Strategic move: стратегия, продукт и AI

Сейчас консультирую пару стартапов, которые делают AI продукты (ну на достаточно сырой еще стадии)… вот что подумалось… обычная теория JTBD нам говорит, на какую работу нанимают продукт?…ну и так далее, вы уже наверно это все знаете… Но вообще JTBD - это просто растиражированный хайп, в основе всего этого лежит теория потребительской ценности (кстати, если вы хотите узнать глубже про научный подход к управлению продуктом - приходите сюда)… так вот помимо того, чтобы понять JTBD, было бы здорово разработать стратегию переключения. Например, вы делаете AI агента, который помогает выбирать и покупать товары. Ваша задача - не просто завайбкодить его, а создать достаточную разницу в ценности, чтобы оправдать стоимость переключения, связанную с изменением поведения. Вот вам картинка на подумать))

Я заметила какое-то поголовное увлечение у топ-менеджеров российских компаний одной фразой: «Продай мне свою идею». На встречах, на стратегических сессиях, даже на интервью на YouTube, на обсуждении новых продуктов:. - Ну хорошо, а теперь продай мне эту идею. Нуууу, что-то ты пока плохо её продаёшь… И меня эта фраза в последнее время ужасно раздражает. Потому что за вроде бы безобидным требованием «уметь презентовать» очень часто скрывается совершенно другая управленческая конструкция: ты должен убедить меня, а я могу просто сидеть и ждать, пока меня убедят. А если я не убедился? Значит, ты плохо продал. Очень удобная рамка. Но…компания - это всё-таки не телемагазин и не шоу талантов. Если мы обсуждаем продукт, новую бизнес-модель или стратегическую ставку, интеллектуальная работа должна происходить с обеих сторон. Доходит до сюра. Вчера слушала интервью с фаундером стартапа. Он рассказывает, как появилась компания, какую проблему они увидели, почему начали делать продукт. И в какой-то момент ведущая говорит: «Ну это всё хорошо, но ты мне продай свою идею. Пока ты её как-то плохо продаёшь». И я поймала себя на мысли: а почему он вообще должен тебе её продавать? Он пришёл рассказать историю. Гораздо интереснее было бы спросить: - Что ты увидел такого, чего остальные не увидели? - Почему ты решил, что здесь существует бизнес? - Какие факты заставили тебя поставить на эту гипотезу? А «продай мне свою идею» - какая-то удивительно ленивая управленческая рамка. Люди быстро понимают правила игры: нужно меньше говорить про неопределённость, меньше показывать слабые места... Когда я с ребятами на обучении рассказываю про продуктовую стратегию, я всегда делаю рефрейм: не продай, а защити! А «защити» предполагает совсем другое: покажи, на каких основаниях ты сделал этот выбор и выдерживает ли твоя логика проверку. И дальше начинается не продажа, а интеллектуальная проверка конструкции. Человек отвечает не для того, чтобы вызвать у меня желание купить, а чтобы показать ход своего рассуждения. Более того, мне кажется, именно слово «защити» гораздо лучше воспитывает сильных продуктовых руководителей. Потому что оно учит не очаровывать начальника, а строить аргументацию.

