Морковка спереди, морковка сзади

Сегодня будет мой ответ вот на этот управленческий кейс про мотивацию менеджеров. ✅ Пару слов, почему кейс меня зацепил: - он обманчиво детальный: там много совершенно лишней информации, которую можно не учитывать. Например - что за компания, и чем она занимается. По факту - неважно, такая история может приключиться и вне Айтишки запросто, а решение будет тоже самое. - он недостаточно детальный и дает место дополнительным вопросам, а значит - размышлению и принятию решений. Уровень менеджера определяется уровнем неопределенности, с которой он может работать. Я люблю смотреть на процесс огораживания ответственности - для меня это показатель уровня профессионализма. И кейс это тоже дает. - он жизненный: с похожими историями я сталкивался несколько раз лично (чуть иначе, потому что я так не факапил, как тот СТО). - в нем есть откровенные ляпы, реакция на которые показывает, насколько менеджер сталкивался с подобными ситуациями. Этот кейс не для джунов. Такое стоит спрашивать тех, у кого в подчинении есть/будут менеджеры: Руководители направлений, линейные руководители, РПО и так далее. Так что если вы претендуете на такую роль - советую перечитать кейс, ответы в треде по нему и мой ответ тут. ✅ Ну а теперь мой ответ. коротко не получилось, потому что тут есть, в чем покопаться, и что разобрать. tldr: 1. В кейсе зарыто аж несколько моих собственных факапов, как СТО. 2. До любого решения надо понять в чем чел нуждается нематериально, дать ему это. 3. ЗП надо поднимать, но не в лоб. 4. ЗП должна зависеть от пользы для компании. из чего исходил я: я СТО, у меня отдел из 6 человек, бюджет ограничен, один незаметный сотрудник хочет повышения на 50%. Сотрудник ключевой, его уход с проекта грозит проблемами. Дополнительно: сотрудник-то неплохой. Тащит проект, помогает новичку, снимая головняк с меня. То есть, поднять, вроде, и надо, но на сколько, и как - вопрос. И теперь погнали решать: 1️⃣ Косяки СТО и косяки самого кейса: 1. ИТ ПМ почти никогда не подчиняется СТО - это само по себе странно. На, месте СТО, я бы задумался, как мне завести в этот периметр руководителя над менеджерами, чтобы больше так не упускать ситуацию (почему она упущена - см п2). 2. ПМ пришел с реально большим повышением: такое - это обычно или "долго терпел и накипело", или неадекват. Оба кейса должен был заранее отследить руководитель. Это для меня база people management. Если человек пришел "повышай или уйду" - это факап руководителя. 3. ПМ никогда не скажет "вам некем будет меня заменить" - это прямой шантаж и ошибка в кейсе :) Скорее он придет с оффером на руках и словами: "вот меня тут зовут на 300, но я очень вас люблю, сделайте также". 4. Незаменимый руководитель - еще один косяк СТО. Если данный РП незаменим, и все пойдет по бороде с его увольнением - это плохое распределение ролей в команде. Косяк СТО и еще раз повод задуматься про п1 выше. 2️⃣ До принятия решений стоит поговорить. Привыкаю вместо немедленного действия для начала внимательно выслушать позицию и затем взять паузу. Человек редко хочет просто тупо денег. Признание заслуг, обучение, перспектива роста - может быть важнее бабла здесь и сейчас. Но если я не знаю, что у него в голове, я не смогу правильно мотивировать и "продать" изменения. А чтобы продать (не втюхать, а именно помочь решить его проблему), надо а) выслушать и б) подумать, что я могу предложить. Тут базовые вопросы, которых в кейсе нет: - какие есть для него интересные проекты для роста? - какие есть технологии которые ему интересно освоить (привет ИИ)? 3️⃣ Перед тем, как решать, надо подумать. Вроде, очевидно, но мне лично важно про это помнить. Надо понять, что у меня есть ему предложить, исходя из его мотивации и тех проектов, что у меня есть. А может быть применить план б) и отпустить человека на волю). Тут, есессно, зависит от того, есть на руках оффер (сложно) или он просто пришел первый раз (просто). Тут же надо подумать про ФОТ: я привык работать в условиях, когда он не просто ограничен, а зафиксирован 😎 Но из позитива - в кейсе есть про 6 человек. На таком количестве, обычно, найти 20/40 тыс в месяц можно даже без общего роста ФОТ 4️⃣ Ну и само решение - Если все плохо, заменить некем, а у него оффер: тупо платить сколько запросил, потому что иначе шляпа. Да, это мой фейл, да, придется идти к СЕО и оправдываться - и поделом. Ведь если уйдет - будет еще больнее. По итогам делаем выводы, чтобы так больше не косячить (какие - надо говорить отдельно). - Если оффера нет и просто бухтит: применяем нематериальную мотивацию: выводим его с его скучных проектов на "веселые". Его проекты отдаем кому то другому (Да, я помню, что там только он ориентируется, но вот пусть учится передавать). Для человека - отличная перспектива и по росту в зп, и в технологиях. Но не сразу, а через год-два. ЗП есессно поднимаем, но на 20-40 тыщ, а дальше - глядим на результат. Премия: лучше повышать не плоской зп, а 50/50 зп + премия. Тогда 20 будет премия от результатов (нет эскаляций, улучшились отношения в команде или стал аккуратно заполнять вехи в проектном плане - тут надо исходить из того что мне, как СТО, надо пофиксить в его работе или чтобы аккаунт стал счастлив). Менторинг: его сложно оценить. Единственный его результат - готовый РП. Можно сказать: воспитаешь его себе под крылышко - оставлю тебе эти проекты и дам новых = станешь Руководителем Направления/Портфеля. И денег сразу не потребует и отличную перспективу даст и мотивации добавит. ✅ Итого: у чувака + 40 (к примеру), и отличные, сверкающие перспективы стать Руководителем Направлени с одним - двумя РП под своим крылышком. И не надо никакие 300 в ближайший год. А если он реально потащит, как Рук Направления, то 300 - это мало, и вы тут тоже сэкономите на ФОТ. Вот так я и человека отмотивировал и денег компании сберег и все проекты прикрыл. win-win-win

