Коммерcтайп — бизнес и тренды

Сегодняшняя тема «одноразовые продажи». Звучит жёстко, но многие бизнесы именно на этом и спотыкаются. Важный вопрос: ваши клиенты разовые или у них есть повод вернуться? Если в линейке есть товары/услуги от простых до дорогих, шанс на повторную покупку растёт в разы. А вот частая ошибка: менеджеры закрыли сделку и вычеркнули клиента из головы. Но это прямой путь к потерям. Цена привлечения растёт, а удержание всегда выгоднее. Что помогает переломить ситуацию: 1️⃣ Сменить взгляд: клиент это партнёр, а не «кошелёк». 2️⃣ Привязать мотивацию менеджеров к развитию отношений. 3️⃣ Дать им сервисные задачи: поздравить, позвонить, предложить. 4️⃣ Быть рядом не только до сделки, но и после неё. Если команда большая, подумайте о «фермерах» отдельном отделе, который работает на удержание и рост клиентов. На уровне системы всё сводится к трём блокам: 🔴 Структура отдела продаж 🔴 Мотивация 🔴 Формат взаимодействия с клиентами Вот и думайте...

💭 Крутим-вертим, а деньги зарабатываем! Вася купил заготовки для брелков по 20 рублей за штуку, собрал их сам, добавив немного креатива, и стал продавать по 150 рублей. Себестоимость — копейки, а прибыль приличная: всего за неделю он заработал 25.000 рублей! Кажется слишком просто? Но это реальная история, и такие бизнес-идеи может реализовать каждый. ⬇️ Не знаешь, с чего начать? Подписывайся на канал Бизнес Контора — здесь собраны простые и прибыльные идеи для тех, кто хочет заработать больше.

Интуиция или опора на данные? Первый пост Данные важнее, но... Если у вас много клиентов и больше сотни сотрудников, отсутствие аналитики может погубить ваш бизнес. Или вас обойдут конкуренты. 🔴 На многих стратегических сессиях мы часто видим, как обсуждения идут в стиле opinion based (есть даже термин для этого в американских учебниках). Руководитель, опираясь на свой опыт, пытается доказать, что он прав, но при этом не приводит никаких данных. Еще вчера его методы работали, но как только данные выходят за пределы его оперативной памяти, вся система начинает страдать. Где сосредоточиться? Как понять драйверы роста? Мы часто видим, как руководитель упускает важные детали и инсайты. Вы наверняка помните, как, начиная любое дело, вы проводите много времени в исследованиях, и первые 1-2 месяца работы самые эффективные. Но потом накапливается всё больше дел и в какой-то момент вы просто не справляетесь с собственной неэффективностью. Примерно так же работает управление большой компанией или отделом. И если нет системы аналитики, то ваша эффективность как менеджера стремится к нулю. Еще будет вторая часть на эту тему.

— Считаю деньги в бизнесе, но до конца не понимаю, где выручка, где прибыль, а где вообще доход. Часто эти слова звучат похоже, но значат совсем разные вещи. Давай разберёмся, чтобы лучше понимать, сколько реально зарабатывает бизнес и куда уходят деньги. 🔴 Выручка — это все деньги, которые компания получила от продажи товаров или услуг. Например: «Кафе продало 200 чашек кофе по 150 ₽ — выручка составит 30 000 ₽. Или магазин спорттоваров продал 50 пар кроссовок по 3 000 ₽ — получилась выручка 150 000 ₽.» Проще говоря это "валовые" деньги, которые пришли от клиентов. 🔴 Прибыль — это то, что осталось от выручки после вычета расходов. Она показывает, сколько компания реально заработала. Прибыль бывает разных видов: — Маржинальная прибыль — выручка минус переменные расходы, например, стоимость кофе и ингредиентов, зарплата бариста, расходные материалы. Высокая маржинальная прибыль — хороший знак, значит ты грамотно контролируешь затраты на продукт. — Валовая прибыль — выручка минус себестоимость товара или услуги. Показывает, сколько осталось до затрат на аренду, зарплату администратора и прочие расходы. — Операционная прибыль — это EBITDA. Прибыль после всех операционных расходов, но до налогов и процентов по кредитам. Показывает реальный результат от бизнеса. — Чистая прибыль — то, что остаётся после всех выплат и налогов. Это "чистые" деньги, которые можно использовать как угодно. 🔴 Доход — это выручка плюс другие поступления. Например: "Кофейня сдала часть помещения под фотостудию и получила 50 000 ₽ в месяц аренды — эти деньги учитываются в доходе, но не в выручке." Пример: «Кофейня заработала на продаже кофе 300 000 ₽ и дополнительно сдала в аренду зал за 50 000 ₽. Выручка — 300 000 ₽, доход — 350 000 ₽.» А с какими из этих понятий тебе сложнее всего разобраться? Расскажи в комментариях.

