Воробьев Михаил I Навигатор для предпринимателя

Слепые зоны вашего бизнеса: живые разборы со мной Чаще всего бизнес застревает не потому, что собственник мало думает о развитии. Наоборот, идей, гипотез и решений обычно много. Но изнутри не всегда видно, что действительно мешает бизнесу двигаться дальше. Часто причина в слепых зонах: — решений, принятых в одиночку, — стратегии, которая остается в голове собственника и не превращается в систему управления, — операционки, за которой не видно настоящих узких мест бизнеса, — расходов, которые стали привычными, но давно не создают ценность для клиента, — роста выручки, за которым незаметно падает прибыльность. Я провожу много встреч, стратегических сессий и разборов с предпринимателями. И чем больше я это делаю, тем яснее понимаю: иногда один честный разбор реальной ситуации дает больше, чем месяцы размышлений внутри своей команды. Потому что со стороны часто быстрее видно, где бизнес теряет деньги, где собственник сам стал ограничением для роста, где стратегия не до конца собрана, а где проблема вообще не там, где ее привыкли искать. Поэтому хочу запустить открытый формат живых разборов для тех, кто готов честно поговорить о своей ситуации в бизнесе. Формат такой: — мы проводим с вами индивидуальный разбор, который занимает 30-40 минут, — вместе находим узкие места, которые мешают бизнесу двигаться быстрее; — я помогаю определить точки роста и сформировать конкретный пошаговый план дальнейших действий. Важный момент: наша встреча будет записана и опубликована в открытом доступе, чтобы другие предприниматели тоже могли увидеть разбор реальной ситуации и забрать для себя полезные идеи. Почему это будет открыто? Потому что я верю, что реальные кейсы предпринимателей могут быть полезны не только одному собственнику, но и всей среде. У многих бизнесов сегодня похожие вызовы: падает прибыльность, растут расходы, команда не всегда тянет новый уровень, рынок меняется, старые решения перестают работать. И когда один предприниматель честно показывает свою ситуацию, десятки других могут увидеть в ней отражение своих проблем. Для меня это вклад в общее развитие предпринимательства. Если вы готовы быть откровенными, рассказать про ситуацию в своем бизнесе и получить разбор, который потом смогут посмотреть другие предприниматели, я с удовольствием помогу. Сейчас я ищу двух участников для первых открытых разборов. Важно: формат рассчитан на собственников компаний с выручкой от 300 млн рублей. Если вам интересен такой формат, заполните, пожалуйста, анкету по ссылке: https://forms.yandex.ru/cloud/6a3be1ece010db82662682b3 Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Ребята, на прошлой неделе я рассказывал про годовую программу «Курс на прибыль». И хочу еще раз пояснить, почему для меня этот формат важен. Я часто вижу одну и ту же ситуацию: предприниматель приходит на квартирник, стратегическую сессию или разбор, получает инсайт, видит, где в бизнесе теряется прибыль, понимает, что нужно пересобрать экономику, а потом возвращается в операционку. Начинаются текущие задачи, встречи, клиенты, сотрудники, срочные вопросы. И через какое-то время этот инсайт остается просто инсайтом. Потому что одно дело — увидеть проблему и понять, что нужно менять. И совсем другое довести это до конкретных решений, процессов и изменений внутри компании. При этом прибыль важна не только как источник дивидендов для собственника. Прибыль — это еще и запас прочности бизнеса. Чем бизнес прибыльнее и эффективнее, тем он устойчивее к любым колебаниям рынка: снижению спроса, росту затрат, изменению условий, ошибкам в управлении или внешним кризисам. А когда прибыльность низкая, компания становится хрупкой. Даже небольшое изменение на рынке может поставить под угрозу ее стабильность, управляемость и способность развиваться дальше. И как раз для этого я запускаю годовую программу. Не просто дать вам несколько идей, а пройти вместе весь этот путь — по этапам, последовательно, от понимания до реального внедрения в ваш бизнес. Мы вместе: 🔘Смотрим на реальную картину в цифрах. 🔘 Разбираем, где создается прибыль, а где она теряется. 🔘 Смотрим продукты, направления, процессы, затраты, команду, капитал. 