PRO PM

Сигналы Руководитель проекта - это уникальная роль, которая может быть индикатором состояния всей системы. Менеджер проектов зачастую окружен разными средами. Есть то, что он может напрямую изменить: процессы внутри команды, мотивация, формат коммуникаций, сроки проекта, качество реализованной работы, осведомлённость и степень информированности участников. Есть то, что находится за рамками полномочий, надстроенные внешние процессы и решения, которые принимают другие департаменты, топ‑менеджмент, корпоративные регламенты, зафиксированные установки и правила. Оценивая проект и его успешность, можно посмотреть на работу внутри, на людей и процессы. Если менеджер контролирует внутренние элементы, он способен выстроить качественную работу. Когда проблемы связаны с внешними зависимостями, этот контекст можно получить от менеджера: простои в согласованиях, задержки в ответах смежных департаментах, отсутствие ресурсов для решения задач, недоступность ключевых участников, перегрузка и появление узких горлышек цепочки взаимодействия, нагроможденность процесса и невозможность показать прогресс. Снимок внешних проблем можно сделать, посмотрев на динамику и состояние проектов по руководителям. По результатам руководителей можно понять, насколько отлажена не только внутренняя, но и внешняя система: насколько быстро и эффективно проекты реализуются, где и почему происходят задержки. Если руководители подают сигналы о том, что процессы трещат по швам, смежные отделы тормозят инициативы, в командах не хватает людей, вы получаете правдивую картину того, что нужно менять.

На своём месте Самый главный критерий эффекта от присутствия руководителя - стало ли с ним со временем лучше. Лучше глобально, в точечных ситуациях или просто глядя со стороны. Руководитель отвечает за то, что происходит вокруг него и если с течением времени появляются улучшения, ситуация меняется в лучшую сторону, процессы выстраиваются, и ответ на вопрос "Зачем это все?" - вырисовывается, значит человек на своем месте. В период нестабильных ситуаций руководитель остается опорой, а не сбегает, подставляя команду. В кризисные моменты или пиковые нагрузки поддерживает командный дух и по-человечески понимает. В моменты споров умеет отстоять интересы команды и людей находящихся рядом. Когда человек на своем месте, это можно понять по тому, насколько людям комфортно быть рядом, насколько понятно общее дело. Когда вовлекаются в сложное решение, а не перекладывают свои задачи, когда помощь не просто звук в пустоту, а реальные действия. Или когда понимаешь, что к руководителю можно прийти и он внесет вклад, а не просто сделает заинтересованный вид. И в конце концов, чтобы оценить управленца, достаточно посмотреть на то, стало ли с ним спустя время лучше.

Значимость моментов Не всегда нужен большой масштаб, чтобы вносить смыслы, делать команды лучше, сильнее, живее. Не обязательно иметь большую зону влияния, высокую позицию в управлении или десятки подчинённых, чтобы быть опорой и вносить ценный вклад. Иногда самые важные моменты происходят в обычных разговорах, в поддержке, в умении заметить человека. Что если забота, внимание, человеческое отношение, все те невидимые глазу вещи, что люди дарят друг другу, на самом деле имеют самое важное значение? Для кого-то может быть мелочью: вовремя похвалить, увидеть старание, поддержать в сложный период, порадоваться личной победе, защитить команду, поблагодарить за значимый рывок, просто внимательно выслушать. Но именно из таких вещей рождается доверие. Люди тянутся к тем, кому доверяют, а доверие строится совсем не на полномочиях и регламентах. В кризис - поддержать, в период выгорания - вовремя заметить, в момент стагнации - помочь раскрыться и найти новые идеи. Именно это часто определяет, какой след руководитель оставит после себя. Хороший руководитель создаёт среду, в которой люди начинают верить в себя, раскрываться и расти. Создавать что-то большее, чем конвейер для выполнения рабочих задач. И иногда несколько человек, в которых вложил внимание, энергию и искреннее участие значат больше десятков принятых решений. Можно гнаться за масштабом, упустив возможность внести по-настоящему качественный вклад. Нестись за влиянием, ничего не изменив. Быть в погоне за высокой позицией, не оставив после себя ничего живого. Но даже один разговор или одна вовремя сказанная фраза могут изменить для человека очень многое. И этого бывает достаточно. Мы привыкли говорить о руководителях, представляя высокие позиции и большое влияние. Но управление хорошо тем, что на него можно смотреть с разной перспективы. Можно быть руководителем небольшой команды, создавая атмосферу, в которой люди поддерживают друг друга. Можно быть менеджером проекта без полномочий, но каждый день давать людям ощущение устойчивости и уважения. Всё это тоже большое управление. Если тебе удалось зажечь мотивацию, создать порыв на изменение, внести вклад в чье-то развитие, способствовать росту, значит в конце концов, все точно было не зря. Магия управления в возможности вносить изменения, а искусство состоит в том, чтобы эти изменения находили отклик в сердцах людей. Если после тебя остаётся цветущий сад из людей, которые верят в себя, доверяют и становятся сильнее, значит вклад руководителя точно был. И возможно, дело вообще не в масштабе роли, а в смыслах, которые несет человек, стоящий за ней.

