Софт Скиллз Лаб

Почему руководителю нужно всегда обрабатывать негатив сотрудников? Когда бизнес сталкивается с ограничениями, приходится перераспределять ресурсы и принимать непопулярные решения. И самое сложное — эти решения объяснить подчиненным. Если просто сказать «так надо, работаем дальше», люди могут решить, что их труд обесценили, их мнение никого не интересует, поэтому стараться незачем. И хорошо, если подчиненные озвучат недовольство, но чаще они ничего не говорят и в итоге: — предлагают меньше идей; — соглашаются вслух, а в личных чатах говорят совсем другое; — не берут на себя ответственность, потому что не чувствуют влияния на ситуацию. Вот почему разбираться с реакцией сотрудников важно не просто чтобы всем понравиться и подсластить пилюлю. От этого напрямую зависит управляемость команды. 📌 25 июня в 20:00 по мск проведем открытый вебинар «Как принимать непопулярные решения и не потерять доверие команды?» За 1,5 часа разберём: ▫️ как объяснять логику своих решений с эмпатией, но без лишних оправданий ▫️ как говорить с командой, когда интересы бизнеса и сотрудников действительно расходятся ▫️ как перевести разговор из «почему с нами так поступили?» в «что мы можем делать дальше?» Весь материал разберем на реальных кейсах участников. Вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную форму и получить рекомендации во время встречи. Запустите бота, чтобы зарегистрироваться. Пришлем ссылку на вебинар сразу туда!

Как принимать непопулярные решения и не потерять доверие команды? Сокращение бюджета, отмена проекта, изменение приоритетов, отказ от повышения — иногда руководителю приходится принимать решения, которые вряд ли кого-то обрадуют. Самое сложное в подобных ситуациях — справляться с реакцией команды. После таких новостей сотрудники могут злиться, спорить, закрываться, испытывать сильную тревогу. В итоге падает мотивация, а руководителя начинают воспринимать как человека, который больше не на их стороне. 📌 25 июня в 20:00 по мск мы проведем открытый вебинар, где разберем, как доносить сложные управленческие решения и сохранять контакт с командой. За 1,5 часа вы узнаете: ▫️ Как работать с сопротивлением, разочарованием и тревогой сотрудников? ▫️ Как объяснять логику решений так, чтобы люди действительно понимали их смысл? ▫️ Как сохранять доверие команды, когда интересы бизнеса и сотрудников расходятся? ▫️ Как вернуть команде ощущение контроля и сфокусировать ее на дальнейших действиях? Весь материал разберем на реальных кейсах участников. Вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную форму и получить рекомендации во время встречи. 🗣️ Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии. Как и всегда, встречаемся в Zoom, чтобы ответить на ваши вопросы. 👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.

Разбор кейса: Как реагировать на манипуляции от близких людей 🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова В кейсе в ответ на отказ отпустить коллегу-друга пораньше вы слышите: «Вот уж правду говорят, что повышение людей меняет. Ты теперь мне только начальник или все-таки еще и друг?» Как тут себя вести? 1️⃣ Обрабатываем эмоции Раньше вы были коллегами на равных и могли где-то прикрывать друг друга. А теперь вы стали руководителем, и отвечаете за всю команду. Для друга это тоже новая реальность, к которой он может быть не готов. Чтобы обработать эмоции, назовите то, что, вероятно, происходит с человеком. Например: «Кажется, тебя задел мой отказ. Возможно, тебе обидно, потому что ты рассчитывал, что как друг я пойду тебе навстречу». 2️⃣ Вскрываем суть проблемы После этого важно аккуратно назвать то, что на самом деле происходит в разговоре. Например: «Правильно ли я понимаю, что тебе важно, чтобы из-за нашей дружбы я относился к тебе на работе иначе, чем к остальным ребятам в команде?» Это поможет прояснить ожидания и перейти к рациональному обсуждению главной проблемы. 3️⃣ Показываем границы Сначала можно дать обратную связь и показать границы: «Твои слова прозвучали для меня так, будто ты рассчитываешь на особое отношение из-за нашей дружбы. Честно, мне важно, чтобы в нашей дружбе мы уважали работу друг друга и не использовали её для получения послаблений». После этого можно задать прямой вопрос: «Скажи, пожалуйста, если я не буду соглашаться отпускать тебя раньше только потому, что мы друзья, это как-то повлияет на нашу дружбу?» Этот вопрос помогает не додумывать за человека, а понять его картину мира. 4️⃣ Если манипуляция продолжается, обозначаем последствия Если же человек продолжает использовать дружбу как аргумент для особого отношения, тогда можно сказать жёстче: «Мне важна наша дружба. Но если я буду чувствовать, что она используется как способ получить послабления на работе, это начнёт разрушать наши отношения». 💬 Из вашего опыта, возможна ли дружба между начальником и подчиненным? 😁

