Обсудим внутри

Работа и дети: граница, которой больше нет Посвящать или не посвящать детей в свои рабочие будни? Или поставим вопрос по-другому: остался ли еще у нас хоть какой-то шанс разделить вот это «личное, интимное, детское» и «рабочее»? ✌️ Например, Кристиан Сазерленд-Вонг, CEO Glassdoor, до последнего борется за это право и принципиально не работает на глазах у детей. Даже если нужно ответить на короткий рабочий звонок, он встаёт и уходит в свой кабинет. В попытке создать чёткую границу между двумя режимами. Когда ты ужинаешь с детьми — ты с детьми. Когда работаешь — работаешь. Без размытой серой зоны, где ты формально присутствуешь, но мыслями где-то ещё. Но все не так однозначно. И в среде топ-менеджеров образовалось два лагеря. Наш партнер Анна Сус совершенно другого мнения: «Я наоборот считаю, что ребенку полезно видеть офис. Даже если им скучно, они всё равно наблюдают. Ребенок смотрит, как родители общаются, что делают, про что разговаривают. Дети сейчас растут в экономике профицита и часто не понимают, откуда берутся деньги и какой труд стоит за многими вещами». При этом баланс между работой и семьей никогда не был готовой формулой. Взял и передал по наследству. Его буквально нащупываешь сам. ❇️ Примерно как в японской игре про баланс, которую мы недавно подарили детям наших партнёров. В ней простая игровая техника: из блоков разных форм и размеров нужно построить свою башню. При этом на каждом кубике написаны противоположные вещи: труд, отдых, кризис, рост. В итоге башня держится, только если найти баланс между всем этим. В детской комнате, как и в бизнесе. Тогда work-life blend (никакой уже ни balance) перестает быть семейной страшилкой и становится башней, которую родители и дети строят вместе.

Мультивселенная бизнеса: как готовиться к четырём разным будущим одновременно и не сойти с ума. Директивное планирование сверху вниз строго по одному сценарию осталось в советском прошлом. Сегодня мы общаемся с нашим партнером практики «Стратегический консалтинг» Максимом Лазыриным и все больше понимаем: будущее не одно — сценариев, как все может развернуться, намного больше. И ценность руководства здесь — не предугадывать. Сейчас важно подготовить себя и свою команду к тому, что возможны совершенно разные бизнес-развилки и пройдут их те, кто способен быстрее осмысливать новую реальность, принимать решения и действовать. BCG Henderson Institute пришли к тому же выводу. По их данным, единого экономического прогноза не существует, есть логически последовательные альтернативные миры (их по BCG всего 4). Все они считаются более чем реалистичными. И ко всем четырем можно и нужно готовиться уже сейчас. К такому выводу институт Хендерсона пришел после анализа более 100 мегатрендов и десятков интервью с глобальными экспертами от макроэкономики до космической инженерии. На выходе были сформулированы 4 основных сценария на 2050 год (кратко): 1️⃣ AI Abundance — эпоха ИИ-изобилия. Производительность высокая, энергия дешёвая и доступная, экономика процветает. Рабочая неделя сократилась до 4 дней, а здоровая продолжительность жизни выросла до 70 лет. Благодаря глобальному регулированию ИИ наконец стал управляемым и безопасным. Государства договорились о правилах — и это сработало. 2️⃣ Battling Blocs — противостояние блоков. Мир состоит из противоборствующих лагерей, которые ставят безопасность и самодостаточность выше глобального сотрудничества. Международная торговля сократилась с 57% до 35% ВВП, оборонные расходы выросли до 7% ВВП. Работа в этом сценарии стала «патриотическим долгом». 3️⃣ Climate Coalition — климат как главный приоритет. Правительства и граждане ставят климатическую и социальную устойчивость во главу угла — в политике, инфраструктуре и потреблении. Инновации направлены на низкоуглеродную энергетику, новые материалы, биотехнологии и сельское хозяйство. К 2050 году температура стабилизировалась на +1.8°C. Но цена оказалась слишком высокой: налоги выросли, потребление сжалось, экономика замедлилась. 4️⃣ Digital Darwinism — цифровой дарвинизм, где выживает сильнейший. Ставка на минимальное регулирование дала взрывной рост технологическим компаниям. ИИ везде — от персональных развлечений до виртуальных руководителей на работе. Экономический рост высокий, но и неравенство растёт. Многие живут на нестабильных условиях гиг-экономики. Богатейший 1% владеет половиной мирового богатства. Корпорации взяли власть, государственный аппарат отступил. Принципиально важно: сценарии здесь не ранжируются по вероятности. Все четыре вполне правдоподобны и внутренне последовательны. А значит планировать только одно будущее — единственная недопустимая стратегия. «Большинство компаний до сих пор воспринимают стратегию как попытку выбрать самый правильный прогноз. Хотя в реальности вопрос скорее в готовности действовать, когда ситуация начинает разворачиваться по одному из сценариев» – комментирует партнер практики «Стратегический консалтинг» Максим Лазырин. И еще раз смещает фокус с прогноза на действие: «сейчас важный навык — управляемо проходить такие шаги: событие → развилка → действие. Если такого механизма нет, сценарное планирование — это просто разные версии фантазий о будущем». Получается, что сегодня на первый план выходит именно навык мультиориентации. Значит не так важно, какой сценарий Battling Blocs или Climate Coalition станет вашей действительностью, важно договорились ли вы заранее с командой о том, какие действия и противодействия вам нужно будет активировать как только будущее наступит. Это не абстракция. BCG называет их «low-regret moves» — надежные ходы, которые сработают при любом из четырёх сценариев. Собрали их в карточки, чтобы можно было сохранить, пошэрить и обсудить с командой 📈