Незамысловатые решения Не нужно очаровываться решениями, которые принимаются, спускаются и презентуются. Решения могут быть неверными, контрпродуктивными, нелогичными, расплывчатыми, бессмысленными и ничем не подкрепленными. Решения могут приниматься впопыхах, из-за отсутствия иных вариантов, непрогнозируемых планов, невозможности представить реальные данные, при отсутствии достаточных вводных. В дополнение ко всему, принимая любого рода решения, мы рискуем попасть в ловушки когнитивных искажений, и их не мало. Например, эвристика доступности - то, что приходит на ум первым, а затем воспринимается как более важное при принятии решений. Или склонность к усложнению приходит вместе с желанием перегрузить решение, хотя на поверхности лежит более простой вариант. Эффект приманки работает, когда при сравнении вариантов добавляют заведомо худшие идеи, чтобы "предпочтительный" засиял новыми красками и смотрелся более выгодно и презентабельно. Эффект по умолчанию срабатывает, когда не хочется менять устоявшиеся стандарты, несмотря на их возможную неработоспособность, но решение все равно принимается в пользу того, что уже есть. Прогресс дарения активизируется, когда нужно отказаться от нерабочего в пользу перспективного. Например, компания Lego попала в классическую ловушку невозвратных издержек, когда в попытках диверсифицировать бизнес, тратила огромные средства на убыточные проекты, продолжая инвестировать в них лишь потому, что уже вложила много времени, денег и усилий. Или эффект генерации, когда вы мысленно придумываете аргументы и предположения, то запоминаете их лучше и при решении склоняетесь к этим вариантам. И напоследок, разрыв намерение-действие - это разница между тем, что вы хотите сделать и тем, что делаете: "Хотим системности, а в реальности создаем хаос". Когнитивные искажения используются в разных плоскостях: спускаются сверху под соусом правильного, проталкиваются командой, чтобы повлиять на выбор в пользу нужного варианта. Задача руководителя оставаться рассудительным и избирательным в ситуациях, когда нужно принимать решение или его осуществлять.

📙 Книга по проектному управлению: «Не усложняй!» Дмитрий Ильенков, Валерия Ильенкова. На прошлой неделе моя коллекция книг по проектному менеджменту пополнилась находкой, расширяющей кругозор в мире методологий проектного управления. О чем книга: 🤩как настроить проектное управление, когда у команды аллергия на PMBOK и Scrum. Какие опорные точки должны быть абсолютно у каждого проекта. Как договариваться с подрядчиками, заказчиками и коллегами внутри компании, чтобы все сделали свою работу как надо и вовремя. Успешно завершить проект, даже если ты не проджект🤩 Мои впечатления от прочитанного 🌼 Это свежий взгляд на проектное управление для тех, кто устал от тяжеловесных методологий и заковыристых подходов. Я стараюсь всегда обращать внимание на новинки в жанре менеджмента и проектного управления, поэтому хочу поделиться впечатлениями от прочитанного. 📒 Известные истории в проектном управлении и личные примеры авторов книги из практики В одной главе вспоминаешь известные кейсы менеджмента, в другой главе лучше узнаешь авторов через их личные истории и путь и постоянно ловишь себя на мысли: "Да, и у меня такое случалось". ✨ Принципы NUPP, которым посвящен отдельный раздел с живыми примерами, заставил задуматься о своих проектах и местах, где я могу с этими принципами регулярно сверяться. 📒 Нет давления со стороны методологии и все шаги крайне понятны, если завтра я запланирую внедрить её в свой проект. В книге применимо буквально все. Я забираю с собой ревью проектов и сбор обратной связи для оценки удовлетворённости. Это то, что сейчас актуально для моих проектов в моменте. 🤩🤩 🤩🤩🤩🤩🤩🤩🤩🤩❗ #книги

