Замышляев / Future Learning

Было больно: самая обидная критика за последний год Наверное, каждый из нас время от времени встречается с критикой (ну или с такой обратной связью, которую человек говорит от души, желая при этом добра… поэтому искренне и не фильтруя текст). Не знаю, как вам, а мне в ряде случаев бывает очень больно. Особенно когда это попадает в какое-то специальное место внутри. Такое, знаете, где-то в груди и в солнечном сплетении, такое место, которое специально сделано, чтобы было больно от неприятных слов. У вас же тоже есть такое? Ладно, рассказывай, как обстояло дело Дело было этой весной. Это был первый по-настоящему солнечный день. Я радовался погоде, а еще мне только что подтвердили большую программу про ИИ для руководителей, с которой очень долго тянули и я уже думал, что она отменится. У меня был назначен созвон с коллегой по цеху (я знаю ее 10+ лет, это важно). Чтобы не уходить с солнышка, я нашел скамейку, зашел с телефона и вставил в ухо наушник, подставив затылок солнышку. «Ну как дела, какие новости?» — услышал я в трубке. Услышал — и начал воодушевленно рассказывать, перечисляя интересное… Коллега наносит удар «Ну да. Молодец. Понятно. Слушай, а ты вообще серьезное что-то делаешь?» — тут я буквально вздрогнул. Внутри что-то оборвалось. Я пробормотал: «В смысле?». «Ну ты все про ИИ, да про ИИ. Звучит, как будто ты автоинструктор и преподаешь вождение! Чем же тут гордиться» И вот тут, конечно, захотелось обидеться навсегда. Потому что я-то внутри себя, конечно, совсем не «автоинструктор». Я же там весь такой: стратсессии, управленческие решения, корпоративная культура, неопределенность, мышление руководителя, вот это вот все. А тут — бац. Несерьезный ты, дескать. Сидишь такой на солнечной скамейке, только что радовался жизни, и вдруг выясняется, что ты, возможно, просто говоришь людям: «Так, сцепление плавнее, зеркало посмотрели, промпт по структуре написали… поворотник включили, “действуй как эксперт с 25-летним опытом” не забыли…» Удар пропущен… что делать? Отчаянно захотелось начать объяснять. С таким, знаете, внутренним надрывом: «Да это же не про промпты. Это про мышление в неопределенности. Про работу с альтернативами. Про точные суждения. Про когнитивную разгрузку. Это про…». На третьей внутренней фразе я понял, что проиграл. Потому что если приходится так долго объяснять, что ты не автоинструктор, значит, ты всё-таки автоинструктор. Так, и? Ладно, пусть. Я автоинструктор. Но машина не совсем обычная. Не Солярис с дублирующими педалями. А самая мощная в мире думающая машина. Которая при хорошем управлении за полчаса соберёт черновик стратегии. Вытащит из болота и хаоса на хорошую дорогу. Кстати, при плохом управлении она тоже едет. Быстро. Но вы приедете в болото гладких банальностей:) И я подуспокоился. Да, примерно этому я, кажется, действительно учу. И неплохо (или даже хорошо). А ещё я подумал, что учу водить даже не автомобиль, а космический корабль. И стал ещё спокойнее. Но в моменте было больно. И я до сих пор это помню. Теперь вам рассказал — ещё легче стало. Может хоть теперь забудется:) PS: Долго сомневался, ставить ли ссылку. Подумал, что буду жалеть, если не дам. Поставлю под спойлер, чтобы не раздражать. «ИИ для себя любимого», 30.06. От 4900р. Будем учиться водить космический корабль:)

Большие изменения в моей профессиональной жизни: отказ от «персонального эксклюзива» на собственный образ Последний месяц меня я стоял перед очень сложной развилкой. Ну, для меня она был чрезвычайно сложная, а кому-то может вообще на такое вообще наплевать:) Одна из топовых бизнес-школ, очень сильных на корпоративном рынке (не буду называть, но догадаться несложно) настоятельно предложила мне… предоставить им моего цифрового аватара. С точки зрения бизнеса цель была предельно ясной: передав аватару «разогревающие» ролики (серия преворков перед личной встречей), мы получали: 1. Кратное снижение затрат на производство «разогревающего» и погружающего в суть темы контента => снижение затрат «на человеко-час