Канал Владимира Туровцева

Друзья - наш эфир начинается ВК RuTube

Обратная связь или как мы слушаем рынок На прошлой неделе Банк России снизил ключевую ставку на 0,25%. Рынок ждал 0,5% и отреагировал падением индекса МосБиржи почти на 2%. На первый взгляд – можно увидеть в этом стандартную техническую корректировка. Но если присмотреться, это хороший кейс про то, как мы собираем обратную связь и принимаем решения в условиях неопределенности. В управлении есть правило: ты можешь игнорировать мнение рынка, но рынок не игнорирует твои решения. Особенно если за рынком стоят не абстрактные цифры, а 40+ млн физических лиц-инвесторов, которые голосуют рублем, и крупнейшие компании страны. И это не абстрактная ЦА - мы говорим о людях, которые самым непосредственным образом вкладываются в экономику страны При этом я посмотрел, на основе каких данных принималось решение. В качестве одного из аргументов ЦБ привел «инфляционные ожидания населения». Источник — опрос компании ООО «инФОМ» с выборкой в 2000 человек. Это менее 0,02 % населения страны. При этом непонятно , как учли мнение 40 млн инвесторов (около 50% трудоспособного населения страны) и крупнейшего бизнеса, чьи действия ежедневно отражаются в индексе МосБиржи. Если эти исследования проводятся "по телефону", то вряд ли среди целевой группы будет много людей, которые будут отвечать на незнакомые звонки, да ещё и на домашний номер. Как в старом анекдоте - "они все были на работе"... А ведь индекс МосБиржи – это не просто график. Это 40+ эмитентов, создающих ВВП, это юрлица, управляющие капиталом, и физлица, которые выбирают, куда вложить свои сбережения. Это репрезентативная рыночная выборка, которая говорит на языке денег, а не анкет или опросов. Я ни в коем случае не критикую решение ЦБ – у них своя логика, свои модели, свои данные. Да и кто я в масштабах ЦБ, меня даже нет на их "картах", в их масштабе. Но как управленец я всегда задаю вопрос: «А насколько репрезентативны данные, на которых мы строим прогнозы?». В принципе, всегда неплохо анализировать и задавать дополнительные вопросы, причем это касается и ситуаций, где все выглядит хорошо. В любом случае – верим в выбранную стратегию и то, что все под контролем. Но при этом, я бы все-таки расширял выборки, а также задался бы вопросом качества этой выборки - чтобы исключить ситуацию с “ключами и фонарем” – “ищем там, где светлее”. В любом случае есть хороший индикатор - общее падение рынка. Пока тут, к сожалению, “стабильность”. Мне кажется, у нас есть возможность сделать процесс более открытым. Например, регулярно запрашивать мнение инвесторов через инфраструктуру Мосбиржи. Через мобильные приложение банков - там короткое плечо до квалифицированных инвесторов. Это не сделает рынок предсказуемым, но хотя бы покажет, что его слышат. Потому что компании и инвесторы – это те, кто создает экономику здесь и сейчас. И когда они разочарованы, они просто перестают вкладываться. И уходят в кэш или в другие рынки. На бирже распродажи после решения на ставке выросли на 70% - люди не верят, что смогут заработать. И дело тут не в показателях ставки, не в этих магических “цифрах”. Важно всегда не забывать про доверие. MAX|VK

