Strategic move: стратегия, продукт и AI

В каком-то подкасте услышала классную фразу и решила ее сюда записать: лучше иметь великолепные нож + сковороду, чем отдельный прибор для приготовления хот-догов. То есть хороший продукт состоит не из огромного количества специализированных фич, а из небольшого количества универсальных примитивов, которые пользователь может комбинировать для своих десятка задач.

Я периодически слышу: «А зачем вообще сейчас ходить на конференции? Все доклады потом появятся в интернете» И мне кажется, это довольно узкий взгляд. Хорошая профессиональная конференция — это, в первую очередь, доступ к неочевидным инсайдам рынка, которые никогда не попадут в публичные презентации, видео или статьи. Я бы выделила три причины, почему такие мероприятия по-прежнему стоит посещать. 1. Изучение чужих ошибок. В интернете любят публиковать истории успеха. Может, на сцене спикер покажет красивый график роста на 300%, но в кулуарах за кофе можно узнать, какие пять бизнес-моделей они сожгли по пути и сколько бюджетов стоил неудачный разворот. Знание о том, какие рычаги точно не работают, часто экономят месяцы дорогостоящей разработки. 2. Калибровка продуктовой культуры. Находясь внутри одной системы, легко поверить, насколько ваши внутренние установки, условно по time-to-market — это рыночный стандарт. Офлайн-мероприятия работают как жесткий бенчмарк. Зачастую выясняется, что вашу задачу на пару недель другая команда решает за два дня за счет другой архитектуры данных или по-другому выстроенной связки с отделом дизайна. 3. Выход из эхо-камеры своих метрик. Продуктовые команды привыкают оптимизировать то, что уже умеют измерять. Если фокус смещен на активацию, можно годами игнорировать ограничения в бизнес-модели. Общение с людьми из других доменов подсвечивает слепые зоны. Именно поэтому полезно посещать кросс-дисциплинарные площадки, где сталкиваются разные логики. Например, 12 сентября в Москве на набережной Парка Горького Т-Банк второй год подряд делает — «Продукты 24 & FFDD2D». Главная тема этого года мне особенно близка: разрушение привычных стереотипов о том, как создаются технологические продукты. Можно будет посмотреть на цикл разработки глазами аналитиков, исследователей и дизайнеров. В программе заявлены эксперты из Яндекса, Авито, Сбера, Т-Банка, а также представители науки, которые решают сложные задачи за пределами классического IT. Кстати, отличная возможность для нетворкинга, не упустите!

