ошибочной. Исследователи изучили 585 пар дискуссий редакторов «Википедии». В каждой паре обсуждали одну и ту же статью примерно в одно время. Одна ветка заканчивалась переходом на личности, другая сохраняла рабочий характер. По первым репликам уже можно было предсказать эскалацию. В 60,3% случаев участник, на которого позднее нападали, начинал разговор менее открыто, чем участник похожей спокойной дискуссии. За грубость отвечает грубиян. Но механизм конфликта часто собирают двое. Один говорит как прокурор, второй уже мысленно открывает оружейный шкаф. Затем 771 участнику дали короткую инструкцию из четырёх пунктов: показать, что мысль собеседника понята, найти точку согласия, использовать позитивные формулировки и немного смягчить категоричность. Их ответы оценили ещё 1548 человек с противоположными взглядами. Авторы таких сообщений показались оппонентам более разумными, убедительными и подходящими для дальнейшей работы. Последнего эффекта сами участники не ожидали. Видимо, признать хотя бы пять процентов чужой правоты для многих означает потерять контрольный пакет собственной. Руководители особенно любят считать конфликт решённым сразу после распоряжения. Человек замолчал, написал «принято» и отправился три месяца саботировать решение с безупречной вежливостью. Потому что у конфликта есть содержание и динамика. Содержание составляют цели, ресурсы, роли и интересы. Динамику создают эмоции, обиды, защитные реакции и манипуляции. Первое можно занести в протокол. Второе позже появится в сорванных сроках и фразе «как скажете». На программе [«Управление конфликтами»] с Глебом Смирновым участники учатся различать типы конфликтов, определять стадию их развития, выбирать стратегию поведения, выяснять мотивы другой стороны, работать с эмоциями, манипуляциями и тупиковыми ситуациями. В основе программы деловые игры, реальные кейсы и практика стратегического диалога. Конфликт сам себя не уволит. Если им не управлять, очень скоро он начнёт управлять вами.

100 человек — это круто. Но 6 — это про глубину. Раньше я проводил много классических тренингов. Сейчас мой формат — это чаще стратегические сессии и деловые игры для 100+ человек. Зал, драйв, масштаб. Но на этой неделе случился камерный тренинг для 6 топ-руководителей. И знаете что? Я кайфанул. Тут не было той бешеной энергии толпы. Но была энергия совсем другого уровня — энергия изнутри. Энергия людей, которые точно знают, чего хотят, и готовы копать глубоко. Когда 6 профессионалов собираются не для галочки, а чтобы вместе подумать, поспорить и найти решение — это магия. Тишина в зале, но такой накал мысли, что искры летят. Иногда, чтобы увидеть суть, не нужна толпа. Нужны правильные люди рядом.

Перельман + Astra 6. Кажется, у человечества появился новый тип гения. В 2003 году Григорий Перельман решил гипотезу Пуанкаре — одну из семи задач тысячелетия. Один человек. Годы работы. Отказ от миллиона долларов. Почти идеальный миф о гениальном математике, который запирается в комнате и думает лучше всех остальных. А теперь перенесёмся в 2026-й. OpenAI объявила о решении ещё одной задачи тысячелетия — проблемы Навье—Стокса. Почти 90 лет математики пытались понять, может ли идеально «нормальное» движение жидкости в какой-то момент математически сорваться в сингулярность — состояние, где значения начинают стремиться к бесконечности. Система OpenAI построила доказательство, что такой сценарий возможен. Пока это ещё не официально признанный Clay результат: по правилам института решение должно пройти публикацию, проверку временем и получить широкое признание математического сообщества. (⁠OpenAI) Но меня здесь гораздо больше интересует не математика. Решение искала не одна модель, которой написали: «Ну-ка, реши задачку за миллион». В работе участвовала система примерно из 10 000 параллельных AI-агентов. Они пробовали разные подходы, обменивались промежуточными находками, отбрасывали тупиковые ветки и объединяли перспективные идеи. На результат ушло около 88 часов, ещё 17 часов GPT-6 Astra формализовывала и проверяла доказательство. (⁠OpenAI) И вот тут начинается история уже не про Навье—Стокса. Большинство компаний сегодня используют ИИ примерно так: «Напиши письмо». «Сделай презентацию». «Сократи протокол встречи». Это примерно как купить экскаватор и использовать его, чтобы придерживать дверь. Настоящий сдвиг начинается тогда, когда мы перестаём воспринимать ИИ как одного очень умного помощника и начинаем воспринимать его как организацию цифровых сотрудников. Представьте не одного Copilot, а тысячу агентов, которые одновременно анализируют рынок, конкурентов, клиентов, экономику продукта, законодательство, ошибки прошлых проектов и десятки стратегических сценариев. Одни строят гипотезы. Другие специально пытаются их уничтожить. Третьи считают экономику. Четвёртые ищут то, что забыли первые. А человек уже не «просит ChatGPT придумать стратегию». Он ставит задачу системе. И вот здесь, как мне кажется, для менеджмента начинается довольно неприятный вопрос. Если 10 000 цифровых агентов способны несколько суток подряд атаковать математическую проблему, которую человечество не могло решить десятилетиями, то сколько времени им понадобится, чтобы разобраться с нашим квартальным планированием? Возможно, главная управленческая компетенция ближайших лет — вовсе не умение пользоваться ИИ. А умение правильно формулировать проблемы, которые ему стоит поручить. Потому что ответы он, похоже, скоро будет находить быстрее, чем мы успеваем проводить совещания.