‼️Понедельник - день дедлайна. Сегодня будет мотивационное вам, чтобы не расслаблялись в начале недели, в разгар сезона отпусков. Ибо работы это никак не отменяет. В понедельник приличный менеджер должен, придя на работу, вспомнить все, что он наобещал за прошлые периоды, и подумать, а насколько получается это все выполнить? - все что не получается: в риски с планом действий (кто умрет/че делать) 🧐 - все что получается (так обычно не бывает, но окэй): просто следить 👀 А всю остальную неделю идет техническая работа по достижению уже обещанного, плюс, обещается что-то новое. Получается, что понедельник, первая половина дня - стратегия, а все остальное - тактика. - А можно не в понедельник? - Можно, но результат может быть хуже, потому что стратегию лучше делать на чистую голову, чтобы ничего не продолбать. - Можно ли этого не делать, потому что я итак все все помню? - Не верю ни единому слову, я насмотрелся на менеджеров, которые все помнят, а сами потом носятся с высунутым языком, потому что продолбали. Да что уж там: я сам таким был 😁 Так что идите и вспоминайте все, что вы там наобещали своим заказчикам 😁 А кто прочитал это не в понедельник - все равно читайте, это важное ) 🔥 - я итак все помню, мне не нужен понедельник! 💯- именно так и делаю 👍 - блин, не делаю, а надо! 🤷‍♂️ - вспоминай, не вспоминай, все равно чпокнут 🌑 у меня только два дедлайна - обед и окончание работы!

Воскресный почти оффтопик, правда все равно про любимую айтишечку. Больше года назад писал про МойОфис и импортозамещение (выше пост + ссылка на интервью с бывшим основателем). Ну и совсем недавно пошли новости, что : Разработчик аналога Microsoft Office сократит большую часть сотрудников ....Компания «Новые облачные технологии» (НОТ; разработчик программного обеспечения «МойОфис») планирует сократить 80% сотрудников, большая часть из них уже уволена. Об этом РБК рассказали четыре источника на IT-рынке. https://www.rbc.ru/business/25/05/2026/6a140c869a79471eaf12b51e Видимо, бобик все-таки почти (или не почти) помер. Любопытная история. 1. Повод еще раз заметить, что бывает, когда и идея ок, и бабки есть, и клиенты есть, и команда хорошая, а все равно не летит 🤷‍♂️ с чего бы? 2. Выглядит как явная проблема менеджмента (о чем основатель в инвью и говорил), но свечку не держал, утверждать ничего без фактуры нельзя. С другой стороны, в Каспере я работал в начале 10х и считаю их менеджмент в ту пору откровенно "ванильным". Если Мой офис внедряли теми же методами - ок, ясно, почему все кончилось именно так, особенно при работе с госухой. Из интервью по ссылке выделю еще раз мысль: команда, создающая продукт с нуля и команда, развивающая то, что уже есть - это две разные команды. И первой будет скучно в операционку, а вторая не может создавать продукты с нуля. И это явно вечное противостояние проектной и продуктовой (считай - операционной) моделей. Морали нет - просто любопытно наблюдать за такими историями и учиться на чужих ошибках, чтобы не делать свои, аналогичные по стоимости 😎