обучения» 2. Снижение моей личной загрузки на «техническом контенте» (запись роликов по наиболее простым темам) 3. Повышение отдачи от часа синхронного обучения — участники приходили с предсказуемым и выровненным уровнем базовых знаний 4. Получение нового опыта… ну и собственно, возможность участия в безумно интересном корпоративном проекте одного из лучших (и очень известного на рынке) клиента Признаюсь, решение не казалось очевидным: 1. Я терял «эксклюзив на собственный образ», потому что теперь появилась техническая возможность производить… любой контент с помочью моего аватара. А это было очень страшно (сегодня «вводные ролики», а завтра?). Нет, поймите правильно: я безраздельно доверяю коллегам, но все же это был важный символический шаг — теперь «образ Олега Замышляева» полностью отделим от меня 2. Я очень беспокоился о качестве итоговых роликов: ведь это будет первый контакт сотен участников (программа огромная!) со мной любимым лично 3. Ну и в целом это воспринималось, как необратимый шаг («односторонняя дверь», как говорит Безос из Амазон). Не в смысле, что теперь не получится отозвать это разрешение у конкретной организации, а в смысле «попробовав раз, ем и сейчас» (если кто помнит эту рекламу). Очевидно, что на следующее предложение я с большей вероятностью скажу «да», если единожды соглашусь 4. Я беспокоился (и беспокоюсь!) не только о «символической эксклюзивности», но и о некотором «обесценивании» контакта со «мной», Считайте сами: если в течение программы участники будут взаимодействовать со «мной оригинальным» и с аватаром, усредненное восприятие меня как источника информации, вдохновения, пользы и тп станет менее эксклюзивным и более «масс-маркетным» (некоторые коллеги по цеху даже от онлайна отказываются, говорят, «мы создаем ценность только лично») В общем, вопрос был очень сложным. Знаете, из серии «48/52%» (здесь пост об этом). Я не уверен, что я решил «правильно на 100%». И сейчас очень хочу услышать вас: что бы вы сделали на моем месте и почему? Отвечая, выберите вариант в опросе — это позволит получить статистику, а в комментариях к посту (любому из двух) напишите еще раз, да/нет, почему и при каких условиях. Очень жду! PS: После расскажу, что и почему я решил (и к чему это на данный момент привело). Опрос анонимный. Комментарии, понятно, нет:) PPS: Сейчас, публикуя, думал — это в этот канал или в канал про ИИ? Но тут я уверен: точно сюда, потому что это принятие сложного решения, а не ИИ. Хотя и про аватар))

Самый мощный способ находить прорывные идеи Лет 15 назад я вел стратсессию по поиску новых рыночных возможностей для очень успешной компании. Тогда совпало четыре фактора: экономика росла, их сегмент рос еще быстрее, сами они были «вторым игроком» (надо было догонять!), а ещё — главному заказчику очень нравились нетривиальные интеллектуальные упражнения. И они решили: «не экономить на сессии, сделать максимум того, что можно сделать». И это было классно, да. Моё стремление к совершенству (местами мешающее зарабатывать и продвигаться, блокируя выпуск «неидеальных» версий) получило карт-бланш на «вообще всё, что только удастся придумать». Тогда мы сделали много потрясающих вещей. Но самым мощным способом поиска релевантных прорывных идей стало… метамоделирование (только не бросайте пост, сейчас объясню). Что это такое? По сути — это извлечение переносимого принципа из чужого решения/прорыва. Обнаружение идеи более высокого, более абстрактного уровня. Которую можно по аналогии перенести в другую сферу или на другую задачу. Работа когнитивного психолога Dedre Gentner про теорию структурного отображения (1983) как основа (ааааа, до жути люблю сложные слова!), Альтшуллер с ТРИЗом, подошедший к теме задолго до нее (40-е, 50-е) при этом с очень практической стороны, ну и, конечно, мой любимый Оливер Гассман с коллегами со своей книгой-справочником «55 прорывных бизнес-моделями» («Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»). Последний на деле осуществил мою мечту, выделив аж 55 готовых к использованию