Последние события вокруг Ирана заставили обсуждать эту ситуацию даже далеких от военной и политической тематики. Если посмотреть на происходящее с управленческой точки зрения, то наиболее интересный вопрос для меня звучит так: Почему, имея возможность быстро двигаться к силовому сценарию, стороны продолжали оставлять пространство для сделки? На мой взгляд, причина проста. В сложных конфликтах время само по себе становится ресурсом. Очень часто со стороны кажется, что решение нужно принимать немедленно. Но в реальной политике и геополитике пауза нередко оказывается отдельным инструментом управления ситуацией. Для любой крупной державы проблема заключается не только в достижении результата, но и в стоимости этого результата. Военная операция может быть успешной с военной точки зрения и крайне невыгодной с экономической или политической. И наоборот, компромисс, который выглядит слабостью сегодня, через несколько месяцев может оказаться вполне рациональным решением. Поэтому сейчас создается впечатление, что все стороны пытаются выиграть не только пространство, но и время. Ирану необходимо время для адаптации экономики и внутренней политической системы. США - для оценки последствий любого сценария и формирования переговорной позиции. Другим странам - для понимания, куда вообще движется ситуация. В таких условиях заявления сторон часто оказываются частью переговорного процесса, а не отражением реальных намерений. Тем более в современном мире “войны в информационном пространстве”. Есть еще один важный момент. В современном мире политические лидеры сталкиваются с той же проблемой, что и руководители крупных компаний. Если публично заявлена амбициозная цель, от нее становится сложно отказаться без потери репутации. Поэтому иногда переговоры идут не столько вокруг содержания сделки, сколько вокруг возможности представить ее как победу для всех участников процесса. Интересно и другое. Многие аналитики пытаются ответить на вопрос, будет ли сделка или будет ли эскалация. Мне кажется, что это неправильная постановка вопроса. История показывает, что очень часто происходят оба процесса одновременно. Стороны усиливают давление именно для того, чтобы потом улучшить свои позиции на переговорах. При этом смотря на это с одной точки зрения, кажется, что эскалация неизбежна, причем к выборам, т.е. где-то в сентябре. Но с другой не исключаю, что мистер MAGA как обычно всех “кинет”. Очень напоминает Паниковского, который хочет всех купить и снова продать, но уже дороже. В любом случае, после подписание сделки, которая выглядит так себе для США, нужно будет переключать внимание общественности на другой “игровой стол”. А вот кому повезет - Кубе или Украине - вопрос открытый. Если смотреть на ситуацию шире, то главный урок здесь, пожалуй, не про Ближний Восток. Он про управление в условиях высокой неопределенности. Когда ставки высоки, а последствия трудно просчитать, скорость принятия решения становится важной, но еще важнее способность не принимать решение раньше времени. Откладывая ошибку, повышается вероятность поступить верно. Иногда руководитель выигрывает не потому, что действует быстрее всех. А потому, что правильно выбирает момент для действия. И это касается не только государств, но и бизнеса. MAX|VK

Друзья, важная новость! 24 июня (следующая среда) в 16:00 проведем новый прямой эфир. Тема, которую затронем, сегодня становится все актуальнее для руководителей - управление командами, в которых работают представители разных поколений. Иксы, миллениалы, зумеры, а скоро и альфы. У каждого поколения свой жизненный опыт, отношение к работе, мотивация и ожидания от руководителя. То, что отлично работало некоторое время назад, сегодня может вызывать недоумение или даже сопротивление. На эфире поговорим: – существует ли на самом деле конфликт поколений – почему одни и те же управленческие подходы работают по-разному – как мотивировать сотрудников разных возрастов – почему зумеры не такие «ленивые», как о них принято говорить – и какие компетенции руководителя становятся ключевыми в новой реальности Если есть вопросы по теме - присылайте в Цифровой дубль. Все вопросы разберем в эфире