Как реагировать на манипуляции и отстаивать границы так, чтобы не разрушать отношения? 📌 Представьте ситуацию: Вы с коллегой давно работаете в одном отделе. За это время вы не только хорошо сработались, но и подружились. Иногда прикрываете друг друга в мелочах и поддерживаете, если нужно. И вот руководитель отдела внезапно уходит, а вас ставят на его место. Друг искренне порадовался за вас, и на вашу дружбу это, кажется, никак не повлияло. Но однажды он подходит с просьбой: «Слушай, отпусти меня сегодня пораньше. Я обещал сыну на утренник успеть. Сам же знаешь, как для него это важно» Вы понимаете ситуацию, но план по задачам еще не закрыт, дедлайн сегодня, а если отпустить его сейчас, то часть работы ляжет на остальных. Вы объясняете ему ситуацию рационально, на что слышите: «Вот уж правду говорят, что повышение людей меняет. Ты теперь мне только начальник, или все-таки еще и друг?» 💬 Что бы вы делали, чтобы постараться и дружбу не разрушить, и авторитет не уронить? Напишите в комментариях!

Как перестать микроменеджерить команду? 🗣 Рассказывает Александра Клименко, основательница и CEO Софт Скиллз Лаб. За микроменеджментом чаще стоит не недоверие к сотрудникам, а перфекционизм, тревога за важную задачу или разное понимание того, где заканчивается контроль и начинается автономность. Поэтому имеет смысл задать себе не вопрос «как перестать контролировать?», а вопрос «что я сейчас пытаюсь закрыть этим контролем?» 1️⃣ Объясняйте, почему вам нужны подробности Иногда руководитель проявляет повышенный интерес к деталям очень важной задачи, а сотрудник удивляется, что каждый его шаг резко начали контролировать. Объясните сотруднику свою мотивацию: — Эта задача сейчас важнее других вот по такой причине. Поэтому мне нужно больше включения, больше апдейтов и больше прозрачности. В таком случае контроль перестает выглядеть как внезапное недоверие. 2️⃣ Установите минимально приемлемый результат Очень часто руководитель микроменеджерит, потому что у него в голове есть образ «идеально сделанной задачи». Чтобы этого не происходило, решите заранее, какой результат будет достаточным для конкретной задачи — не идеальным, а рабочим. Например, если задача — проверить гипотезу, для этого хватит MVP, а не идеально отполированного продукта. Понимание того, что считать выполненной задачей, снимает часть тревоги, которая толкает к микроменеджменту. 3️⃣ Проверьте, действительно ли нужно ваше участие Если без вашего участия задача не получится — например, у джуна или новичка на новом месте — это не микроменеджмент, а нормальная поддержка. Сотрудник опытный и способен справиться сам? В таком случае важно давать ему больше свободы. Попробуйте сказать: «Вот задача, подумай, как её решить». Часто результат от этого только выигрывает — именно потому, что руководитель не вмешивался. Если ваше участие избыточно и незначительно влияет на качество результата, скорее всего, вы тратите ресурс, чтобы закрыть собственную тревогу. Попытайтесь понять, что именно стоит за желанием вмешаться, и начать работать с этим: — Страх, что задача недостаточно приоритетна для сотрудника? — Сомнение в том, что вы одинаково понимаете результат? — Реальная критичность задачи? Ответ подскажет, что чинить: ожидания, приоритеты или сам уровень тревоги. Для борьбы с микроменеджментом недостаточно решить «меньше контролировать». Важно учиться договариваться о результатах, процессах, приоритетах и автономности. 💬 А вы замечали за собой склонность к микроменеджменту?