В моменте Все хотят заменить и ускорить: ИИ вместо дизайнера, часами правившего пиксели, бот вместо аналитика, собирающего данные и делающего выводы, автоматизация и быстрая проверка гипотез. Быстрый эффект становится ценнее людей, а турбины для активации заменяемости разворачиваются с новыми скоростями. Остается все меньше времени на ретроспективы, выводы и выученные уроки, а спешка меняющихся приоритетов и условий вносят неизменные коррективы в процессы, людей, нагрузку. Все хотят занимать первые места, ускорять темпы, делать быстрее, больше, дешевле. Но никто не хочет, чтобы его труд выкидывали в ящик, как устаревшую задачу. Никто не хочет быть просто выполняющей функцией. Почему-то никто не хочет получить сухое "спасибо" после 10 вложенных лет в работу. И никто не хочет, чтобы его выполненные дела оставляли до лучших времен или складывали в полочку "на потом", которое не наступит. Лучшее лекарство - внимание в моменте. Руководитель может подмечать мелкие победы, слушать, поддерживать публично, благодарить почаще. Руководитель - это тот, кто вносит то самое значение, разницу и суть в происходящее для других. Он позволяет расцветать другим даже в непростые моменты и украшает своей человечностью все вокруг.

Говорящие проекты Говорят, что хороший проект - это тот, о котором ничего не слышно. Работа идёт складно, дедлайны не горят, результат ожидается по плану. Это может быть так, а может, это признак, что о проекте никто не знает. Любые доработки, дополнительный функционал, потраченные усилия, время и энергия всегда достойны быть озвученными. Усилие команд, затраченные ресурсы должны быть услышаны и конвертированы в новость о результате. Рассказать о том, что удалось, на каких этапах было трудно, а что виртуозно получилось сделать. Многие руководители отлично умеют управлять процессами, организовывать рабочие потоки, кросс-командные взаимодействия, но не спешат озвучивать итоги. Рассказ об успешно запущенной идеи всегда вдохновляет других на новые мысли и позволяет запускать новый поток вдохновения для свершений. Презентация итогов отражает момент завершенности и дает четкую отсечку, когда можно считать проект полностью финализированным. Момент завершенности позволяет открыть горизонт для новых задач и расширить фокус для будущих планов. Заявление о закрытии проекта можно использовать для профессионального портфтолио и пополнения коллекции профессиональных достижений. Позже, эта коллекция может пригодиться в сборе результатов для дальнейшего карьерного роста. А еще процесс подготовки к рассказу о завершенном помогает ретроспективно посмотреть на весь пройденный путь, разложить по косточкам интересные кейсы и выученные уроки. В конце концов, это отличный повод отметить успех, заслуги команд и публично похвалить всех причастных к сделанному результату.