Стартовал чемпионат мира по футболу. В этот раз в целых трех странах, одна из которых США. Одна из самых технологичных стран, однако для них футбол - даже не в пятерке рейтинга популярности. Посмотрим, насколько неоднозначная конструкция будет успешна с организационной точки. Впрочем, поговорить я хотел немного о другом. Когда-то я сам играл на любительском уровне и всегда с интересом наблюдал не только за игроками, но и за работой тренеров. Потому что хороший футбол очень похож на управление компанией. Когда смотришь матч по телевизору, кажется, что результат делают звезды на поле. Нападающий забил, вратарь спас, полузащитник отдал голевую передачу, а защитник оказался в нужном месте. Но если копнуть глубже, становится понятно, что даже самый талантливый состав далеко не всегда становится победителем. В бизнесе такая же история. Можно собрать сильных специалистов, нанять дорогих экспертов, пригласить лучших менеджеров на рынке. Но это еще не гарантирует результат. Мне всегда нравилась фраза: «Команда звезд не всегда становится звездной командой». На мой взгляд, одна из главных задач тренера - создать систему, в которой сильные стороны игроков усиливают друг друга. Тренер не выходит на поле (хотя иногда желание видно) и не забивает голы сам. Он определяет тактику, распределяет роли, помогает игрокам взаимодействовать и принимать правильные решения в условиях давления и ограниченного времени и делает корректирующие воздействия в раздевалке во время перерыва. Знакомо, правда? Практически любое описание работы современного руководителя. Еще одна интересная параллель. Во время матча тренер редко может полностью контролировать происходящее. После стартового свистка игра начинает жить своей жизнью. Можно скорректировать тактику, сделать замену, подсказать команде направление. Но невозможно управлять каждым действием каждого игрока. Именно поэтому лучшие тренеры строят не зависимость от себя, а систему принятия решений на поле. Лучшие руководители делают то же самое. Есть и другая сторона. Когда команда проигрывает, многие начинают искать виноватого среди игроков. Но опыт показывает, что системные проблемы редко решаются заменой одного человека. Если команда регулярно допускает одни и те же ошибки, вопрос обычно не только к исполнителям. Это уже вопрос к системе управления - вопрос к “тренеру” Наверное, поэтому я всегда считал, что работа руководителя намного ближе к работе главного тренера, чем многие думают. Не обязательно быть лучшим игроком на поле. Гораздо важнее уметь собрать людей вокруг общей цели, помочь им раскрыть сильные стороны и создать условия, в которых команда сможет показать свой максимум. Потому что чемпионаты выигрывают не отдельные звезды. И компании, кстати, тоже. Пишите моему цифровому дублю за кого болеете на ЧМ. Подписывайтесь на канал в MAX

Сегодня День России. Мы живем в стране с огромной историей, сильным культурным наследием и очень непростой судьбой. За многие столетия Россия проходила через разные эпохи - периоды роста и кризисов, побед и тяжелых испытаний. Менялись поколения, государственный строй, технологии и уклад жизни, но каждый раз страна находила в себе силы двигаться дальше. Наверное, именно это качество я считаю одним из самых важных. Умение проходить через сложные времена, адаптироваться к новым условиям и сохранять способность развиваться. При этом величие страны определяется не только территорией, ресурсами или экономикой. Оно складывается из людей, их труда, культуры, науки, искусства, инженерной мысли и способности создавать что-то значимое для будущих поколений. Сегодня особенно хочется пожелать того, что всегда было важно для любого общества - стабильности, взаимного уважения и возможности спокойно строить будущее. Чтобы люди могли работать, создавать семьи, воспитывать детей, реализовывать идеи и проекты, радоваться жизни. С праздником вас. С Днем России 🇷🇺

Скажу пару вещей про ПМЭФ-2026. Каждый год после форума интересно не столько то, что сказали со сцены, сколько то, что осталось между строк. И вот здесь получается любопытная картина. С одной стороны, традиционно много разговоров про технологии, ИИ, цифровизацию, импортозамещение, новые инвестиционные проекты и точки роста. Все это важно и правильно. С другой стороны, на многих сессиях отчетливо звучала совсем другая тема - замедление инвестиций, высокая стоимость капитала и растущая сложность бизнеса. Даже представители крупнейших компаний открыто говорили о сокращении инвестиционных программ, падении спроса и необходимости пересмотра текущих экономических подходов. Отдельно обратил внимание на выступления Алексея Мордашова. На мой взгляд, важным сигналом было нескрываемое озвучивание проблем - про сокращение инвестиционной программы на 24% и падение спроса на сталь на 30%. Если уж лидеры одной из основных отраслей так сокращаются, что же ждать от МСП. Еще один момент - отношение к МСП. Если смотреть на многие дискуссии последних лет, складывается ощущение, что малый и средний бизнес часто воспринимается как некий вспомогательный элемент экономики, хотя именно он обеспечивает гибкость, конкуренцию и значительную часть предпринимательской инициативы. При этом проблемы МСП регулярно оказываются где-то во второй половине повестки. Тем более при неподъемной цене участия для МСП. Были и более символичные истории. Например, обсуждение отечественного мессенджера MAX на фоне новостей вокруг его доступности и общей дискуссии о цифровом суверенитете. История показательная. Технологическая независимость - важная цель, но доверие пользователей не создается административными решениями. Его нужно заслужить качеством продукта, удобством и понятной ценностью для людей. Если попробовать сформулировать главный вывод ПМЭФ-2026, то для меня он выглядит так. Мы все больше говорим про технологии, искусственный интеллект и цифровое будущее. Но фундаментальные вопросы остаются прежними: инвестиции, производительность труда, качество управления, условия для предпринимательства и способность бизнеса планировать хотя бы на несколько лет вперед. Именно эти темы, как мне показалось, в этом году были гораздо важнее большинства красивых стендов и презентаций. А вы что считаете главным итогом ПМЭФ-2026? Пишите цифровому аватару