В карьере и бизнесе есть вопросы, на которые невозможно нагуглить ответ. Обычно они появляются в момент выбора нового проекта, партнера, роли или следующего шага. Поэтому мы поддержали благотворительный аукцион DonorSearch и Meet for Charity и позвали туда людей, с которыми нам самим интересно обсуждать бизнес, лидерство, карьеру и решения. С 15 по 21 июня можно сделать ставку на личную или онлайн-встречу с предпринимателями, CEO, инвесторами и экспертами из нашего круга. Среди участников — Константин Степаненко (ex-CEO Koshelek, сооснователь «Самоката»), Лейсан Зигангирова (ex-CMO Yandex Cloud), Александра Сытникова (Atlas), Мария Тесло-Данилова (А4), Кирилл Кулаков («Бери Заряд!») и другие. Собранные средства пойдут на развитие донорства крови через DonorSearch. Иногда один разговор помогает посмотреть на ситуацию по-другому. В этот раз такой разговор может заодно помочь кому-то ещё.

Обними меня крепко: когда работа — это не любовь, а экономическая созависимость. На горизонте появился новый термин – Job Hugging. Один из самых обсуждаемых сейчас HR-феноменов на Западе. По сути описывает состояние, когда сотрудник не уходит, но тихо ломается изнутри. Нарастающее ощущение бессмысленности работы ведет к отстраненности и падению результатов компании. По данным опроса TalentLMS, больше половины сотрудников испытывают это в той или иной мере. Но что происходит, когда в ход идет этот самый «мёртвый хват»? Люди цепляются за место не из лояльности, а из страха. Физически присутствуют, но давно ушли внутренне. 3 ироничных (и немного грустных) признака такого сотрудника: 1️⃣ Выглядит максимально надежным. Не срывает дедлайны, не конфликтует. Закрывает KPI — ровно настолько, чтобы не уволили. Компания считает его стабильным активом. На самом деле это уже пассив. 2️⃣ Берет больничные реже среднего. Не потому что здоровее, а потому что боится пропустить что-то важное. Или дать повод заметить, что без него и так всё работает. 3️⃣ Показательный момент: когда таких людей всё-таки увольняют, остальные чаще всего говорят: «я давно чувствовал, что что-то не так». Важно понимать: job hugging — это не просто диагноз конкретного человека, которого нужно вычислить и уволить. Это общая динамика рынка найма в целом, и некоторых компаний в частности. После нескольких лет экономической турбулентности и прошедшей волны увольнений сотрудники сидят на местах в ожидании новой стабильности. Но накапливающееся недовольство никуда не девается — и как только рынок оживёт, грянет новая Великая Отставка, пишет Fortune. Что ж, прежде чем становиться фаталистами, можно честно ответить себе на несколько вопросов (и найти в ответах новые точки опоры): 1️⃣ Сколько людей в вашей команде держатся за место не из интереса, а потому что некуда идти? 2️⃣ Можете ли вы как-то повлиять сегодня на экономическую зависимость от вас ваших сотрудников? Или это глобальный экономический циклон, который нужно просто переждать? 3️⃣ Какие способы помогут наладить новую живую связь с командой?

CISO уже давно стал стратегической функцией. Осталось встроить его в управленческий контур. На прошлой неделе состоялся бизнес-завтрак Positive Technologies. На столе — исследование, которое подсветило очень неудобные вопросы. Говорили про то, почему человек, от которого зависит устойчивость бизнеса, часто не знает о том, что происходит на совете директоров. И да, это про CISO. С одной стороны, компании готовы обсуждать киберриски на уровне С-suite встреч. В этом проблем нет. Но вот готовы ли посадить за этот стол человека, который отвечает за кибербезопасность? Как будто бы нет. Получается, CEO видит риски. CISO видит решения. Но крутятся они пока в разных орбитах. И это структурная проблема разделения сфер влияния. В то время, как ставки высоки как никогда. Россия — одна из главных мишеней для хакеров в мире, 14-16% всех успешных атак. И при этом 62,5% CEO не ждут от CISO участия в стратегии. А потом становится слишком поздно и слишком дорого. На самом же деле, технический контур, в котором все это время существовал CISO, был глубоко стратегическим с самого начала. Просто никто не поставил вопрос ребром. Корень проблемы — не некомпетентность, а языковой барьер. ⚫️️CISO оперирует уязвимостями, патчами, покрытием инфраструктуры. ⚫️️CEO принимает решения через финансовые последствия, EBITDA и непрерывность бизнеса. И пока этого лингвистического мостика нет, нет и диалога. 📌 Как настроить коммуникацию на уровне топ-менеджеров, какие компетенции нужны CISO нового типа и почему рынок образования пока не закрывает этот запрос — читайте уже сейчас в исследовании The Edgers, Positive Technologies и SuperJob.