🔘 Принимаем решения. А дальше, самое главное, постепенно внедряем эти решения в вашу систему управления. И годовая программа «Курс на прибыль» — это возможность не просто подумать о будущем, а начать его формировать. Сейчас рынок меняется быстро. Многие бизнесы уже закрываются, другие пока держатся, но теряют прибыль, маржу и управляемость. В такой ситуации выживут те, кто успеет вовремя адаптироваться и поймет какие продукты зарабатывают, а какие съедают маржу, где сократить лишние затраты, где перестроит процессы. Потому что управление прибыльностью — это про то, чтобы сделать бизнес более сильным, предсказуемым и устойчивым. Поэтому сейчас важно не ждать, куда рынок вынесет компанию, а трезво посмотреть на бизнес и начать управлять его прибыльностью. Уже трое предпринимателей приняли решение двигаться по этой программе и пересобирать свой бизнес. Для меня это очень важно. Значит, вокруг программы начинает формироваться правильное поле из людей, которые понимают ценность такой работы. Первый поток стартует в сентябре 2026 года. Вход в программу будет через личное собеседование со мной, потому что такая среда работает только тогда, когда уровень участников совпадает, и у каждого есть близкие по масштабу задачи, вопросы и вызовы. Сейчас открыта предзапись. Если вы чувствуете, что уже много раз понимали, что нужно менять в бизнесе, но до реального внедрения не доходили — возможно, сейчас как раз время пройти этот путь вместе. Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

За последние недели у меня было много стратегических сессий, встреч с предпринимателями и разборов реальных бизнесов. Возможно, в одном из этих кейсов вы узнаете свой бизнес или запрос, с которым сейчас сами разбираетесь: — где теряется маржа, — почему оборот есть, а прибыли нет, — как выйти из операционки, — что делать с разросшимся ассортиментом, — где искать новую точку роста. Собрал несколько таких разборов и мыслей в одном дайджесте 👇 🔴 Бизнес не должен держаться только на энергии основателя В этом кейсе разбираем, как предпринимателю выйти из операционки и построить систему, в которой команда, процессы и культура начинают работать на рост. 🔴Зачем сильному бизнесу взгляд со стороны Даже в крупной компании с командой и процессами собственник может перестать видеть очевидные точки роста. В этом кейсе как одна стратегическая сессия помогла найти новое направление внутри дистрибуции, пересобрать работу с клиентами и увидеть дополнительные +500 млн ₽ в год. 🔴Перегруженный ассортимент очень часто не усиливает бизнес, а размывает его. Разбираем, почему 20% позиций часто дают основную прибыль, а остальной ассортимент замораживает деньги, усложняет управление и съедает маржу. 🔴Как именно ваш продукт решает проблему клиента Сильный продукт не усложняет жизнь клиенту, а убирает лишние действия из привычной цепочки. На простом примере разбираю, как бизнес выигрывает, когда находит более быстрый, удобный и дешевый способ решить массовую проблему. 🔴Где на самом деле создается ценность для клиента? Рост часто упирается не в качество продукта или команды, а в само место компании в цепочке создания ценности. Когда предприниматель видит всю логику индустрии, становится понятно, где находятся деньги, контроль над клиентским опытом и следующая точка роста. 🔴Сначала боль клиента, потом продукт и маркетинг Кейс про предпринимателя из медицинского бизнеса, который хочет перейти от успешной клиники к более широкой теме здоровья и долголетия. Разбираем, почему большую идею важно отделить от текущего бизнеса, найти реальную боль клиента, протестировать продукт, посчитать экономику и только потом масштабировать. 🔴Почему 1,2 млрд выручки не гарантируют прибыль Кейс про торговую компанию, где большой оборот начал скрывать падение прибыльности. Разбираем, как складские запасы, кредитная нагрузка, слабая оборачиваемость и неправильная аллокация затрат могут съедать бизнес, даже если продажи и клиенты есть. Если хотите так же разобрать свою компанию, увидеть, где теряются деньги, где не хватает управляемости и какие решения могут повлиять на прибыль — напишите моему менеджеру @Vorobyovteam и приходите на стратегическую сессию. Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Икигай компании Сейчас многие предприниматели работают над личной стратегией и ищут свой Икигай — японскую концепцию, которую можно просто объяснить как точку пересечения 3 вещей (см. картинку 2): 🔘 Смысл — делать что-то полезное для мира. 