👀 У меня для вас интересный кейс. Как раз самое то на вечер пятницы и выходные. Придумал его Артем Летюшев, а я мимо проходил и кое-что меня в нем зацепило (в кейсе)) И мне захотелось поделиться , что и делаю :) Почитайте и подумайте: Как бы вы поступили? Ну или, если вы тот самый менеджер и есть: что бы вас реально устроило, а что нет? Как всегда, у меня есть мой собственный ответ, основанный на большом опыте всяческой мотивации и решению внутренних конфликтов, которым я поделюсь по итогам. Короче го читать и отвечать, пора отвлекаться от рабочих вопросов )) Вы CTO в P-Systems. Делаете llm guardrails для банков и крупняка: защита корпоративных ИИ-агентов от обработки и ответов на опасные запросы. Снаружи 🦋 🦄 модный рынок, хайп, венчур, все хотят поработать. Внутри комплаенс, туча правок, коллективное принятие решений по приемке у клиентов. Есть PM Илья. Два года в компании. Зарплата 220к Не рок-звезда для конференций, обычный душный PM, на котором держатся два самых мерзких клиента. Первый, банк с кредитным скорингом. Там смэрт. Второй ритейл с ИИ поиском товаров, вместо эластика. Там бизнес стабильно меняет требования перед релизом, потому что у CОО появились новые мысли и надо обсудить Илья это тащит. Без героизма и корпоративного пафоса. После его встреч ИБ не стопорит релиз. Ритейл не переписывает весь роадмап. Поддержка не долбит разработчиков напрямую. Молодой PM с соседнего проекта не тонет, потому что Илья его неформально натаскивает и сапортит Когда Илья работает хорошо, ничего не происходит. Клиент не орет. CEO не получает письмо. Команда не дерется. Релиз едет. Криво, но едет. А раз ничего не происходит, то оно само так работает, не благодаря, а вопреки, наверное... На 1:1 Илья вам говорит: «Хочу пересмотреть зарплату. Сейчас 220, хочу 300. Я давно делаю больше, чем написано в роли» Вы просите факты. Илья приносит классический менеджерский туман: - "я много тащу"; - "я закрываю риски"; - "рынок сейчас такой, мне рекрутеры пишут, а замену вы мне не найдете"; - "со мной клиенты спокойны и несут деньги". Оффера нет. Метрик нет. Громких кейсов нет. Менторство соседнего PM нигде не оформлено. Позиция слабая Но вы-то понимаете, что если Илья завтра начнет работать строго по должностной инструкции, будет весело. Молодой ПМ захлебнется. Поддержка снова пойдет напрямую к разработке. Банк начнет эскалировать. Ритейл начнет переписывать релиз за неделю до выкладки Бюджет на повышения ограничен. Есть еще 6 ПМ и двоим легко обосновать рейз, Аня приходила с понижением на испытательный и подруга 2 тимлидов, Рустам катается постоянно к ведущему вашему клиенту и этот контракт кормит половину компании Дать 300 сразу странно. Он не принес бизнес-кейс, он принес ощущение собственной полезности. Отказать тоже странно. Возможно, вы наказываете человека ровно за то, что он хорошо делает работу: не дает проблемам стать красивыми пожарами для отчетов. Сказать продолжай бесплатно делать серую работу, а теперь еще докажи, что она существует тоже можно Прямо сейчас человека не видно. Что бы вы сделали на месте CTO?