Хочу поговорить про увольнения, эта история вообще частенько мелькает в новостях и заголовках статей в последнее время, поэтому закину пару своих мыслей. Когда из компании увольняется сотрудник, первая мысль, которая может возникнуть у руководства - мало денег. В целом, иногда это действительно так, с этим сложно спорить. Но за годы работы я заметил интересную закономерность: самые сильные сотрудники далеко не всегда уходят из-за денег. Более того, часто первыми уходят именно те люди, которых хотелось бы сохранить. Почему так происходит? Ну, смотрите - сильные специалисты обычно обладают одной особенностью - у них есть выбор. Они востребованы на рынке, быстро учатся и достигают результат. Поэтому они гораздо раньше начинают замечать проблемы, которые остальные готовы терпеть годами. Например, отсутствие развития. Для многих людей работа - это не только зарплата. Это еще и рост компетенций, новые задачи, возможность влиять на результат. Если человек несколько лет делает одно и то же, его мотивация начинает постепенно снижаться. Вторая причина - отсутствие смысла. Очень сложно сохранять вовлеченность, когда не понимаешь, зачем делаешь свою работу. Особенно это касается сильных специалистов. Они хотят видеть связь между своими действиями и результатом компании. Если такой связи нет, возникает ощущение работы ради процесса. Третья причина - качество управления. Микроменеджмент, постоянное изменение приоритетов, отсутствие обратной связи, бесконечные совещания без решений. Парадокс в том, что слабые сотрудники часто адаптируются к подобной среде лучше сильных. А вот люди, привыкшие работать на результат, начинают воспринимать это как ограничение. Есть еще один важный сигнал. Когда из компании уходят лучшие сотрудники, проблема редко бывает в конкретном человеке. Чаще всего это симптом системы. Как температура у человека не является болезнью сама по себе, так и увольнение сильного сотрудника зачастую говорит о более глубоких причинах. Поэтому руководителю полезно задавать себе вопрос не почему человек ушел, а почему он не захотел остаться. Ответы иногда оказываются очень интересным :)). На мой взгляд, удержание сильных людей начинается не с повышения зарплаты. Оно начинается с понятных целей, возможности развиваться, нормальной обратной связи и ощущения, что твоя работа действительно имеет значение. Все остальное - уже следствие. А как вы считаете, почему чаще всего уходят лучшие сотрудники? Подписывайтесь на канал в MAX

В прошлых постах писал про SPOD, VUCA и BANI. Повторюсь, мир стал менее предсказуемым, более хрупким и гораздо более тревожным. И это меняет не только стратегии компаний, но и требования к самим руководителям. Еще несколько десятилетий назад лидерство во многом строилось вокруг экспертизы и контроля. Предполагалось, что руководитель знает ответы, принимает решения и распределяет задачи. Во многом именно поэтому многие компании десятилетиями существовали в логике директивного управления. Пока среда была относительно стабильной, такой подход неплохо работал. В условиях высокой неопределенности возникает проблема. Руководитель больше не знает ответы на все вопросы. Изменения происходят слишком быстро, объем информации слишком велик, а последствия решений становятся все менее предсказуемыми. Попытка сохранить полный контроль начинает приводить к обратному эффекту - перегрузке руководителя, снижению скорости принятия решений и потере инициативы внутри команды. Руководитель становится узким местом системы. На первый план начинают выходить совсем другие компетенции. Первая из них - эмоциональный интеллект. Не в популярном понимании «быть добрым и всех понимать», а в способности управлять собственным состоянием и понимать состояние других людей. Учитывать эту информацию в работе при планировании и реализации планов. Команда быстро считывает эмоции руководителя. Если лидер находится в постоянной тревоге, раздражении или панике, организация начинает копировать это поведение. Если же руководитель сохраняет спокойствие даже в сложной ситуации, это становится дополнительным фактором устойчивости всей системы. Вторая компетенция - стрессоустойчивость. Причем не как способность бесконечно терпеть нагрузку, а как умение сохранять качество решений под давлением. Сегодня руководителю приходится работать в условиях постоянных изменений, дефицита информации и противоречивых сигналов. И чем выше уровень управления, тем сильнее это ощущается. Третья компетенция - фасилитация. Все чаще задача руководителя заключается не в том, чтобы самому придумать лучшее решение, а в том, чтобы создать условия, при которых команда сможет найти его самостоятельно. Правильно организованное обсуждение, мозговой штурм, стратегическая сессия или рабочая группа нередко дают результат лучше, чем самый сильный индивидуальный эксперт. И точно лучше директивного управления. Получается интересный парадокс. Чем сложнее становится мир, тем меньше лидер должен быть «главным человеком с ответами» и тем больше - человеком, который помогает другим находить эти ответы. На мой взгляд, именно в этом направлении сегодня развивается лидерство. Не контроль каждого шага, а создание среды, в которой люди способны эффективно работать даже в условиях высокой неопределенности. Именно поэтому эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость и навыки фасилитации постепенно перестают быть дополнительными компетенциями. Они становятся базовыми инструментами современного руководителя. Готовы поделиться идеями? Пишите моему цифровому дублю.