🔘 Счастье — получать от этого удовольствие. 🔘 Успех — получать за это вознаграждение. Но мне кажется, что важно говорить не только о личном Икигае предпринимателя, но и об Икигае компании, на бизнес-языке это называется Product-Market Fit (см. картинку 1) Компания устойчиво развивается и получает шанс на долгосрочное успешное будущее, когда сходятся три элемента: — клиентам действительно нужно то, что вы делаете, и они готовы за это платить; — вы умеете делать это качественно и лучше других; — в этой модели есть экономика, которая позволяет формировать прибыль. Потому что мало просто решать проблему клиента. Важно понимать, за счет чего компания создает добавочную стоимость и может устойчиво зарабатывать: технологии, низкой конкуренции, сильного преимущества или другой экономической логики. Интересно, Product-Market Fit перекликается с теорией трех кругов Джима Коллинза из книги «От хорошего к великому» (см. картинку 3): — что вас действительно волнует; — в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире; — на чем основывается ваша экономическая модель. Первый круг — «что вас действительно волнует» — для компании это не просто интерес собственника, а смысл компании: какую проблему клиента бизнес хочет решать. Если перевести три круга Коллинза на язык бизнеса, получится так: 🔘 Смысл — какую проблему клиента мы решаем. 🔘 Мастерство — что мы умеем делать действительно хорошо. 🔘 Экономика — где за это готовы платить деньги. На пересечении этих трех элементов и находится Икигай компании — Product-Market Fit. Стартапы живут именно в этой логике. Они с первого дня ищут Product-Market Fit: тестируют гипотезы, запускают продукт, ошибаются, меняют решение и снова проверяют рынок. Когда его нашли, начинают расти, привлекать финансирование, масштабироваться. Но поиск не заканчивается. Стартапы постоянно проверяют: — не изменился ли рынок; — не изменилась ли потребность клиента; — работает ли юнит-экономика: зарабатывает ли компания на каждом продукте и клиенте; — не появился ли новый Product-Market Fit, который позволит расти быстрее. Для стартапа это нормальная культура — постоянно уточнять и удерживать свой Икигай компании. Но, к сожалению, с бизнесами, которые существуют 10–15 лет, часто происходит другое. На старте основатель хорошо чувствует продукт: понимает клиента, его боль, ценность решения и то, за что клиент готов платить. Потом бизнес растет, появляются отделы, процессы, регламенты, уровни управления. Компания становится сложнее, а продуктовый фокус постепенно размывается. Формально бизнес продолжает работать: продает, производит, обслуживает клиентов. Но фокус смещается. Сначала она наведена ровно в центр — туда, где пересекаются потребность клиента, сильные стороны компании и деньги. А потом картинка постепенно становится менее четкой. Компания может по-прежнему делать что-то полезное, но недостаточно хорошо. Или делать хорошо, но без нормальной экономики. Или производить то, что умеет, хотя рынок уже изменился. Мне кажется, снижение прибыльности во многих бизнесах часто связано именно с этим, потому что Компания перестала регулярно возвращаться к своему Product-Market Fit. К своему Икигаю. Поэтому стратегию важно строить не только от желаний собственника и не только от того, что бизнес исторически привык делать. Важно постоянно пересобирать три круга: — какую проблему клиента мы сегодня решаем; — что мы умеем делать качественно; — где находится экономическая модель, в которой за это платят. Задача собственника и команды — регулярно возвращать компанию в фокус пересечения этих трех кругов. Именно там появляется долгосрочный рост выручки, прибыли и ценности для клиентов. Это и есть Икигай компании, и именно об этом мы будем говорить на годовой программе. Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

