Морковка спереди, морковка сзади

Сегодня будет мой ответ вот на этот управленческий кейс про мотивацию менеджеров. ✅ Пару слов, почему кейс меня зацепил: - он обманчиво детальный: там много совершенно лишней информации, которую можно не учитывать. Например - что за компания, и чем она занимается. По факту - неважно, такая история может приключиться и вне Айтишки запросто, а решение будет тоже самое. - он недостаточно детальный и дает место дополнительным вопросам, а значит - размышлению и принятию решений. Уровень менеджера определяется уровнем неопределенности, с которой он может работать. Я люблю смотреть на процесс огораживания ответственности - для меня это показатель уровня профессионализма. И кейс это тоже дает. - он жизненный: с похожими историями я сталкивался несколько раз лично (чуть иначе, потому что я так не факапил, как тот СТО). - в нем есть откровенные ляпы, реакция на которые показывает, насколько менеджер сталкивался с подобными ситуациями. Этот кейс не для джунов. Такое стоит спрашивать тех, у кого в подчинении есть/будут менеджеры: Руководители направлений, линейные руководители, РПО и так далее. Так что если вы претендуете на такую роль - советую перечитать кейс, ответы в треде по нему и мой ответ тут. ✅ Ну а теперь мой ответ. коротко не получилось, потому что тут есть, в чем покопаться, и что разобрать. tldr: 1. В кейсе зарыто аж несколько моих собственных факапов, как СТО. 2. До любого решения надо понять в чем чел нуждается нематериально, дать ему это. 3. ЗП надо поднимать, но не в лоб. 4. ЗП должна зависеть от пользы для компании. из чего исходил я: я СТО, у меня отдел из 6 человек, бюджет ограничен, один незаметный сотрудник хочет повышения на 50%. Сотрудник ключевой, его уход с проекта грозит проблемами. Дополнительно: сотрудник-то неплохой. Тащит проект, помогает новичку, снимая головняк с меня. То есть, поднять, вроде, и надо, но на сколько, и как - вопрос. И теперь погнали решать: 1️⃣ Косяки СТО и косяки самого кейса: 1. ИТ ПМ почти никогда не подчиняется СТО - это само по себе странно. На, месте СТО, я бы задумался, как мне завести в этот периметр руководителя над менеджерами, чтобы больше так не упускать ситуацию (почему она упущена - см п2). 2. ПМ пришел с реально большим повышением: такое - это обычно или "долго терпел и накипело", или неадекват. Оба кейса должен был заранее отследить руководитель. Это для меня база people management. Если человек пришел "повышай или уйду" - это факап руководителя. 3. ПМ никогда не скажет "вам некем будет меня заменить" - это прямой шантаж и ошибка в кейсе :) Скорее он придет с оффером на руках и словами: "вот меня тут зовут на 300, но я очень вас люблю, сделайте также". 4. Незаменимый руководитель - еще один косяк СТО. Если данный РП незаменим, и все пойдет по бороде с его увольнением - это плохое распределение ролей в команде. Косяк СТО и еще раз повод задуматься про п1 выше. 2️⃣ До принятия решений стоит поговорить. Привыкаю вместо немедленного действия для начала внимательно выслушать позицию и затем взять паузу. Человек редко хочет просто тупо денег. Признание заслуг, обучение, перспектива роста - может быть важнее бабла здесь и сейчас. Но если я не знаю, что у него в голове, я не смогу правильно мотивировать и "продать" изменения. А чтобы продать (не втюхать, а именно помочь решить его проблему), надо а) выслушать и б) подумать, что я могу предложить. Тут базовые вопросы, которых в кейсе нет: - какие есть для него интересные проекты для роста? - какие есть технологии которые ему интересно освоить (привет ИИ)? 