метамоделей успеха. А пример? Один из самых известных: производители соды Arm & Hammer в 1972 придумали ставить открытую коробку соды в холодильник, чтобы там не пахло. До этого соду так не применяли. Учитывая необходимость смены вещества, они «сняли» с грамма соды гораздо больше. Метамодель: «Возьми то, что уже есть, и найди совершенно иной способ применения с кратно большей ценностью». Олег, но это же очевидно! Что тут «вау»? «Вау» — это процесс поиска и описания метамоделей самим участниками на вдохновляющих их самих примерах. Мы препарировали действия конкурентов, а также компаний с совершенно других рынков, которые осуществили прорыв. И находили там те самые «переносимые принципы». Было вау. Ощущение авторства (и интеллектуальной автономии), понимаете? Плюс очень крутые идеи. В моменте казалось, что «стратум» участников рос на 1-2 уровня прямо в аудитории:). Так что конкретно делаем на сессии, по шагам? 1. Чётко формулируем задачу. 2. Набираем банк вдохновляющих примеров: прорывы из своей отрасли, от конкурентов, из сфер смежных и из совсем далёких (маркетплейсы, мировой рынок, исторические прорывы и тп). Чем дальше сфера, тем неожиданнее перенос и нетривиальнее идея. 3. Из каждого вытаскиваем и формулируем метамодель, «переносимый принцип на уровень выше». Это сложно, но когда получается — удовольствие огромное! Ощущаешь себя «королем мысли» (это участники так говорили). 4. Последовательно примеряем каждую метамодель к задаче: какие ходы она подсказывает. Записываем. 5. Ранжируем найденное по отдаче и реалистичности, отсеиваем слабые идеи. Лучшие дорабатываем и отдаем в подгруппы на доработку. Плюсы Выводит из привычной колеи. Дает нестандартные идеи. «Поднимает мышление» на уровень принципов: бывает, участники и потом думают так. Найденные метамодели остаются и работают уже на других задачах. Минусы Это долго и довольно сложно: набрать и перелопатить примеры, аккуратно описать метамодели. Не всем легко мыслить абстрактными принципами, нужно время и много (много!) примеров. Нужен ведущий, который держит нужный уровень абстракции и не даёт скатиться в «универсальные банальности» («делай хорошо а плохо не делай»). А можно без стратсессии и группы? Можно. Тот же приём можно сделать и без стратсессии. Я выложил готовый промпт у себя в ИИ-канале. Подбирает примеры, вытаскивает метамодели и приносит вам, как довольный кот — мышь;) (это мне кошкой навеяло сейчас). Но это не вовлечёт команду и не создает чувства соавторства. PS: А у вас случался «перенос» из одной сферы в совсем другую? Поделитесь?

Позволю себе исключение сегодня Друзья, привет! Три года назад решил, что для нейросетей у меня будет отдельный канал, чтобы здесь оставалось человеческое (и человечески-корпоративное), без ИИ. Стратсессии, управление изменениями, саморазвитие. И пока держусь. И мне так нравится. Но есть одно исключение - анонсы моих программ. Я вижу, что около 40% участников на мои ИИ-программы приходят отсюда (и спасибо вам!). Поэтому позволю себе анонс. Я запускаю шестой поток моего мастер-класса "AI DRIVE: ИИ для себя любимого". За пять потоков и множество корпоративных программ (2000+ участников за год!) накопилось много нового. В этом мастер-классе хочу дать "самое важное с ИИ для себя любимого": как вместе думать и находить решения, до которых не дошел бы сам, как стать ценнее и незаменимее, и даже как проанализировать свою работу и найти точки для делегирования ИИ. Идея примерно такая: как остаться сильным, думающим профессионалом или руководителем, но получить максимум пользы от ИИ для себя любимого. Для тех, кто занимается обучением и развитием, это особенно важно: мы прокачиваем других, а себя, бывает, откладываем. 30 июня, 17:00, онлайн. Программа и регистрация — здесь. От 4900р. Запись будет. А еще, если думаете придти — станьте соавторами, ладно? Что именно дать в программе, я сейчас спрашиваю у себя в ИИ-канале, буду благодарен за акценты здесь. Не подписаны — велкам, там вся ИИ-кухня. Ну вот, вроде всё. Спасибо, что дочитали. И отличного вам дня!