🧭ГОДОВАЯ Ребята, я давно думал о формате, в котором смогу не просто провести стратегическую сессию или дать предпринимателю несколько инсайтов, а идти рядом с ним достаточно долго. Потому что стратегия не реализуется за один день. Невозможно за одну встречу: — пересобрать экономику бизнеса, — внедрить P&L по продуктам, — разобраться с юнит-экономикой, — увидеть, где теряется маржа, — выстроить систему управления, которая реально влияет на прибыль. Для этого нужно время. Поэтому я запускаю годовую программу «Курс на прибыль». Это формат для тех, кто серьезно и надолго хочет зайти в работу над своим бизнесом и целый год системно работать над экономикой своей компании, внедрять инструменты и считать результат в рублях. Мы будем разбирать: 🔘 где в бизнесе реально создается прибыль 🔘 какие продукты и направления зарабатывают, а какие уничтожают маржу 🔘 почему выручка может расти, а прибыль нет 🔘 какие процессы стоят дороже рынка 🔘 как управлять Cash Flow и доходностью капитала 🔘 какие «кубики» ценности стоит оставить внутри, а какие можно отдать наружу 🔘 как принимать решения на основе цифр, а не ощущений В программе будет: ✔️ 4 очных модуля по 2 дня в Москве, ✔️12 онлайн-сессий, ✔️куратор-финансист, ✔️ИИ-ассистент, ✔️закрытая группа собственников, ✔️ работа с вашими реальными цифрами. По сути, это год, в котором вы не просто думаете о стратегии, а постепенно внедряете ее в бизнес. 🗓 Первый поток стартует в сентябре 2026 года. Сейчас открываю предзапись. Если вы чувствуете, что вам важно навести порядок в экономике бизнеса, увидеть реальную картину по продуктам, прибыльности, затратам и капиталу — заполните анкету предзаписи После анкеты мы договоримся о личной 30-минутной онлайн-встрече со мной, где посмотрим: — подходит ли вам программа, — на каком этапе сейчас ваш бизнес, — какие задачи нужно решать в течение года. И я расскажу про формат, тарифы и условия участия. Анкета предзаписи — по ссылке ниже 👇

Российскому предпринимателю везет У нас есть то, чего нет у многих стран — большой внутренний рынок. И несмотря на экономическую стагнацию, потребительский спрос растет, особенно у тех, кто работает на рынке B2C, даже с учетом инфляции. А значит, внутри страны по-прежнему есть пространство для развития компаний. Что у нас есть: 🔘 150 миллионов населения. 🔘 10 миллионов субъектов предпринимательства, которые тоже являются и поставщиками, и заказчиками. 🔘 Большой внутренний рынок, где можно создавать продукты и удовлетворять реальные потребности людей. Компании могут расти не только за счет экспорта или выхода в другие страны, а внутри понятной среды: с понятным клиентом, культурным контекстом, привычками потребления и каналами продаж. При этом сильные игроки уже смотрят шире. Отдельные компании, например Яндекс, масштабируются и в дружественные страны. То есть внутренний рынок не отменяет международные возможности. И никакого тренда на снижение этого нет. И в этом смысле российский предприниматель находится в более выгодной позиции. Потому что странам с маленьким внутренним спросом, типа Беларуси, приходится сразу думать про выход в другие страны, другие культуры, другие рынки. А это на порядок сложнее. У нас же пока есть возможность расти внутри большого рынка. Но это не значит, что расти будут все. Главное ограничение сегодня — не отсутствие рынка и не отсутствие спроса, а то, как компании принимают решения, распоряжаются ресурсами и насколько быстро предприниматели и команды учатся новому. Во многих бизнесах решения по-прежнему принимаются интуитивно, аналитика используется слабо, структуры раздуваются, ответственность размывается, ресурсы расходуются неэффективно, а новые навыки осваиваются слишком медленно или не осваиваются вообще. Поэтому в ближайшие годы выиграют те компании и предприниматели, которые будут: — более осознанно принимать управленческие решения на базе аналитики, — эффективнее расходовать ресурсы, — шерить ресурсы, — не раздувать структуры, — быстрее адаптироваться к изменениям рынка, — приобретать новые навыки быстрее конкурентов: в аналитике, управлении ресурсами, продажах, маркетинге, автоматизации и работе с командой. Сейчас предпринимателю не обязательно быть идеальным или быть в 10 раз сильнее всех конкурентов. Достаточно быть чуть эффективнее тех, кто рядом с вами на рынке. Я часто встречаю предпринимателей, которые говорят, что для них текущая экономическая ситуация — это, наоборот, благо, потому что она убирает с рынка слабых. Представьте: есть 1000 предпринимателей. Если вы бежите чуть быстрее остальных, то условные 700 из них со временем просто не выдержат дистанцию. Не потому что рынок исчез, а потому что у них хуже экономика, медленнее решения, больше лишних затрат, меньше гибкости и слабее способность учиться новому. Поэтому в ближайшие 3 года выиграют не те, кто просто ждет улучшения ситуации. А те, кто быстрее других научится осваивать новые инструменты и навыки и адаптироваться быстрее конкурентов. Потому что рынок есть, спрос есть, клиенты есть. Вопрос только в том, кто сможет управлять бизнесом осознаннее, эффективнее и быстрее остальных. Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Как бизнес с выручкой 1,2 млрд можете работать в убыток? На днях на стратегической сессии разбирал кейс торговой компании, которая уже много лет работает на рынке. Это хорошая, устойчивая компания с понятным рынком, стабильным товаром, клиентами по всей России и сформированным спросом. Бизнес вырос до 1,2 млрд рублей выручки в год. Но когда начали смотреть экономику, стало видно: при такой выручке компания столкнулась с падением прибыльности. И это не единичная история. Сейчас я вижу большой тренд у предпринимателей, которые приходят ко мне на стратегические сессии: у компании может быть высокая выручка, но от квартала к кварталу снижается прибыльность, доходность на капитал. В этом кейсе по итогам года бизнес ушел в убыток. На складе лежит большой товарный запас, кредитные линии загружены, значительная часть валовой прибыли съедается постоянными расходами, процентами, налогами и зарплатами. Проблема в том, что при текущей модели управления экономикой прибыль начала размываться. Первые шаги, которые начали делать в бизнесе: ▪️ пересмотрели маржинальность не только по компании в целом, а по клиентам, менеджерам и сделкам; ▪️ увидели, что часть клиентов дает выручку, но после аллоцирования части затрат становится убыточной; ▪️ начали сокращать складские запасы и снижать кредитную нагрузку; ▪️ стали переводить часть поставок в транзитную модель — продавать товар сразу после границы, не завозя его на склад; ▪️ начали смотреть, какие расходы реально создают ценность, а какие просто утяжеляют бизнес. ▪️отдельно подняли вопрос учетной политики: какие затраты и по каким правилам должны аллоцироваться на клиента, продукт, менеджера и сделку. В торговом бизнесе важно смотреть не только на товар и выручку, а на скорость движения денег, оборачиваемость капитала, юнит-экономику и продуктовую экономику. Потому что такой бизнес зарабатывает не на самом факте продажи товара, а на том, насколько эффективно он превращает закупленный товар обратно в деньги с нормальной маржой. Если деньги оборачиваются быстрее и эффективнее, чем стоит банковская ставка — бизнес зарабатывает. А если деньги лежат на складе, медленно двигаются и не дают нормальной маржи — бизнес становится неэффективным. Особенно сейчас, когда капитал дорогой. В торговом бизнесе есть 3 ключевые вещи: 1️⃣ Маржинальность Нужно понимать, какие клиенты, товары, менеджеры и сделки действительно создают прибыль, а какие просто создают видимость движения. Клиент может быть крупным, давать высокую выручку, просить отсрочку, занимать время команды — и при этом быть убыточным. 2️⃣ Оборачиваемость Деньги не должны лежать мертвым грузом на складе. Если товар плохо оборачивается, он начинает съедать бизнес через проценты, аренду, логистику, налоги и управленческое внимание. 3️⃣ Аллокация затрат Во многих компаниях проблема в том, что затраты не распределяются корректно между клиентами, продуктами, менеджерами и сделками. Нет понятной учетной политики, по которой можно увидеть полную экономику каждого действия. В итоге собственник видит общую выручку, общие расходы и общий финансовый результат, но не понимает, где именно бизнес зарабатывает, а где теряет деньги. Также отдельно важно смотреть на управленческую структуру. Иногда в бизнесе появляются лишние уровни руководителей, которые не создают ценность клиенту и не ускоряют движение денег, а только увеличивают постоянные расходы. Но главный вывод этого кейса — собственник должен понимать экономику своего бизнеса на кончиках пальцев: — где создается прибыль, — какие товары оборачиваются, — какие расходы помогают клиенту, — какие звенья только утяжеляют систему, — почему падает операционная прибыльность, — что происходит с доходностью на капитал. Сейчас предпринимателю важно быть главным экономистом своего бизнеса, чтобы принимать решения на основе реальной картины. Если вы чувствуете, что в вашем бизнесе есть выручка, команда, клиенты, но денег почему-то не становится больше — напишите моему менеджеру @Vorobyovteam и приходите на стратегическую сессию. Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Я долгое время парился про свои недостатки. Потому что я не очень системный, ленивый расфокусированный. А парился я почему? Потому что смотрел на других людей и завидовал им. Смотрел на предпринимателей, которые более системные, более собранные, более сфокусированные. Смотрел на людей, у которых уже сейчас огромные глобальные успехи на мировом рынке. И мне казалось, что надо быть похожим на них. Сейчас я понимаю, что вот эта зависть, постоянное сравнение себя с другими людьми, хождение на выступления каких-то своих идолов и попытка стать похожим на них — это очень сильно портит нам жизнь. Потому что ты все время смотришь не на то, что у тебя есть, а на то, чего у тебя нет. И пока ты паришься, ты теряешь энергию, которую мог бы направить на развитие и создание чего-то ценного. Ты просто тратишь огромное количество энергии на внутреннюю борьбу с самим собой. Я сейчас развиваю в себе другой навык — радоваться тому, что есть. Радоваться своей природе, тому, что тебе передали родители, среда, опыт, жизнь. Тому, какие у тебя есть скиллы, энергия, способ думать, сильные стороны, насмотренность, характер. И при этом это не значит, что не надо развиваться. Наоборот задача как раз в том, чтобы раскрывать то, что в тебе уже заложено. Через образование, общение с сильными и интересными людьми, опыт, работу над собой, новые проекты и сложные вызовы. Не пытаться стать копией другого человека. А развивать свою основу. Не смотреть все время на то, чего у тебя нет. А задать себе другой вопрос: Как с помощью того, что у меня уже есть, я могу принести пользу миру? Для меня это очень важная мысль. Потому что все время, пока ты пытаешься стать кем-то другим, ты как будто не живешь свою жизнь. Ты не создаешь из своей природы, из своих сильных сторон, из своего опыта. А ведь, наверное, именно в этом и есть задача предпринимателя — не копировать чужой путь, а найти свой способ создавать ценность для клиентов, команды и мира вокруг. Это сложно. Потому что соблазнов очень много. Есть соцсети, сильное окружение, успешные предприниматели рядом, люди, у которых уже сейчас результаты больше, масштабнее, глобальнее. И в этой среде очень сложно не завидовать. Но я вижу, что этот навык можно развивать — не сравнивать себя с другими, а возвращаться к себе, к тому, какой ты есть. К тому, что у тебя получается. К тому, через что именно ты можешь быть полезен. И дальше усиливать это: учиться, развиваться, общаться с людьми сильнее себя, брать у них не форму, а принципы. Потому что большой бизнес, мне кажется, невозможно построить из постоянной зависти и попытки доказать, что ты не хуже. Он строится тогда, когда ты понимаешь, кто ты, в чем твоя сила и какую пользу ты хочешь принести людям. Ставьте 🔥, если согласны Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Очень часто вижу, что одна из самых обсуждаемых тем сейчас — конфликты между партнерами или конфликты в команде. На первый взгляд кажется, что люди просто не договорились, по-разному видят ситуацию, спорят о приоритетах и о том, как правильно действовать дальше. Все пытаются это решить, нанимая психологов, трекеров. Но, по моему опыту, корень конфликта лежит не только в отношениях между людьми, а в отсутствии объективной картины происходящего. Потому что конфликты очень часто возникают там, где решения недостаточно подготовлены. Когда нет аналитики, фактов, сформированных гипотез и вариантов решения, каждый начинает опираться на собственный опыт, свои убеждения и свою картину мира. У каждого появляется свое представление о том, где находится компания сейчас, куда она должна прийти и что для этого нужно делать. И тогда спор идет уже не о решении проблемы, а о том, чья картина мира правильная. А когда решение подготовлено качественно, собрана аналитика, понятны причины происходящего и обсуждаются варианты действий на основании фактов, дискуссия становится гораздо более рациональной. Эмоций становится меньше, решений — больше, появляется