3️⃣ Перед тем, как решать, надо подумать. Вроде, очевидно, но мне лично важно про это помнить. Надо понять, что у меня есть ему предложить, исходя из его мотивации и тех проектов, что у меня есть. А может быть применить план б) и отпустить человека на волю). Тут, есессно, зависит от того, есть на руках оффер (сложно) или он просто пришел первый раз (просто). Тут же надо подумать про ФОТ: я привык работать в условиях, когда он не просто ограничен, а зафиксирован 😎 Но из позитива - в кейсе есть про 6 человек. На таком количестве, обычно, найти 20/40 тыс в месяц можно даже без общего роста ФОТ 4️⃣ Ну и само решение - Если все плохо, заменить некем, а у него оффер: тупо платить сколько запросил, потому что иначе шляпа. Да, это мой фейл, да, придется идти к СЕО и оправдываться - и поделом. Ведь если уйдет - будет еще больнее. По итогам делаем выводы, чтобы так больше не косячить (какие - надо говорить отдельно). - Если оффера нет и просто бухтит: применяем нематериальную мотивацию: выводим его с его скучных проектов на "веселые". Его проекты отдаем кому то другому (Да, я помню, что там только он ориентируется, но вот пусть учится передавать). Для человека - отличная перспектива и по росту в зп, и в технологиях. Но не сразу, а через год-два. ЗП есессно поднимаем, но на 20-40 тыщ, а дальше - глядим на результат. Премия: лучше повышать не плоской зп, а 50/50 зп + премия. Тогда 20 будет премия от результатов (нет эскаляций, улучшились отношения в команде или стал аккуратно заполнять вехи в проектном плане - тут надо исходить из того что мне, как СТО, надо пофиксить в его работе или чтобы аккаунт стал счастлив). Менторинг: его сложно оценить. Единственный его результат - готовый РП. Можно сказать: воспитаешь его себе под крылышко - оставлю тебе эти проекты и дам новых = станешь Руководителем Направления/Портфеля. И денег сразу не потребует и отличную перспективу даст и мотивации добавит. ✅ Итого: у чувака + 40 (к примеру), и отличные, сверкающие перспективы стать Руководителем Направлени с одним - двумя РП под своим крылышком. И не надо никакие 300 в ближайший год. А если он реально потащит, как Рук Направления, то 300 - это мало, и вы тут тоже сэкономите на ФОТ. Вот так я и человека отмотивировал и денег компании сберег и все проекты прикрыл. win-win-win

‼️Понедельник - день дедлайна. Сегодня будет мотивационное вам, чтобы не расслаблялись в начале недели, в разгар сезона отпусков. Ибо работы это никак не отменяет. В понедельник приличный менеджер должен, придя на работу, вспомнить все, что он наобещал за прошлые периоды, и подумать, а насколько получается это все выполнить? - все что не получается: в риски с планом действий (кто умрет/че делать) 🧐 - все что получается (так обычно не бывает, но окэй): просто следить 👀 А всю остальную неделю идет техническая работа по достижению уже обещанного, плюс, обещается что-то новое. Получается, что понедельник, первая половина дня - стратегия, а все остальное - тактика. - А можно не в понедельник? - Можно, но результат может быть хуже, потому что стратегию лучше делать на чистую голову, чтобы ничего не продолбать. - Можно ли этого не делать, потому что я итак все все помню? - Не верю ни единому слову, я насмотрелся на менеджеров, которые все помнят, а сами потом носятся с высунутым языком, потому что продолбали. Да что уж там: я сам таким был 😁 Так что идите и вспоминайте все, что вы там наобещали своим заказчикам 😁 А кто прочитал это не в понедельник - все равно читайте, это важное ) 🔥 - я итак все помню, мне не нужен понедельник! 💯- именно так и делаю 👍 - блин, не делаю, а надо! 🤷‍♂️ - вспоминай, не вспоминай, все равно чпокнут 🌑 у меня только два дедлайна - обед и окончание работы!