Вопрос с собеседования: «Что мешает компании вырасти с 2 до 5 млн пользователей?» Мне кажется, это хороший пример вопроса, где проверяют не знание «правильного ответа», а способ мышления продуктового менеджера. Плохой ответ выглядит примерно так: «Я бы запустил реферальную программу, улучшил onboarding, сделал SEO, закупил рекламу и добавил новые фичи». Проблема не в том, что идеи плохие, а в том, что мы еще вообще не знаем, где ограничение системы. Если у продукта сейчас 2 млн пользователей, а хочется 5 млн, я бы не начинала с генерации идей! Я бы шла примерно так. 1. Сначала уточнить, что значит «5 млн пользователей» Это 5 млн регистраций? MAU? платящих клиентов? покупателей за год? Потому что «увеличить пользователей» - не задача, пока мы не определили метрику. 2. Разложить рост как систему В самом простом виде: Users = Acquisition × Activation × Retention Тогда вопрос «как вырасти с 2 до 5 млн» превращается в другой: На каком участке системы сейчас находится узкое место? Может оказаться, что траффик прекрасный, но половина новых пользователей исчезает через месяц.Тогда покупать еще больше трафика бессмысленно. А может быть наоборот: удержание отличне, продукт любят, но про него просто мало кто знает. 3. Посмотреть, за счет чего появились нынешние 2 млн Это один из самых недооцененных вопросов - вопрос про бизнес-модель и понимание как вообще работает бизнес сейчас. Чаще всего вы тут обнаружите, что уперлись в ограничение бизнес-модели. Потому что путь 0 -> 2 млн совсем не обязательно является путем 2 -> 5 млн. 4. Проверить четыре типа ограничений Я обычно мысленно прохожу четыре блока. Рынок Есть ли вообще еще 3 млн потенциальных пользователей в текущем сегменте и географии? Если текущий TAM - 2,5 млн, никакой гроссхакинг до 5 млн нас не доведет. Тогда нужны новые сегменты, JTBD или рынки. Продукт Есть ли достаточный PMF? Что происходит с активацией? Если люди приходят и уходят, проблема не в росте, а в продукте. Привлечение Есть ли канал, через который мы способны экономически привлечь еще несколько миллионов человек? Не насыщены ли существующие каналы? Экономика Можем ли мы вообще позволить себе такой рост? Что происходит с CAC, LTV? Можно привести 3 млн пользователей и одновременно уничтожить бизнес из-за костов? 5. Только теперь формировать гипотезы относительно четверки выше. И посчитать, способен ли выбранный рычаг вообще закрыть гэп. Очень часто красивые гипотезы разваливаются именно здесь: рычаг работает, но его масштаб слишком маленький. На мой взгляд, именно это и хотят услышать на хорошем продуктовом собеседовании. Не: Назови десять способов вырасти А: Покажи, как ты находишь главное ограничение роста Потому что продуктовый менеджмент - это не соревнование по количеству идей. Это умение понять, какую именно проблему сейчас имеет смысл решать. Старт следующего потока Продуктовой стратегии 1 сентября. Осталось 5 мест: https://strategicmove.education/productstrategy

Вопрос с собеса от моего менти: спросили, что мешает компании вырасти с 2 до 5 млн пользователей? Или как бы ты вырастил продукт с 2 до 5? Вот как бы вы на такие вопросы отвечали? Подумаем в комментариях

У большого бизнеса появляется скрытый налог на инновации: новая идея должна быть слишком большой, чтобы вообще заслужить внимание Есть парадокс. Чем успешнее становится компания, тем больше у нее ресурсов для инноваций: больше денег, больше инженеров, сильнее бренд, дешевле дистрибуция, больше данных, проще масштабировать новый продукт. Кажется, именно большая компания должна лучше всех запускать новые бизнесы. Но одновременно возникает противоположный эффект. Новая идея становится слишком маленькой относительно core бизнеса. Поэтому часто результаты так называемых корпоративных хакатонов или поиска идей заканчиваются…ничем! Когда компания работает в масштабе сотен миллионов, новый продукт с потенциальным GMV в 10 млн - это почти статистическая погрешность. Он может быть отличным бизнесом. Может быстро расти. Может иметь прекрасную экономику. Но для компании возникает другой вопрос: Если всё получится идеально - это вообще будет иметь значение? Чтобы новая ставка заслужила серьезные ресурсы и внимание менеджмента, у нее должен появиться путь к многомиллионному масштабированию. Поэтому настоящая задача корпоративного венчура -не просто выделить бюджет на эксперименты. Нужно искусственно защитить маленькие ставки от логики большого бизнеса. Старт следующего потока Продуктовой стратегии 1 сентября. Осталось 5 мест: https://strategicmove.education/productstrategy