прозрачность. Всегда можно вернуться к ранее принятым решениям, посмотреть, на чем они основывались, проанализировать их и понять: были они правильными или нет. В стартапах такая логика есть изначально. А вот в бизнесе, который существует уже какое-то количество лет, этой культуры почти нет. На определенном этапе она просто была не нужна. Когда экономика росла, конкуренция была не очень высокой, а маржинальность бизнеса позволяла совершать ошибки, можно было управлять во многом на интуиции, опыте и договоренностях. Яркий пример — маркетплейсы и селлеры. Долгое время маржинальность позволяла ошибаться. Но сейчас мы пришли в точку, в которой уже давно находятся многие развитые рынки. Маржинальность будет снижаться. И это не временная история, а новая эра, в которой труд стал дорогим, капитал стал дорогим, а цена управленческой ошибки стала намного выше. Кто-то начал заниматься этим раньше, кто-то только подходит к этому сейчас. Мы в ЭР-Телеком, например, BI внедрили еще в 2011 году. Причем внедрили не так, как это часто принято в компаниях — только в финансовой функции. У нас данными пользовались руководители на разных уровнях управления. Те же супервайзеры уже тогда принимали решения на основании своих показателей, формировали персональные кубы, дашборды и использовали их для управленческих решений в рамках своей зоны ответственности. И здесь важно отметить: данные — это не игрушка, а способ сделать принятие решений более объективным. И именно поэтому построение современной, более самостоятельной и более управляемой системы напрямую зависит от культуры работы с данными. Если вы чувствуете, что в вашей компании уже много данных, отчетов и дашбордов, но решения всё равно принимаются хаотично, возможно, пришло время пересобрать не отчётность, а саму систему управления. На стратегической сессии мы как раз разбираем: — где в бизнесе теряется управляемость, — какие решения до сих пор принимаются вслепую, — почему данные не превращаются в реальные управленческие решения, — как выстроить понятную систему, в которой цифры становятся инструментом роста. Если вам важно перейти от интуитивного управления к управлению на основе реальной картины бизнеса — напишите моему менеджеру @Vorobyovteam и приходите на стратегическую сессию. Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?

Почему предпринимателю сейчас нельзя оставаться одному? В сложные периоды у предпринимателя часто появляется естественное желание закрыться, сфокусироваться только на своем бизнесе, сократить лишние контакты, еще глубже уйти в операционку. Но я думаю, что именно в такие моменты предпринимателю особенно важно быть среди своих. Потому что когда ты долго находишься внутри своей компании, очень легко потерять широту взгляда. Начинаешь видеть только текущие проблемы: продажи, косты, команду, кассовые разрывы, клиентов, найм, операционку. А стратегические, важные вопросы постепенно откладываются: — куда вообще движется рынок? — какие модели бизнеса будут расти дальше? — как на нашу отрасль повлияет ИИ? — где сейчас появляются новые точки роста? — с кем можно объединяться, чтобы усиливать друг друга? — что нужно менять в компании уже сейчас, пока рынок не заставил сделать это жестче? На эти вопросы невозможно ответить в одиночку. Их нужно обсуждать в среде предпринимателей, которые тоже проходят через неопределенность, принимают решения, ошибаются, перестраивают бизнесы и ищут новые возможности. Именно поэтому я считаю, что сейчас предпринимателям особенно важно выбираться из своей операционки и попадать в сильную среду. 🗓 22–26 июня в Сочи, на Красной Поляне, пройдет «Атланты Сити», где соберутся 2 000 предпринимателей и 60 сильнейших спикеров. Это формат ПМЭФ для малого и среднего бизнеса, которого у нас пока не хватает. Мы будем говорить о жизни в новой экономике с учетом ИИ, макроэкономики, геополитики и тех изменений, которые уже влияют на бизнес. Это ваш шанс наконец выделить время на стратегию вашего бизнеса, а не только на операционку. Для участников от меня есть промокод VOROBYEV на скидку 25% Подробности уточняйте у менеджера через форму обратной связи на сайте или в службе заботы. Реклама. ИП Альхимович Борис Сергеевич ИНН 246306524780 ERID: 2VtzqurMNrc Михаил Воробьев | Навигатор для предпринимателей | Кто я?