Совершенно неожиданно для меня самого вышла моя книга «Хаос вместо правил: лидерство как провокация». Забегался, закрутился — и даже никому об этом не рассказал. Исправляюсь. Это книга не о том, как вести себя «правильно». Она о том, как смело ломать шаблоны и создавать собственные правила. Для тех, кто устал ждать «подходящего момента», разрешения или назначения. Потому что лидерство рождается не в должности, а в голове — в готовности бросать вызов себе, людям и системам. В книге я разбираю: — почему готовность — иллюзия и действовать нужно прямо сейчас; — как маленькие провокации запускают большие перемены; — почему мотивация приходит после действия, а не до него; — как вдохновлять примером, а не лозунгами; — как сохранить себя на вершине, где порой холодно и одиноко. Без воды — конкретные приёмы и реальные истории предпринимателей. Книга уже доступна в «Читай-городе»: Буду рад, если заглянете. А если прочитаете — обязательно напишите, что откликнулось, а с чем захотелось поспорить. Мне действительно интересно.

СРЕДНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ВСЁ. На днях Uber объявил о сокращении около 3 300 сотрудников — примерно 10% штата. Менеджерских позиций станет меньше примерно на 20%, число микрокоманд сократят почти вдвое. Цель прекрасная: сделать компанию «проще и быстрее». Средний менеджмент вообще умирает красиво. Сначала компания годами выращивает тимлидов, руководителей групп, директоров и директоров директоров. Потом нанимает консультантов, которые за стоимость небольшого роддома сообщают сенсацию: «У вас слишком много начальников». Руководство потрясено. Кто мог это сделать? Начинается оптимизация. Менеджеров сокращают, команды укрупняют, структуру делают плоской. Слово «увольнение», конечно, не используется — мы не варвары. Это delayering. Человек не потерял работу, его просто аккуратно удалили из организационного слоя. Как опухоль. А потом выясняется, что вместе с начальником почему-то не исчезли постановка задач, приоритеты, конфликты, контроль сроков, развитие людей и необходимость объяснять двум департаментам, почему всё не может быть «приоритетом №1». Теперь этим занимается команда. Сама. Потому что она зрелая. Корпоративный язык вообще способен превратить любой ** в достижение. Добавили денег — повышение. Добавили ответственности без денег — развитие. Уволили начальника и раздали его работу команде — empowerment. Никто не понимает, кто принимает решение, — культура предпринимательства. Никто не хочет за него отвечать — agile. Через полгода внезапно оказывается, что сотрудники половину дня проводят на синках, новички никому не нужны, отделы воюют между собой, а топ-менеджмент погружается в вопросы, о существовании которых раньше счастливые люди даже не подозревали. И рождается революционная идея: нам нужен человек, который будет координировать работу, расставлять приоритеты, разрешать конфликты и отвечать за результат. Назвать его менеджером нельзя. Менеджеров мы только что похоронили. Поэтому появляется Cross-Functional Performance & Enablement Lead. То есть начальник. Только дороже, с английским названием и лёгким ПТСР после трёх трансформаций. Плохой менеджер действительно не нужен. Это дорогостоящий маршрутизатор электронной почты: переслал вниз, собрал ответы, переслал наверх и вечером страшно устал от лидерства. Но хороший менеджер принимает на себя организационный хаос, чтобы остальные могли нормально работать. И иногда совершает высшую форму управленческого мужества — говорит своему начальнику: «Нет, это *****». Поэтому удалить строчку из оргструктуры легко. Удалить функцию управления — нет. Если после сокращения менеджера его работу начинают выполнять восемь человек по вечерам, вы не победили бюрократию. Вы просто сделали её распределённой. Корпоративный мир двадцать лет учил руководителей делегировать. Кажется, наконец научились. Они делегировали самих себя.

Вашу маму и там и тут