Как научить сотрудников решать конфликты внутри команды? Если сотрудники умеют самостоятельно обсуждать проблемы, а не выносят любое недопонимание на уровень руководителя, команда становится гораздо устойчивее. Но навык «разобраться между собой» не появляется сам по себе. Руководитель должен транслировать команде, что конфликт — это нормально. Вот основные принципы, которые помогут ввести эту практику: 1️⃣ Конфликт не делает человека плохим Если сотрудник раздражается, спорит, защищается или говорит резче, чем хотелось бы, это не значит, что он токсичный человек и с ним невозможно работать. Люди устают, переживают, срываются, по-разному реагируют на давление. Важно не запрещать эмоции, а учить команду замечать моменты напряжения: «Вот здесь нам стало сложно взаимодействовать, давайте это обсудим». 2️⃣ Обратная связь — это не нападение Когда действия коллеги мешают работе, задевают или создают напряжение, об этом можно говорить. Покажите подчиненным, как именно формулировать обратную связь, чтобы она звучала экологично. Подробнее об этом писали в этом посте. 3️⃣ Обратную связь не обязательно принимать Если сотруднику дали обратную связь, он не должен сразу соглашаться с ней и обещать «исправиться». Возможно, у него другое видение ситуации. Донесите до сотрудника, что он может объяснить свою логику, задать вопросы и предложить альтернативу. 4️⃣ Эскалация до руководителя возможна, но не в качестве угрозы Иногда действительно нужна третья сторона в конфликте, но не стоит давить на коллегу фразами вроде: «Я сейчас пойду и расскажу начальству». Потребность в эскалации — это сигнал, что стороны зашли в тупик и им обоим нужен взгляд со стороны. Сотрудник может сказать: — Если ты не согласен изменить вот это, наверное, для меня это довольно серьезная проблема и я бы хотел обсудить ее с нашим руководителем. Конфликты в команде неизбежны, и лучшее, что вы можете сделать как руководитель — научить команду проходить через них, не разрушая отношения и рабочие процессы. 💬 А у вас на работе есть культура обсуждения конфликтов, или их предпочитают не обсуждать вслух? 👀

Спасибо вам за активность на воркшопе! Делитесь впечатлениями под этим постом 🤍 А если нужна помощь с подготовкой к важному разговору, приходите на индивидуальную консультацию с тренером Софт Скиллз Лаб. Сейчас слот с экспертом можно забронировать по специальной цене — 3 000 ₽ вместо 5 000 ₽. К нам приходят с разными ситуациями — рабочими и личными. Вот несколько реальных историй — без лишних подробностей, чтобы сохранить конфиденциальность студентов. ▫️ Клиентка готовилась к переговорам по сделке на 50+ млн — договорилась на условиях лучше, чем планировала. ▫️ IT-руководитель три года ждал повышения, получал размытые ответы. На консультации прояснил реальную картину и принял решение о смене компании на своих условиях. ▫️ Клиентка вернула большой залог за квартиру, когда хозяин отказывался отдавать деньги. Выстроили аргументы, подсветили риски — он вернул всё без конфликта. ▫️ Руководитель направления при сокращении отдела договорился о выходном пособии в размере 5 окладов. ▫️ Филолог без опыта в IT получила оффер через две недели после консультации по самопрезентации. ▫️ Продакт разрулил ситуацию с техлидом, который саботировал работу в обход руководителя. Расставили зоны ответственности, и команда заработала нормально. ▫️ Коммерческий директор завода подготовилась к собеседованиям на позицию топ-менеджера в компанию-конкурента. Как проходит консультация? За 40 минут в Zoom мы разберем вашу ситуацию целиком: определим цель и критерии успеха, выстроим стратегию разговора, найдем сильные формулировки и уберем опасные, проработаем разные сценарии. Вы сами выбираете, с кем будете обсуждать свой запрос. Все тренеры — действующие руководители и предприниматели, преподаватели ВШЭ и Сколково. Как записаться? Заполняете короткую анкету (3 минуты) → выбираем тренера и время → получаете слот. 👉 Переходите, чтобы оставить заявку. Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max

Как обычно готовятся к сложным переговорам? Собирают цифры, формулируют позицию, заранее решают, на какие уступки готовы пойти. Вот только даже на самые продуманные аргументы руководитель может ответить: «Сейчас не время для этой инициативы», а клиент начнет возражать: «У конкурентов дешевле». И вот здесь становится понятно, что готовиться нужно не только к тому, что скажете вы. Нужно заранее понимать, что может ответить ваш собеседник, и как вы будете действовать в разных сценариях. 📌 10 июня в 20:00 (мск) мы проведем бесплатный практический воркшоп, на котором покажем, как готовиться к важным разговорам на примере ваших ситуаций. Если вам предстоят сложные переговоры или вы прямо сейчас чувствуете давление на работе, наш тренер проконсультирует вас уже завтра на воркшопе! Как поделиться своей ситуацией? Отправьте свой кейс через форму, которая придет вам сразу после регистрации. Мы выберем несколько ситуаций и разберем их подробно. Дедлайн — сегодня в 19:00. Если ваш кейс не попадет в разбор, вы все равно сможете задать вопросы и забрать приемы для своих рабочих разговоров. ❗️ Записи не будет, чтобы участники могли безопасно делиться своими историями и проблемами. 👉 Запустите бота, чтобы отправить кейс и получить ссылку на Zoom Дублируем весь контент и анонсы в ВКонтакте | Сетку | Max