Воскресный почти оффтопик, правда все равно про любимую айтишечку. Больше года назад писал про МойОфис и импортозамещение (выше пост + ссылка на интервью с бывшим основателем). Ну и совсем недавно пошли новости, что : Разработчик аналога Microsoft Office сократит большую часть сотрудников ....Компания «Новые облачные технологии» (НОТ; разработчик программного обеспечения «МойОфис») планирует сократить 80% сотрудников, большая часть из них уже уволена. Об этом РБК рассказали четыре источника на IT-рынке. https://www.rbc.ru/business/25/05/2026/6a140c869a79471eaf12b51e Видимо, бобик все-таки почти (или не почти) помер. Любопытная история. 1. Повод еще раз заметить, что бывает, когда и идея ок, и бабки есть, и клиенты есть, и команда хорошая, а все равно не летит 🤷‍♂️ с чего бы? 2. Выглядит как явная проблема менеджмента (о чем основатель в инвью и говорил), но свечку не держал, утверждать ничего без фактуры нельзя. С другой стороны, в Каспере я работал в начале 10х и считаю их менеджмент в ту пору откровенно "ванильным". Если Мой офис внедряли теми же методами - ок, ясно, почему все кончилось именно так, особенно при работе с госухой. Из интервью по ссылке выделю еще раз мысль: команда, создающая продукт с нуля и команда, развивающая то, что уже есть - это две разные команды. И первой будет скучно в операционку, а вторая не может создавать продукты с нуля. И это явно вечное противостояние проектной и продуктовой (считай - операционной) моделей. Морали нет - просто любопытно наблюдать за такими историями и учиться на чужих ошибках, чтобы не делать свои, аналогичные по стоимости 😎

👀 У меня для вас интересный кейс. Как раз самое то на вечер пятницы и выходные. Придумал его Артем Летюшев, а я мимо проходил и кое-что меня в нем зацепило (в кейсе)) И мне захотелось поделиться , что и делаю :) Почитайте и подумайте: Как бы вы поступили? Ну или, если вы тот самый менеджер и есть: что бы вас реально устроило, а что нет? Как всегда, у меня есть мой собственный ответ, основанный на большом опыте всяческой мотивации и решению внутренних конфликтов, которым я поделюсь по итогам. Короче го читать и отвечать, пора отвлекаться от рабочих вопросов )) Вы CTO в P-Systems. Делаете llm guardrails для банков и крупняка: защита корпоративных ИИ-агентов от обработки и ответов на опасные запросы. Снаружи 🦋 🦄 модный рынок, хайп, венчур, все хотят поработать. Внутри комплаенс, туча правок, коллективное принятие решений по приемке у клиентов. Есть PM Илья. Два года в компании. Зарплата 220к Не рок-звезда для конференций, обычный душный PM, на котором держатся два самых мерзких клиента. Первый, банк с кредитным скорингом. Там смэрт. Второй ритейл с ИИ поиском товаров, вместо эластика. Там бизнес стабильно меняет требования перед релизом, потому что у CОО появились новые мысли и надо обсудить Илья это тащит. Без героизма и корпоративного пафоса. После его встреч ИБ не стопорит релиз. Ритейл не переписывает весь роадмап. Поддержка не долбит разработчиков напрямую. Молодой PM с соседнего проекта не тонет, потому что Илья его неформально натаскивает и сапортит Когда Илья работает хорошо, ничего не происходит. Клиент не орет. CEO не получает письмо. Команда не дерется. Релиз едет. Криво, но едет. А раз ничего не происходит, то оно само так работает, не благодаря, а вопреки, наверное... На 1:1 Илья вам говорит: «Хочу пересмотреть зарплату. Сейчас 220, хочу 300. Я давно делаю больше, чем написано в роли» Вы просите факты. Илья приносит классический менеджерский туман: - "я много тащу"; - "я закрываю риски"; - "рынок сейчас такой, мне рекрутеры пишут, а замену вы мне не найдете"; - "со мной клиенты спокойны и несут деньги". Оффера нет. Метрик нет. Громких кейсов нет. Менторство соседнего PM нигде не оформлено. Позиция слабая Но вы-то понимаете, что если Илья завтра начнет работать строго по должностной инструкции, будет весело. Молодой ПМ захлебнется. Поддержка снова пойдет напрямую к разработке. Банк начнет эскалировать. Ритейл начнет переписывать релиз за неделю до выкладки Бюджет на повышения ограничен. Есть еще 6 ПМ и двоим легко обосновать рейз, Аня приходила с понижением на испытательный и подруга 2 тимлидов, Рустам катается постоянно к ведущему вашему клиенту и этот контракт кормит половину компании Дать 300 сразу странно. Он не принес бизнес-кейс, он принес ощущение собственной полезности. Отказать тоже странно. Возможно, вы наказываете человека ровно за то, что он хорошо делает работу: не дает проблемам стать красивыми пожарами для отчетов. Сказать продолжай бесплатно делать серую работу, а теперь еще докажи, что она существует тоже можно Прямо сейчас человека не видно. Что бы вы сделали на месте CTO?