85% строк кода в Яндексе уже генерируют нейросети. Но это далеко не самая интересная цифра из доклада про AI-продуктивность разработки с deep tech night. Самое интересное - это то, что происходит с профессией разработчика, когда писать код становится дёшево. Обычно разговор про AI строится так: раньше программист писал код сам, теперь ему помогает Copilot или агент, а значит, он пишет тот же код, только быстрее. Но в компании, судя по докладу, трансформация уже ушла гораздо дальше. В начале 2025 года компания экспериментировала с отдельными AI-инструментами. Потом выяснилось, что инструмента недостаточно: AI сам по себе не создаёт ценность, если человек не умеет им пользоваться. В итоге они начали массово обучать сотрудников, подключать внутреннюю инфраструктуру, MCP-серверы, скиллы. А к лету 2026 года произошло принципиальное изменение: не пользоваться AI стало аномалией. 91% инженеров используют агентов еженедельно, 80% ежедневно. 85% строк кода за последние 28 дней сгенерированы нейросетями. 60% разработчиков фактически перестали писать код руками. НО тут возникает парадокс, потому что несмотря на то, что доля рабочего времени, которую инженер тратит непосредственно на код, не выросла, а упала: с 33% до 26%, но при этом артефактов производится больше. То есть главный эффект AI не в том, что человек быстрее печатает код. AI начинает выталкивать человека на следующий уровень абстракции. Если раньше работа инженера выглядела примерно так: задача, потом архитектура, потом код, затем тестирование и эксплуатация, то теперь всё чаще:задача, потом декомпозиция, потом постановка задач агентам, затем контроль и проверка результата, а дальше следующая итерация. И тут появляется интересная метафора из доклада: код становится новым ассемблером. Когда-то программистам приходилось работать почти напрямую с машинным уровнем. Потом появились языки высокого уровня. Теперь ещё одним уровнем абстракции выше становится естественный язык + агенты. Посмотреть в код всё ещё нужно. Иногда его нужно оптимизировать. Но постоянно производить его собственными руками будет всё меньшая доля людей. Отсюда и совершенно другой портрет сильного инженера. Раньше ценились прежде всего: глубокое знание конкретного стека, качество кода, знание протоколов, техническая специализация. Теперь на первый план выходят декомпозиция сложной задачи, умение поставить задачу агенту, создание контекста, проверка результата, архитектурное мышление, коммуникация, способность разбираться в новой области и ответственность за конечный продукт. То есть набор навыков, который раньше отличал хорошего руководителя инженерной команды. Получается довольно неожиданная вещь: AI постепенно превращает каждого индивидуального контрибьютора в лида. Один человек начинает функционально управлять маленькой «командой» агентов. В общем когда технология резко удешевляет одну операцию, ограничением системы становится следующая операция. Код стал дешевле, дефицитом становятся архитектура, постановка задачи, проверка, продуктовые решения и коммуникация. И это хороший вопрос уже не только для разработчиков. Если AI радикально удешевит основную операцию вашей профессии - какая способность станет новым узким местом?

#product_bits Как выбирают кроссовки? Когда начинаешь реально выбирать, довольно быстро выясняется, что «женские кроссовки» - это почти бессмысленная категория. Кроссовки фактически начинает позиционироваться вокруг job to be done: для бега, для йоги, для фитнеса и т.д., то есть через контекст: бегаю каждый день, только начинаю бегать, нужна максимальная амортизация, хочу лёгкую обувь для темпа, много хожу и тд Вот вам пример ловушки. В какой-то момент Nike отказалась от привычных категорий вроде Running, Basketball, Football перестроила бизнес вокруг Men, Women, Kids. Логика выглядела вполне рационально. Зачем держать отдельные команды для разных видов спорта, если можно объединить ресурсы, собрать больше данных через DTC и лучше понимать мужчин, женщин и детей? Только с точки зрения JTBD здесь есть фундаментальная проблема. Men / Women / Kids - это характеристика человека. Running / Basketball - гораздо ближе к контексту, в котором человек пытается что-то сделать. Вот здесь появляется принципиально другая логика продукта. Она частично убрала из организации специализацию вокруг контекста клиента. Индустрия спортивной одежды и обуви перешла к мерчандайзингу по работам клиента: товар всё чаще организуют не вокруг того, кто ты, а вокруг того, что ты собираешься с ним делать. Посмотрите, как сейчас устроены каталоги. Nike быстро поняла ошибку. У Nike внутри беговой категории уже есть Road Running / Road Racing / Track / Trail Running, а следующим слоем - тип амортизации: Maximum / Responsive / Supportive. Эта именно та логика, по которой сам потребитель всё чаще выбирает спортивный продукт. То есть рынок фактически вернулся к простой мысли: категория должна отражать не человека. Она должна отражать задачу человека.