Заметки на полях Ошибка продуктовых компаний: они часто измеряют то, что растёт, а не то, что объясняет экономику продукта Например, онлайн-кинотеатр измеряет часы просмотра и рапортует, что они выросли на 2%, примерно до X млн. часов. Но если аудитория при этом выросла быстрее, то watch hours per subscriber могли снизиться. То есть агрегированная метрика позволяет рассказать историю «engagement растёт», даже если средний пользователь смотрит меньше. Это универсальная ловушка: для растущих платформ абсолютные метрики почти всегда выглядят лучше когортных. Поехали дальше. Но возможно, watch hours per subscriber вообще не главная метрика онлайн-кинотеатра. Пользователь платит не за каждый просмотренный час. Он платит за опциональность: «Когда мне захочется что-нибудь посмотреть, у сервиса будет что предложить». Ценность продукта не обязана быть пропорциональна интенсивности использования. Поэтому человек, который посмотрел онлайн-кинотеатр 8 часов, необязательно менее ценен или менее удовлетворён, чем человек, посмотревший 25. Для бизнеса гораздо важнее: есть ли у пользователя достаточно причин не отменять подписку? Поэтому engagement надо связывать не с количеством часов, а с вероятностью продления подписки. Интересная продуктовая метрика могла бы выглядеть скорее так: контент → просмотр → ценность → retention → revenue. И тогда может оказаться, что дополнительные 10 часов просмотра почти ничего не дают retention.А один сериал, который человек действительно ждал, даёт очень много. То есть не все часы одинаковы. Более того: разные типы просмотра имеют разную экономическую ценность. Час прямой трансляции ЧМ по футболу и час сериала одинаково попадут в метрику watch hours. Но бизнес-эффект может быть совершенно разным. Сами понимаете, почему.

Большинство российских компаний (74%) сейчас оптимизируют бюджеты. В том числе сокращая персонал. Но не задачи. Чтобы успевать больше с меньшими ресурсами, нужна «суперсила» для сотрудников. И это — ИИ, который снимает рутину, ускоряет процессы и повышает качество решений. Обучайте сотрудников самому востребованному навыку года на тренингах Практикума, чтобы автоматизировать операционные задачи и ускорить ключевые процессы. Выберите формат, который подходит именно вашей команде: ▪️Базовый ИИ. Закладываем фундамент ИИ-грамотности для всей компании. ▪️ИИ под роль. Навыки для конкретных функций и специалистов: руководители, продукт и аналитика, маркетинг и продажи, HR и L&D, операционные команды. ▪️ИИ-трансформация. Для компаний, которые хотят внедрять нейросети системно. → ИИ-зировать бизнес с Практикумом Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqvK66AX

В новом выпуске разбираемся, как экономика переписала родительство. Почему за последние сто лет ребёнок прошел путь от экономического актива и «эмоциональной святыни» до инвестиционного проекта? Как «эффект концерта» и гиперопека заставляют нас платить налог на тревожность, а школа превращает любую ошибку в страх изгнания? https://youtu.be/NR_kkMhW9XQ?si=inBMK3gRkP-exEnf

Почему 90% продуктовых стратегий умирают на этапе согласования? На вебинаре говорила, что rоманда делает красивую презентацию, несет её топам, а дальше начинается бесконечный «день сурка»: 2-й круг согласований, 3-й, 5-й… CEO смотрит на слайды и говорит: «Ребят, я в это не верю». Почему так происходит? 1. Подмена стратегии исполнением В головах до сих пор сидит паттерн: стратегия — это роадмапа фич в Jira. Но план — это не стратегия. Ставка - это определение рыночной возможности и модели, как мы на этом заработаем. План - лишь исполнительный механизм (что напилить и с кем договориться). Если на входе нет четкой ставки, вы принесли не стратегию, а просто список хотелок. Когда CEO отправляет вашу презентацию на 10-й круг переделок, дело почти никогда не в шрифтах или графиках. Он считывает отсутствие вашей уверенности и понимания рынка. Слайды - это лишь синтез проделанной работы. Если за ними нет сбитой системы (от B2B-контекста до понятной нарезки стримов и зон ответственности), стратегия так и останется просто файлом в папке «Загрузки». Следующий поток интенсива стартуем 1 сентября: https://strategicmove.education/productstrategy

Запись вчерашнего вебинара: https://youtu.be/h6sWESs53HA