А в этом что-то реально есть 😂

👀 Должен ли РП знать…?   Когда-то давно-давно меня ставили на горные лыжи в горах. Тренили мы на пологом зеленом склоне, и инструктор меня ругал: мол, я хреново я работаю ногами. А я и правда хреново работал – ибо если можно не работать, то зачем работать? А потом мы поднялись на красную трассу. Помню я смотрел на спуск и очковал. А после спуска инструктор сказал "Во, можешь, когда надо". И правда - жить захочешь - еще не так раскорячишься =)   к чему это я? опять набрели в Болталке на вечную тему "должен ли РП разбираться в технике?", ну и захотелось написать. А должен ли РП быть аналитиком? на больших проектах – нет, а на маленьких, где он сам себе аналитик – да. Ибо как с заказчиком то договариваться по объемам? 🤷‍♂️ Должен ли РП уметь писать ТЗ? в больших компаниях для этого есть аналитики, но если компания небольшая, то желательно. А уже если компания хочет при этом расти не разорившись на пути – почти обязательно. едем дальше А должен ли РП понимать в разработке? В большом проекте - это только навредит, ибо проблемы должны решать ответственные. В небольшом иногда очень помогает прийти поглядеть на АПИ и спросить, а нафига ребята так все усложняют, когда вот это сюды, это туды и вообще ребятушки, почему простейшее апи на 2 часа, а оценка в тикете у вас на 2 дня, расскажите, че как? 😎 Должен ли РП вести проектный план? Вроде всегда должен, но вот и нет. В небольшой компании Генеральному будет плевать на твои Гантты: ты сам помнишь свои дедлайны – ну и молодец, не грузи окружающих, главное - делай 👍 А в большой - обязательно должен. Должен ли РП уметь в риски? на больших проектах – научится сам собой, потому что именно там учишься понимать фразу надо было подумать заранее» особенно остро 🙈 на небольших проектах весь список рисков помещается в голове, решается тамже, и вообще: фигня вопрос. главное ввязаться, а там как-нибудь выкрутимся 🔥 Должен ли РП знать ПМБоК? На больших проектах – даже если знать не будет, то научится. Просто в какой-то момент станет ясно что вот они, домены пмбучные, оказывается, вот что они так назвали, ок. А на маленьких - он суперизбыточен и вообще: пофигу ваш пмбук, лучше расскажите как из Ж О П и А написать СЧАСТЬЕ за три дня? 🥵 Должен ли быть полный стек документации по проекту? так то должен , но полнота драматически зависит от размера проекта: - на небольших достаточного простого ФТ или юзерсторей. - на больших, реально больших, поневоле поймешь, что ГОСТы хорошие люди придумали, аж обнять хочется 🤗 Должны ли быть формализованные процессы в компании? В большой компании – необходимы, потому что иначе хаос и хрень поймешь, что творится, а маленькой – вредят, потому что замедляют работу, а выяснить можно просто спросив ответственного 💯 Ну и вот во многом получается, что РП иногда должен так, а иногда - сяк. И зависит это не от формальной должности, а от места ее применения. Почему же от РП продолжают это требовать везде, где ни попадя? - Иногда HR или руководители считают это важным, - Иногда они думают, что это важно, - Иногда не понимают, как проверить другие навыки, - А иногда это бывает реально важно Кстати мысль: если от вас требуют навыков, которые вам кажутся ненужными, стоит словами через рот спросить, зачем это нужно? PS: если я какие то там еще "должен" забыл - напоминайте в каментах, допишу потом PPS: есть то, что РП реально должен. Могу написать отдельно, если захотите (кому надо - ставьте огонек)

К понедельнику после праздников, тут вам приоритизация новая подъехала, ребят 😁 Она хорошо забытая старая, так что добавим еще один скромный приоритет #7 "От ГД" 👀 Вопрос "на подумать": с какой начнете? 👍 - с одной из тех что на картинке 🙈 - с седьмого 👀 - пофиг с какой, все равно трахнут ( 😎 - у меня поверх этой своя собственная приоритизация )

👫Кстати, в тему вспомнил историю про двух менеджеров. Скажем, Петю и Олю. Ясно, что их так не звали, но пусть для идентификации будет так. Оба в разное время пришли на примерно один и тот же проект, который длился много лет, постоянно развиваясь. Петя начал с того, что пошел по всем лидам и задолбал их вопросами о системе. Сперва все лиды стонали от него, но терпели, веря, что Петя разберется. И он, действительно, разобрался. И пошел к заказчикам говорить компетентно. Не дергал разработку по ерундовым вопросам, что-то отруливал сам. Было дело, что дергал, но на ответах доучивался. Полюбили разработчики Петю и были ему рады, потому что Петя никогда себя не вел, как чайка менеджер. Всегда разбирался, выслушивал и старался сделать хорошо. Заказчик тоже радовался Пете, но ровно до тех пор, пока Петя не наобещал несколько важных задач одновременно, а сам забыл про половину. Заказчик огорчился, даже, говорят, матом ругался. Когда разбирались, выяснилось, что Петя мало работал под давлением заказчика и не умел говорить НЕТ правильно. На устранение проблем ушло много нервных клеток :) Оля тоже начала с того что пошла в разработку задавать вопросы. И тоже всех задолбала. Но выслушивая ответы по системе, она не очень их запоминала, судя по ее знаниям. Поэтому она постоянно бегала к разработчикам по любым вопросам. И не всегда правильно отвечала на вопросы заказчика. Приходилось поправлять. Но зато отвечала уверенно, умела и послать и передоговориться и перенести. Правда в какой то момент переносов стало больше, чем работы сделанной в срок. Разработчики стонали. Заказчик ругался: "зачем мне человек, который не понимает систему, которую он внедряет?" Чем же закончились эти приключения Пети и Оли? Уволили обоих, а вместо них взяли внутреннего сотрудника, скажем, Василия (конечно его, а может и ее звали иначе), который и в технику умел в пределах разумного и с Заказчиком тоже. А где не умел, там учился на ошибках. Мораль: а не будет морали, просто история вот такая вам под конец короткой рабочей недели 🤗