Пару недель назад участвовал в комиссии по защите дипломных работ MBA. Каждый раз в таких историях наблюдаю один и тот же феномен. Многие начинают серьезно заниматься дипломом буквально в последние недели перед защитой. А ведь большинство слушателей учатся осознанно. Это же не школа, где тебя отправили родители, и не институт, куда надо поступить, “чтобы найти себя в жизни”. В бизнес-образовании человек сам принимает решение, сам платит деньги (ну или договаривается с работодателем), сам выделяет время и понимает, зачем ему нужен результат. Именно поэтому мне так нравится работать в этой среде. Но проблема прокрастинации есть и здесь. Проблема в том, что многие до сих пор воспринимают ее как лень. На мой взгляд, в большинстве случаев это не так. Очень часто прокрастинация возникает там, где задача большая, сложная и имеет высокий уровень неопределенности. Мозг не любит неопределенность. Ему гораздо проще ответить на письмо, провести совещание или решить десять мелких вопросов, чем сесть за работу, результат которой появится только через несколько месяцев. Квадрат “срочно и важно” это прям находка для нашего мозга :) Получается интересная ловушка. Человек весь день занят, постоянно что-то делает, но к действительно важной задаче не приближается. И вот на примере дипломов это особенно заметно. Работа кажется большой. Нужно провести анализ, собрать материалы, сформулировать выводы. До дедлайна еще далеко. В результате мозг постоянно находит рациональные объяснения, почему начать можно “чуть позже”. Тема непонятна, надо подумать, нужен план исследований, завтра тоже отличный день… Потом неожиданно остается месяц. Затем две недели. И внезапно задача, на которую был выделен значительный срок 3-6 месяцев, начинает выполняться в авральном режиме. Стоит признать, что подобная история происходит не только с дипломами. Стратегии компаний, проекты цифровой трансформации, развитие новых продуктов, обучение сотрудников - все это регулярно становится жертвой прокрастинации. И это не потому, что люди ленивые, а потому, что важные задачи редко требуют немедленной реакции. Они требуют системной работы. Поэтому один из самых полезных управленческих навыков - научиться отличать срочное от важного.Телефон звонит - это срочно. Письмо в почте - выглядит срочно. Сообщение в мессенджере - кажется срочным по привычке. А вот стратегия, диплом, развитие команды или новая компетенция не кричат о себе. Они просто влияют на ваше будущее. И сильно влияют. Если постоянно откладывать важное ради срочного, через несколько лет можно обнаружить, что времени было потрачено много, а изменений произошло мало. Наверное, поэтому хороший руководитель управляет не только задачами, но и собственным вниманием. Потому что именно внимание определяет, чему мы отдаем свое время. А время, как известно, единственный ресурс, который невозможно восполнить. Никто и никогда не продаст вам вчерашний день… Пишите цифровому дублю свои методы решения с прокрастинацией