Как подготовиться к разговору, от которого многое зависит? Часто мы заранее продумываем аргументы, но теряемся из-за неожиданных вопросов, эмоций или сопротивления собеседника. В результате не удается донести свою позицию и добиться того результата, на который рассчитывали. 10 июня в 20:00 (мск) мы проведем бесплатный практический воркшоп, на котором покажем, как готовиться к важным разговорам на примере ваших ситуаций. Занятие проведет Анастасия Сиротина — тренер Софт Скиллз Лаб, руководитель проектов в IT и промышленности, коуч ICF, автор управленческих программ для Газпрома, РБК и ДОМ.РФ. Что будет на встрече? Тренер разберет ситуации участников — так, как это происходит на наших консультациях. На кейсах увидите, как выстраивать стратегию переговоров, находить сильные формулировки и прорабатывать разные сценарии. Как поделиться своей ситуацией? Заранее отправьте свой кейс через форму, которую мы пришлем после вашей регистрации на мероприятие, — мы выберем несколько ситуаций для разбора. На созвоне сможете задать уточняющие вопросы тренеру. Даже если ваш кейс не попадет в разбор или у вас пока нет конкретного запроса, вы все равно сможете пообщаться со спикером и забрать полезные приемы. Примеры кейсов: «Мне предстоят переговоры по крупной сделке, и я боюсь уступить больше, чем нужно…» «Уже несколько лет жду повышения, но мне дают только размытые ответы…» «Руководство дает моей команде неадекватную нагрузку, а я не могу отстоять интересы…» Мы не будем записывать встречу, поэтому вы сможете открыто делиться своими сложностями. 👉 Запустите бота, чтобы отправить кейс и получить ссылку на Zoom. Дублируем весь контент и анонсы в ВКонтакте | Сетку | Max

Как вести себя, если давят авторитетом Не всегда в коммуникации получается быть на равных. Иногда собеседник действительно опытнее, выше по должности, обладает заслугами и всячески это подчеркивает. Вроде прямого конфликта нет, но вы чувствуете, что продвигать свою позицию становится сложнее. Что помогает не растеряться? 1️⃣ Помните, зачем вы вообще участвуете в разговоре Если вас позвали на встречу, значит, от вас что-то зависит: информация, сроки, команда, процесс, экспертиза или связь с другими участниками. Полезно заранее сформулировать для себя: «В этом разговоре я отвечаю за…». Так проще не чувствовать себя человеком, который просто пришел «послушать старших». 2️⃣ Говорите от имени команды или своего руководителя Когда на вас давят статусом, фраза «я думаю» может звучать слабо. Лучше опираться на конкретные вещи: договоренности, цели проекта, ограничения по срокам, позицию команды или вашего руководителя. Например: «Мы со стороны команды видим риск в том, что…» «Наш руководитель просил нас не менять этот этап без дополнительной оценки». 3️⃣ Подумайте, на что могут надавить Если вы заранее понимаете, чем могут пытаться манипулировать, вам будет проще не уходить в оправдания и спокойно вернуть разговор к фактам. «Я понимаю, почему это может выглядеть как затягивание проекта. Но риск в том, что если мы пропустим этот этап, потом потеряем больше времени, потому что...». 4️⃣ Просите конкретики, если звучат намеки на негативные последствия «Я бы на вашем месте хорошо подумал» или «Это может плохо сказаться на вашей команде». Лучше не гадать, что имеется в виду, а уточнять, о каких именно последствиях говорит человек. Если за словами нет реальных рычагов, собеседнику будет сложнее продолжать манипулировать. Если риски действительно есть, вы хотя бы будете понимать, с чем имеете дело. Быстро реагировать на манипуляции и не прогибаться под авторитет — это навык, который можно и нужно развивать. Ставьте 🔥, если нужно больше постов про тактики переговоров А ещё вы можете читать нас в ВКонтакте | Сетке | Max