«Олежек, когда вырастешь — ты будешь на переднем крае науки!» … так говорил мой дядя, с которым я провел больше половины своего детства. С 2 до 7 лет он был для меня «главным взрослым». Разговаривал со мной на ужасно серьезные темы — астрономия, физика, математика и даже аэродинамика (одна из моих первых зачитанных до дыр книжек называлась «33 ступеньки в небо»). Катал на велосипеде — я сидел на маленьком сидении перед ним в окружении его добрых и очень сильных рук. Мы ездили по бескрайним полям и лесам Подмосковья, и я чувствовал себя совершенно защищенным и… очень нужным. Я чувствовал себя услышанным. Он закончил МАИ и почти 60 лет (его уволили, когда ему был 81 год) работал в одной единственной компании — «фирме», как он говорил. Был авиаконструктором. Я и сейчас могу найти его изобретения в базе патентов. Я тоже поступил в МАИ. Однако к середине обучения стало понятно, что у меня есть изъян — я не мог бегло и точно размышлять, если у меня не получалось представить себе «всю систему» в голове. Высшая математика меня добила (я мог действовать по алгоритму, решая задачи, но материальное воплощение сути от меня ускользало). ВУЗ я закончил, но авиаконструктора из меня так и не получилось (и поверьте, мир и авиапассажиры только выиграли от этого). Он мечтал, чтобы я защитил сначала кандидатскую, а потом докторскую (а он так и не защитился, коллеги потом рассказали, что он был слишком требовательным к себе и к тому, что создавал). А я пошёл сначала в коммерцию, а потом… стал осваивать организации как систему. Я был довольно успешен в этом, а он очень огорчался, потому что с его точки зрения это было недостаточно серьезно. От этого время от времени я огорчался и раздражался. А ещё меня бесили его лекции по безопасности. Безопасность и осторожность всегда были возведена в абсолют (сейчас я понимаю, почему, «это же авиация!», но в молодом возрасте я буквально вскипал от его инструкций). Шло время. Мы общались все реже, и я так и не подарил ему свою книгу. И хотел, и возил с собой… но боялся, что она покажется ему «недостаточно серьезной». Так и не подарил… В последние годы мы стали чаще видеться (хотя все равно ужасно редко). Он с трудом передвигался, и когда я вез его на процедуру или забирал из больницы — мне казалось, что мы снова едем на велосипеде… но теперь я держал руль, а он был пассажиром. Мы смотрели по сторонам и снова разговаривали. Сегодня он ушел после тяжелой болезни. За столом были его коллеги, я слушал их и все лучше понимал его. И хотя я не стал авиаконструктором и не защитил диссертацию, но идея «быть на переднем крае науки» мне все также нравится. Прощай, Валерик. Спасибо тебе. И прости меня. Мне кажется, я слишком редко говорил, что я тебя люблю.