Дуализм менеджера Менеджер - это позиция с паттернами дуализма (существование двух независимых и часто противоположных принципов или сущностей). Руководитель всегда живет на стыке двух миров одновременно, балансируя на грани противоположностей. Всегда среди людей, но один в трудные минуты изменений и турбулентности. Менеджер всегда среди людей: стейкхолдеры, бизнес, смежные отделы, команды, спонсоры, пользователи. Руководитель поддерживает командные решения, проводит совместные встречи для синхронизаций, помогает прийти к единому мнению. По другую сторону ситуации управленец остается один на один с решениями в сложные и кризисные моменты, где нужно принять и продумать риски, защитить интересы команды. Руководитель единое окно для всего происходящего контекста. Широкая картина и точечные детали. Менеджер видит горизонт, стратегию компании, дотягивается до трендов рынка и глубоких исследований на ближайшие годы. Настоящий менеджер должен иметь визионерское видение и далекоидущие планы на несколько десятков итераций вперед. Вместе с этим в критичные моменты руководитель подключает вторую опцию приближения и смотрит на все через призму деталей, где нужна внимательность, четкость, разборчивость. Ситуации, в которых нужно нырять в детали, разбирать точечные вопросы, подключаться к решению блокеров. Лидер и исполнитель. Руководитель вдохновляет, показывает пример, ведет за собой, напоминает про цели. Но и за кадром не забывает вовлекаться в задачи: отсматривает требования, валидирует текст, пишет протокол для контекста, составляет планы. Оптимист и пессимист. Руководитель всегда должен видеть возможности в хаосе, но всегда знает, что планы могут не сбываться и он готовится к разным вариантам и исходам, прорабатывает разные стратегии реагирования и строит план B и C на непредвиденные форс-мажоры, закладывает буфер и подстраховывается с разных сторон.

Управленческое значение Руководитель - это человек, который привносит изменения для других. Именно от качеств управленца зависит все происходящее вокруг. Есть напрягающие, игнорирующие, единолично принимающие решения, оторванные от контекста управленцы. Но есть и понимающие, вовлекающиеся, ответственные, поддерживающие. От стиля руководства зависит климат в команде, от уровня знаний и методологической подкованности зависит крепкость процессов, от степени развития "мягких" навыков зависит доверие внутри команды, от знания домена зависит степень погружения в вопросы и проблемы, от стажа зависит скорость и корректность принимаемых решений. Менеджер вносит изменения каждый день своими решениями, ответственностью, которую берет на себя, своим настроем, энергией, вовлеченностью, результатами. Магия и одновременно проклятье управления в том, что руководитель может становиться лучом, который делает все понятнее для других, а может стать ограничением на пути к результатам. Управление не только про ответственность, но и про другие незримые материи: создавать поддерживающую атмосферу, защищать интересы команды, занимать лидирующую позицию, прислушиваться, показывать пример. Без доступных ресурсов он делает все возможное и ищет варианты. В сложных ситуациях не прячется, а подключается к вопросу. В спорных и неоднозначных решениях сверху у него есть своя позиция. Ключевые изменения привносят руководители, которые человечно подходят к своему делу и не отворачиваются от людей. Реальную разницу в происходящее привносят руководители, которые заняты своим делом. Настоящий руководитель знает свое ремесло в управлении и к нему приходят не из требований процессов, а из желания посоветоваться. В менеджменте достаточно проблемных зон, ловушек, хитростей и тонкостей, что раскрывает безграничное и бесконечное поле для улучшений. И в этом поле хочется верить в менеджеров, для которых это дело значимо. Хочется видеть управленцев, которые творят чудеса и заряжают других, как звезды на ночном небе.

Эффект пчелы Если пчёлы внезапно пропадут из цикла жизни и цепочки событий, это необратимо повлечет за собой последствия. 75% цветковых растений исчезнут без опыления. Нет цветов - не будет нектара и семян. Мелкие птицы, вроде щеглов и зябликов исчезнут из-за голода, за ними хищники: лисы, ежи, барсуки. Почва истощится, урожаи рухнут, продовольственные цепочки сломаются. В бизнесовой части мира подобные цепные реакции случаются повсюду. Вырвал функционал всего отдела из процессов - получай в долгосроке длительную перестройку регламентов и правил, первичный хаос при решении задач и недоверие в смежных командах. Отключил поддержку - получи перегруз команд, недовольных клиентов, срочные перераспределения работ, падение продаж и негативный след в репутации. Ничего не проходит без последствий. И если исключить руководителя из проекта, последствия тоже не заставят себя долго ждать. Команды перестанут стыковаться в статусах и зависимостях, прогресс застопорится, процессы перестанут налаживаться, общие блокеры и риски не будут вовремя отмечены и едва ли проект сможет попасть изначальные сроки готовности. За каждой удалённой функцией, выкорчеванным процессом или убранным элементом всегда приходят последствия.