Ну что, кто хочет встретиться оффлайн? Постепенно я буду выводить серии Вечернего разговора в оффлайн--плоскость. И начну я с законченной серии Анатомия выбора. Почему? Ну во-первых, тема острая. Чем дольше я работаю с продуктовыми командами, руководителями и предпринимателями, тем сильнее вижу одну и ту же проблему. Людей очень хорошо научили пользоваться инструментами. Но гораздо хуже - понимать, почему эти инструменты вообще должны работать. Мы живём в мире фреймворков. И почти под любую проблему сегодня можно найти очередной шаблон. Но шаблон не объясняет реальность. Кто вообще вам сказал, что там модель мира, которая была в него заложена верна? Что не произошла дикая редукция смыслов? Да, модели нам помогают упростить, НО людей учат: возьмите модель, заполните клетки, проведите интервью, соберите таблицу, сформулируйте гипотезы. И в какой-то момент возникает очень опасная иллюзия: если я правильно заполнил фреймворк, значит, я понял проблему. Нет. Можно прекрасно нарисовать CJM и не понять, почему человек не покупает. Можно провести двадцать CustDev и не понять, почему клиент говорит одно, а делает другое. Можно найти Jobs to be Done и всё равно ошибиться в том, с кем вы на самом деле конкурируете. Можно снизить цену и удивиться, почему спрос не вырос. Можно сделать продукт объективно лучше и обнаружить, что люди всё равно не покупают. Потому что между наблюдаемым поведением и продуктовым решением есть ещё один слой. Причина. Именно поэтому я всё больше убеждена, что руководителям продукта и предпринимателям нужна не ещё одна методология. Им нужна научная база для мышления. Экономика. Теория принятия решений. Поведенческая экономика. Теория фирмы. Транзакционные издержки. Не для того, что бы превратить руководителя в академического экономиста. А потому что все эти дисциплины отвечают на гораздо более фундаментальный вопрос: какие силы вообще создают наблюдаемое нами поведение? Это база принятия управленческого решения. Потому что руководитель постоянно вмешивается в сложную систему. Именно поэтому я решила сделать «Анатомию выбора». 17 октября с 10-18 в Москве проведу однодневный офлайн-практикум для руководителей продукта и предпринимателей. Главный смысл «Анатомии выбора»: не научить заполнять ещё один шаблон, а научить видеть систему причин за поведением клиента и рынка. Ссылка тут: https://anatomy-of-choice.strategicmove.education/ Количество мест ограничено!

Если вы делаете аналог zoom, Dropbox, calendly, Otter, Fireflies и вообще AI meeting notes, Grammarly, SurveyMonkey, Typeform, простые формы, Loom, Trello, то см. пост выше 👆 AI-эпоха - это эпоха, когда фича-компании внезапно обнаруживают, что они были фича-компаниями.

Miro продают. И, кажется, это прекрасная история про коммодитизацию продукта Bending Spoons договорилась купить Miro, в 2022 году Miro оценивали в $17,5 млрд. Сейчас в $1,355 млрд. Почти десятикратное падение оценки. И самое интересное здесь не то, что «стартап из Перми когда-то стоил $17 млрд». А то, почему рынок больше не считает его таким ценным. Потому что Miro стала commodity. Точнее, commodity стал её первоначальный core продукт онлайн-доска. Категория, которую Miro помогла создать, перестала быть дефицитной И это принципиально разная экономика. В 2022 году инвесторы платили не за текущую онлайн-доску. Они платили за гипотезу, что Miro станет главной платформой визуальной работы, то есть захватит большое новое узкое место в корпоративных процессах. Этого не произошло. Сама доска перестала быть узким местом. Она стала фичей. Одна из самых опасных вещей в стратегии - не заметить момент, когда ваш продукт ещё прекрасен, а ваше преимущество уже исчезло.