Прекратите спорить с директорами! Они все равно выиграют… … а если вдруг проиграют, то изменениям (и вам!) конец. Однажды ночью я проснулся от ужаса Не знаю: как у вас, а у меня, как у ведущего стратсессий, есть несколько тем для ночных кошмаров (и это не только «потерялась вся одежда»). Мой главный ночной страх в 2026 — это частый и очень опасный запрос. Он звучит так: «сделайте так, чтобы функциональные директора на сессии осознали важность и согласились сделать Х». Важно: «Х» — это не косметика, где можно «сделать вид» и спустить на тормозах, а серьезное изменение в процессах. Например внедрение в процессы ИИ или изменение оргструктуры. Или асимметричное сокращение. Я всегда внутренне вздрагиваю в такие моменты. Внутренний голос заливается криком: «Аааааааа!! Нет, не давайте! Это худшее, что можно сделать! С ними надо же заранее договориться по одному». Естественно, я так не кричу (хотя хочется, очень иногда хочется). Я объясняю, почему это не очень хороший вариант. А что тут плохого-то? 1. Мы попадем в худшую точку кривой изменений — «гнев». Сопротивление будет максимальным еще и потому, что давление будет публичным. А изменение точки зрения «сильного замдиректора» в ходе сессии может восприниматься как слабость. А сильному замдиректора слабым выглядеть нельзя, ибо съедят. 2. Соотношение сил в публичном споре будет просто ужасным: * Публично почти невозможно поговорить искренне и обсудить его/ее истинные потребности. * Публично очень опасно делать уступки (все остальные захотят). * Наконец, публично высказанные удачные аргументы против (которые несогласный зам будет старательно подбирать, а изменений без недостатков не существует!) повлияют на остальных. И тогда изменениям вместе с вами точно капец. 3. Чаще всего директор по трансформации (кем бы он ни был: директор офиса трансформации, директор по стратегии, ИТ-директор, да хоть «директор по внедрению ИИ») будет иметь меньший «вес», чем, например, операционный или коммерческий с опытом 20+. Что делать? Все действительно принципиальные моменты надо согласовывать (или продавливать, как вам ближе) превосходящим весом и авторитетом ДО сессии. Ну или как минимум договориться об этом заранее. И сейчас, в сложный экономический период, этот принцип становится только более важным. Олег, но конфликт оживляет сессию и проявляет людей! В некоторой степени да. Но риски сильно перевешивают плюсы. Представьте себе запрос: «Пусть они сами решат, какой отдел сократим». Это весьма сомнительно как цель сессии. Потому что в этом разговоре будут задействованы «наблюдатели» (подразделения которых не сокращают). Конечно, в плане личностного роста и развития это может получиться даже красиво: представьте, несколько замов согласятся добровольно уволить половину сотрудников, чтобы компания жила. Но только подумайте: а если нет? С гораздо большей вероятностью климат только ухудшится — потому что весьма вероятно, что наружу будут вытащены тонны грязи и взаимных претензий. Да, и даже в случае такого запроса предварительное согласование (или продавливание, да) только пойдет на пользу. А зачем тогда сессия? А затем, что любое изменение будет принято только тогда, когда у всех будет общий контекст. Когда все договорятся о том, что и кто будет делать (но самое болезненное и жесткое - до сессии!). И если все вместе найдут риски и решат, как их избежать. Вот затем и сессия. А еще — это роскошь вырваться из текучки на два дня и выпить поужинать вместе у камина. Что думаете, коллеги? Какие типичные запросы вгоняют вас в ужас? Пишите в комментариях!

Почему обучающие платформы не работают (и что с этим делать) ❓ Запускаете библиотеку, LMS или полезного бота – а пользоваться ими начинают далеко не все? Или заходят пару раз, а потом забывают? Кажется, что проблема в интерфейсе, контенте или «недостаточной коммуникации». Но чаще дело глубже: сервис не встроился в реальную работу руководителей и сотрудников. Приглашаем на открытый вебинар, где разберём, почему обучающие сервисы в компаниях остаются “мертвым грузом”,  и как сделать так, чтобы ими действительно пользовались. Обсудим: 👉 Почему руководители не возвращаются в LMS и библиотеки после первого входа 👉 Какие ошибки чаще всего совершают компании при запуске обучающих сервисов 👉 Почему «хорошего контента» недостаточно 👉 Что помогает сервисам становиться частью повседневной работы Если вам знаком вопрос «почему этим никто не пользуется?» – приходите. Будет полезно HR, T&D, L&D и тем, кто отвечает за развитие руководителей. 3 июня, 11:00 👇