🙊 Псс! Чур не подглядывать в гугл, опрос анонимный: вы сходу можете ответить , что такое WIP лимит, господа манагеры и примкнувшие к ним? 😁 Ставим 👍 - канеш знаю ты че, 🤷‍♂ - я хз) Честно, я лет 10 его делал до того как узнал название, так что мой ответ я хз (хотя уже не, я недавно загуглил))

😱 Менеджеров абьюзят! тут увидел статью на РБК Про, зовется "Российских менеджеров начали массово травить подчиненные" сама статья под пейволом, но я увидел карточки по ней в одной очень запрещенной социальной сети, они мне местами отозвались, так что делюсь. Про буллинг В бытность мою менеджером, никто меня особо не буллил. Тролили - было дело. Иногда по-доброму, иногда - так себе. Но все это прекращалось, когда ребята видели, что чувак нормальный, хочет разобраться че-как, а не просто поорать и раздать указания. Исключения были, но редко. Про это я писал в статьях про токсов. Зато я встречал подобное отношение у команды к тем кто хочет просто "МЕНЕДЖИТЬ" в стиле "я вот дослужился, и сейчас пусть они бегают" или у тех, кто не способен разобраться в технике хоть чуть чуть. - Не разобрался в вопросе, а прибежал с криками "Надо вчера"? - Ставишь цели, запрещая говорить о проблемах? - Соглашаешься на все задачи от своего шефа и проецируешь треш на команду? ну лови в обратку пассивной агрессии мешок 🧳 Это не проблема команды, что не умеешь правильно говорить НЕТ. Это не проблема команды, что ты не понимаешь о чем речь, или тупо даже понять не хочешь. Нефиг проецировать свои проблемы или лень на других 🤷‍♂️ Так что в разделе буллинга не вижу особой проблемы: уважай себя, уважай других - никто обижать и не станет. А станет - будет, что ответить. Психологическая база 👍 Про токсичность Зато как-то раз, в одной очень продуктовой компании, мне сообщили, что мой стиль управления слишком авторитарный для их культуры, и мне надо сбавить обороты и не давить на команду, а то она расстраивается (ну, типа, я токс, да 🙈). Дело было в том, что я тогда пришел во внутреннее ИТ из интегратора мирового уровня и не понимал, как можно приходить на работу в 11, а в 18 уже идти играть в настолки (это вайбово), когда важный для бизнеса релиз стоит. Считаю ли я что меня забуллили? Вообще ни минуты: у всех разная культура производства, кто я такой, чтобы что-то менять, если всех все устраивает? Просто мне с такой культурой оказалось не по пути, и я нашел другую. Про дисциплину остальные карточки для меня - более менее про умение ставить задачи четко и проверять их исполнение. Все эти: "новичка обижают", "старичка травят", "сотрудники не слушаются" - какой-то детсад, по-моему. На работе есть поставленная задача и факт исполнения. А если я как менеджер не могу поставить задачу так, чтобы она была четкой и исполнимой для команды - тут вопросы не к команде должны быть, а ко мне. Не слушаются = могут не слушать без последствий. Про папку (ну или мамку) Отдельный слайд про руководителей, которые заигрываются в дружбу или в родительские отношения. Это не про буллинг, конечно - тут смысловой разрыв в статье. Но такая проблема есть. С одной стороны - надо помогать, с другой - ставить задачи и требовать результат. Если где то в этой паре перекос - жди проблем )) Мораль как всегда на канале: нормально делай - нормально будет. А если серьезно, в любых отношениях 50 на 50. И если команда вас почему-то не уважает и травит - стоит подумать, где эти ваши 50% и поработать над ними, а не просто ныть "ой, котеночка обижают"😎