Плюс/ΔПлюс - о Скрам Ретроспективах и не только

🤔 Недавно мне задали вопрос: «Менеджеры в компании не дают друг другу развивающую обратную связь. Что делать?» «Интересно... Сначала нужно разобраться, почему они этого не делают», - ответила я. Часто мы воспринимаем отсутствие обратной связи как проблему навыка. На самом деле это может быть симптомом организационной проблемы. 🤩Например: • менеджеры конкурируют друг с другом за ресурсы и бюджеты; • в компании не принято спорить с руководством; • за неудобную правду можно получить санкции; • люди не верят, что их обратная связь что-то изменит; • руководители сами редко запрашивают обратную связь снизу. Исследования Эми Эдмондсон показывают, что люди гораздо охотнее задают вопросы, признают ошибки и обращаются за обратной связью в среде с высокой психологической безопасностью. Если говорить небезопасно, молчание становится рациональной стратегией. Поэтому я бы не начинала с обучения. Я бы начала с диагностики системы: 💞Как устроены отношения между менеджерами? 💞За что их реально вознаграждают в организации? 💞Как сейчас дают фидбек? Привязан ли он к циклу премирования? 💞Что происходит когда, кто-то не согласен с руководителем? 💞Когда менеджеры в последний раз давали обратную связь своему руководителю? 💞Какие изменения произошли благодаря обратной связи за последний год? И только после этого думала про инструменты. 📌 Что можно делать на практике? 1️⃣ Начать с лидеров. Если организация заинтересована в культуре обратной связи, лидерам важно начать не только предоставлять её вниз, но и регулярно запрашивать её у своих менеджеров. 2️⃣ Создать безопасные горизонтальные практики. Например: • peer coaching между менеджерами; • ретроспективы, где руководители обсуждают, что помогает и мешает им работать как управленческой команде; • фьючеспективы, сфокусированные на будущем, а не на ошибках прошлого. Во всех этих форматах обратная связь появляется как побочный эффект совместного обучения и решения проблем, а не как отдельная цель встречи. 3️⃣ Связать обратную связь с развитием, а не с оценкой. Исследования показывают, что сотрудники значительно чаще запрашивают обратную связь там, где она воспринимается как помощь в развитии, а не оценка компетентности. 4️⃣ Показывать изменения, которые произошли в результате. Если после обратной связи ничего не меняется, сотрудники быстро перестают её давать. По данным Gallup, 80% сотрудников, которые получили содержательную обратную связь за последнюю неделю, демонстрируют высокий уровень вовлечённости в работу. При этом важна не просто частота, а именно содержательность и полезность обратной связи. 5️⃣Перестать говорить про обратную связь Звучит парадоксально, но полезнее говорить про: • совместное обучение • выравнивание ожиданий • помощь друг другу в успехе. Слово “фидбек” часто уже вызывает защитную реакцию. ⬇️Еще посты по теме: • BOOST-инструмент для качественного фидбека • CEDAR - еще одна модель • Feedback lottery - как сделать фидбек привычкой • 3 шага, которые помогают получить качественную обратную связь