В какой-то момент я перестала верить в довольно популярную формулу: хороший продакт — это продакт, у которого растут его метрики. Когда отвечаешь за один продукт, логика кажется безупречной: Растёт клиентская база — отлично. Растёт выручка — отлично. Выполнили KPI — вообще прекрасно. Но несколько лет я работала на стыке финтеха и телекома и в какой-то момент смотрела уже не на один продукт, а на большой портфель. И там обнаруживается неприятная вещь: продукт может быть в плюсе, а компания — нет. Например, одна команда отлично выполняет план привлечения, но каннибализирует другой продукт. Другая увеличивает продажи скидками и улучшает собственную воронку, одновременно ухудшая экономику всей системы. Третья оптимизирует свой клиентский путь и создаёт проблемы соседней команде. Каждый по отдельности молодец. Система в целом работает хуже. И вот здесь для меня произошёл довольно важный профессиональный сдвиг: я перестала считать локальный рост достаточным доказательством хорошего продуктового решения. Единица, которую мы оптимизируем, должна совпадать с единицей, результат которой хотим максимизировать. Если мы хотим максимизировать результат компании, странно заставлять двадцать команд независимо максимизировать двадцать собственных метрик и надеяться, что их сумма каким-то чудом превратится в оптимум для бизнеса. Не превратится. И чем сложнее компания, тем опаснее становится эта ошибка. Поэтому сегодня мне гораздо интереснее вопрос: «Что произойдёт с системой, если мы эту метрику увеличим?» Именно поэтому мне близка тема конференции «Продукты 24 × ffdd2d», которая пройдет 12 сентября в Москве. В этом году там как раз собираются пересматривать привычные правила продуктовой работы. Из программы я особенно хочу послушать доклад Антона Усачева и Григория Засько «Когда локальная оптимизация перестала работать. Ваш продукт в плюсе, а компания?» Кажется, название почти дословно описывает одну из главных проблем больших продуктовых организаций. И ещё выступление Антона Никольского-Волконского «Т-Мобайл: оператор, который всех бесит, смог». Мне, как человеку, много лет проработавшему на пересечении телекома и финтеха, особенно интересно, как они будут разбирать вопрос: зачем высокомаржинальному финтеху вообще понадобился низкомаржинальный телеком и что в итоге действительно стало драйвером роста? Всего на конференции три трека: «Достигаем результатов», «Ломаем шаблоны» и «Говорим прямо». 📍Уже в эту субботу, 12 сентября, онлайн или в Москве, в комплексе «Мечта» на набережной парка Горького. https://producty24-ffdd2d.ru

Скидка 16% на все курсы Яндекс Практикума для апгрейда команды этой осенью Пока все готовятся к стратсессиям и планируют следующий квартал, самое время подумать об HR-бюджете. В сентябре вы можете сэкономить на корпоративном обучении. Выберите курсы в Практикуме для себя или сотрудников до 30 сентября и получите скидку 16% на всё. Догоните ИИ-волну: во всех 170+ курсах Практикума есть ИИ-навыки, которые ускорят работу вашей команды и снимут рутину. → Оставить заявку и забрать скидку Акция действует для новых корпоративных клиентов Практикума Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2Vtzqxktyuv

#product_bits Недавно заметила интересный ход ВкусВилла: теперь вместе с обычными продуктами можно заказать готовую еду, которую привезут уже горячей. На первый взгляд небольшая дополнительная опция. Но стратегически это довольно серьёзный шаг. Раньше ВкусВилл конкурировал с другими продуктовыми магазинами за сценарий: «купить еду домой». А теперь он начинает конкурировать с ресторанами и Яндекс Едой за совершенно другой сценарий: «я хочу поесть прямо сейчас». И здесь важно: горячая еда - это не просто ещё одна характеристика продукта. Холодное блюдо из супермаркета требует от человека дополнительного действия: достать, разогреть, переложить. Оно воспринимается как заготовка для будущего приёма пищи. Горячее блюдо - уже готовый ужин. Оно попадает в ту же категорию выбора, что пицца, поке или заказ из ресторана. Одна функция меняет конкурентное поле. При этом у ВкусВилла есть сильное преимущество перед ресторанной доставкой: в один заказ можно положить и горячий ужин на сегодня, и молоко, и продукты на завтрак, и бытовые мелочи. Не нужно выбирать между «заказать еду» и «заказать продукты». Получается очень сильная комбинация: скорость ресторана + ассортимент магазина + доверие к привычному бренду. Для ВкусВилла это ещё и способ забрать себе более частый и эмоционально понятный повод для заказа. Не только «у меня закончились продукты», но и «я голодна и не хочу готовить». На мой взгляд, это отличный стратегический рывок. Но его стоило бы позиционировать гораздо заметнее. Потому что сейчас «привезём горячим» может восприниматься как маленькая сервисная опция. Хотя на самом деле ВкусВилл предлагает новую категорию: ресторанный сценарий внутри продуктовой доставки. И это хороший пример того, как дифференциация иногда возникает не из нового продукта, а из изменения состояния продукта в момент получения. Еда была готовой и раньше. Но когда она приезжает горячей, конкурентом становится уже не соседний супермаркет, а ресторан. Ребята из Вкусвилла, привет! Молодцы!