Лучший прием для создания культуры проактивности мы нашли… в авиации Я по первому образованию авиационный инженер. И очень этим горжусь: четкие инструкции, но самое главное — рациональность и обоснованность буквально всего. Инженерная культура, знаете ли. А последние 25 лет я работаю ведущим стратсессий и экспертом по трансформации культуры. Вот сейчас глубоко в теме проактивности. Нужно создать «культуру проактивности» (и желательно без денег). Встречаюсь с экспертами и просто опытными руководителями. Ищем способы её поднять, не создавая компании сопутствующих неприятностей (сами понимаете, излишняя плохо управляемая проактивность может быть хуже недостаточной). Особенно ценны простые и легкие инструменты, почти лайфхаки (простые и не требующие изменения процессов). Мы их бережно собираем, описываем как лучшие практики, заносим в каталог и упаковываем для удобного применения. Одной находкой хочется поделиться. Хочется сильно еще и потому, что она - «авиационная». Но работает в одной из компаний с оооочень проактивной культурой. При этом проактивность у них управляемая и предсказуемая. Это «скрипт градуированной настойчивости» PACE. Эффективная последовательность действий, если сотруднику кажется, что что-то не так. PACE = Probe - Alert - Challenge - Emergency На русском: УПОР = Уточни - Предупреди - Оспорь - Реагируй (только что придумал, хах, если «УПОР» еще никто не зарегил, я буду считать, что это моя авторская аббревиатура) Что дает этот алгоритм? Он очень полезен в компаниях, где люди боятся выглядеть паникерами, а спор с начальством может быстро и плохо кончиться. Больше не надо рисковать или идти на конфликт. Если все знают о нем, мы получаем нормальный и предсказуемый режим эскалаций. А в турбулентном мире это дорогого стОит. Проактивность становится предсказуемой и (почти) безопасной. Пример: Рядовой B2B-продавец видит, что клиенту отправляют расчет ниже минимальной цены Probe/Уточни: «Сорри, Иван, а норм, что мы такое отправляем - по калькулятору ниже минималки. Может, я что-то не учел?» - Да все норм, считали же! Alert/Предупреди: «Я просто хочу обратить внимание, что сделка уйдет в минус после логистики и скидки. Мне кажется, стоит показать финансам» - Не усложняй, инженеры все посчитали! Challenge/Оспорь: «Я считаю, что отправить эту цену рискованно. Потом придется пересогласовывать цену либо уйдем в минус. Давайте либо проверим у финансов, либо попросим шефа подтвердить» - В смысле, ***?? О, спасибо, так и надо Emergency/Реагируй: «Я ставлю отправку на паузу и напишу вам с копией финансам, чтобы быстро согласовать эту цену» - Уволен! Ладно, убедил Вот такая прекрасная штука нашлась в авиации. А я хочу сказать, мне и для семейной жизни пригодится;) А то я, бывает, увижу, что попкорн жены в микроволновке застрял, и сразу перехожу к вмешательству (Emergency!!!). А надо, оказывается, сначала ласково уточнить (Probe). Взял на заметку, короч. И вы берите!

Три (всего три!) места на мой тренинг эффективных переговоров 29.05 в Москве Мой опыт — 22 года проведения тренингов и чемпионатов по переговорам Авторская методика объективного изменения результатов (матрица «результат-отношения») Авторская концепция переговорных инструментов DEAL (все переговорные инструменты в четырех кластерах) И жесткие честные спарринги с сильными оппонентами (ну или партнерами) Пожалуй, именно переговоры — самый полезный навык для сложной экономической ситуации. Потому что с его помощью можно повлиять на доходы и расходы сравнительно быстро. Программа и оплата здесь (ссылка) PS: А если вы тренер — это возможность опробовать и начать использовать методику переговорных чемпионатов — стабильный источник доходов. Что тоже важно в непростые времена.

Мой очный тренинг «Мастер Переговоров» состоится 29 мая Возможность, которая бывает раз в год. Настоящий переговорный чемпионат с измеримыми результатами. Главные и самые полезные инструменты из авторской модели DEAL (Data-Emotion-Advantage-Loss). Видеоанализ и анализ инструментов от меня лично и с помощью ИИ. Незабываемый опыт, который может разделить вашу жизнь на «до» и «после» — потому что здесь вы получите возможность объективно оценить свой успех и понять, что на самом деле стало его причиной (либо причиной поражения). Кому будет особенно ценно? * Тем, кто ведет переговоры, от которых зависят деньги компании или ваши собственные деньги * Тренеров, которые хотели бы применять методику «Переговорного чемпионата» — настоящего, со 100% участием (а не «двое играют, остальные смотрят»), дэшбордом итогов и честным, местами жестким, анализом. Приходите. Не пожалеете. Программа и оплата здесь. От 25 000р.