Незнание как стратегия. Как перестать бояться выглядеть глупым и построить на этом огромный бизнес? Критика — это больно. Поэтому на каком-то инстинктивном уровне мы обычно стараемся от нее увернуться. А вот некоторые топ-менеджеры идут совершенно другим путем и платят (в прямом смысле этого слова) за негативный отзыв. «Поругай Uniqlo — получи 1 000 000¥». Так 30 лет назад началась масштабная кампания японского бренда по сбору ворчливых и неудобных комментариев. Например, выяснилось, что японцы часто носят дома те самые легкие пуховики Uniqlo, чтобы сэкономить на отоплении. А когда моют посуду, закатывают рукава куртки, но те все равно постоянно спадают. Косяк! А еще меринос оказался недостаточно мягким, джинсы — слишком ворсистыми и так далее, и так далее. Все это стало основой для постепенных внутренних изменений продуктовой линейки бренда. Постепенных, но довольно радикальных. Что сделали Uniqlo? По сути, передали микрофон покупателям и направили громкоговоритель в сторону главного офиса. Без бесконечных планерок, стратегических сессий и коллективных брейнштормов. Просто реальное мнение людей, как оно есть. Звучит просто, а на практике такие вещи появляются только там, где лидер не боится услышать, что что-то работает плохо. 📌 Исследование McKinsey недавно подсветило, что успешные мировые топ-менеджеры отличаются вовсе не уверенностью в собственных решениях, а наоборот, смирением, открытостью к обратной связи и готовностью сомневаться в собственной правоте. И в какой-то момент все сводится к одному вопросу — что компания делает со своим незнанием? 🔘Growth mindset (мышление роста): мы еще так многого не знаем и в этом и есть настоящий кайф бизнеса. 🔘Fixed mindset (закостенелое мышление): мы знаем абсолютно всё, поэтому вынуждены защищать наши серые зоны, чтобы никто о них не узнал. И кажется, это уже не только про Uniqlo. Очень многие компании готовы обсуждать инновации, гибкость и развитие, пока это не требует признать, что они чего-то не понимают про собственный продукт, сотрудников или клиентов. А что там с Uniqlo? Компания, которая в 1990-х публично попросила клиентов ее поругать, сегодня — один из крупнейших fashion-ретейлеров мира. И, возможно, дело не только в качестве одежды, а в способности выдерживать правду о себе чуть дольше остальных.

Операционка убивает не только людей, но и амбиции Половина IT-руководителей живет без мечты: 41,7% признаются, что «где-то внутри» она еще есть, но работа давно заняла все пространство. Еще 8,3% говорят прямо: «Мечтать некогда». Когда лидер годами тушит пожары, бизнес тоже перестает смотреть вперед, потому что вместо стратегии — реакция на хаос, вместо смысла — бесконечные KPI. Так почему одни компании проходят кризисы с пониманием, куда идут, а другие теряют направление при первом ударе? Наш партнер Антонина Иванова обсудит с Олегом Коверзневым (JetBrains), Феликсом Каганом (Joom) и Андреем Макеевым (Flowwow), почему компании теряют направление вместе со своими лидерами в эфире от South HUB. Присоединяйтесь к обсуждению 12 мая в 19:00 на YouTube 📺 и во ВКонтакте 🟦

Что мы обсуждали внутри в последнее время. Обсуждайте с нами, коллегами и друзьями! 📌 Почему девелопментом стало тяжелее управлять Юлия Артемова, партнер и руководитель практики «Строительство и недвижимость» — смотрите разбор трансформации отрасли и новой роли лидера в подкасте «Бизнес а-ля рус». Кстати, у Юли и ее команды недавно вышло C&B исследование. 📌 Мир без джунов Управляющий партнер Роман Тышковский рассуждает про структурный сдвиг, где компании сокращают младшие роли под давлением AI (66% уже планируют это), а управленческая карьера начинается раньше. Как вместе с этим растет напряжение в командах и меняется логика лидерства? 📌 «Золотые парашюты» исчезают. Переговоры больше не про деньги Анна Сус, партнер и соруководитель направления C&B, пишет для РБК о росте ротации (20–30%) и новых правилах игры. 📌 CMO теперь не про маркетинг В смысле? А про что? Говорим в подкасте с Софьей Дубровиной, старшим консультантом практики TIMES и руководителем специализации «Маркетинг и коммуникации». 📌 Кандидатов больше, найти сложнее Нана Матецкая, партнер практики «Оценка и развитие лидеров и команд», объясняет парадокс и как с ним быть в своем бизнесе.