— Хочу мыслить стратегически, но постоянно тону в текучке и думаю только о сегодняшнем дне 🥶 Хочешь, чтобы твой бизнес двигался уверенно вперёд, нужно научиться мыслить стратегически. Это не сложно, если знать пару простых приёмов. 1️⃣ Перед стартом бизнеса полезно понять, что люди реально покупают и кто твои конкуренты. Без этого дальше не идем даже. Как прокачать. Ищи закономерности и связи, тестируй разные идеи и смотри, что сработало, а что нет. Например, если решил продавать лимонад, попробуй разные вкусы и посмотри, какой берут чаще. 2️⃣ Проектируй и думай на несколько ходов вперёд. Представь, что делать, если поставщик внезапно повысит цену или доставка задержится? Как прокачать. Читай книги про принятие решений (например, “Думай медленно... решай быстро” Канемана) и применяй советы в жизни. 3️⃣ Планы меняются и это факт. Важно быстро адаптироваться и не бояться тестировать новые решения. Как прокачать. Учись работать в стрессовых ситуациях, не бойся рисковать и искать нестандартные решения. Почему это важно для тебя? — Помогаешь себе не сливать время и деньги зря. — Учишься брать лучшее у конкурентов и минусовать их ошибки. — Вовлекаешь команду, когда люди видят конечную цель, работать становится интереснее. Не делай движухи ради движухи. Делай так, чтобы завтра самому себе не хотелось сказать «Вот ты и дурак, зачем так сделал». Пиши в комменты, кто ты на самом деле.

Лови фокус на чем-то одном... Очень много контента на эту тему в инфобизнесе. Ну знаете, формула 1-1-1 и вот это вот всё. Ключевой момент в этой формуле это сфокусируйся на том, что у тебя хорошо получается, и вкладывайся именно в это. Давайте разберёмся. 🦜 Самая распространённая ситуация. Когда вы не знаете, что именно у вас хорошо получается, а что нет. Или вообще ничего не получается. Но предприниматели, послушав лекции блогеров, активно начинают бустить свои две продажи. Если мы анализируем свой опыт, то мы пришли к выводу, что интуитивно используем немного другую формулу. Есть время раскидывать камни, а есть время их собирать (ну или почти так). Чаще всего на этапе стартапа мы работаем с большим количеством гипотез. Мы это делаем как раз для того, чтобы в дальнейшем отстрелить нерабочие направления и вложиться в рост рабочих. Гипотезы и трекшн это вообще главное что есть. Вот ещё пример. У вас есть стабильно растущий бизнес, который приносит кэш, и вы вкладываете его в новые направления. И одно из них начинает показывать хороший рост. В такой ситуации второе направление будет приносить кэш не скоро, но зато каждый месяц рост продаж. Вы вкладываете и оно растет. Что делать с первым направлением, Закрывать? Ну глупо же это делать. Как тогда применить эту формулу... А первое направление тоже надо поддерживать и развивать. Так что важно понимать, что одна формула не подходит для всех ситуаций.

🦜 Как не превратить семейный бизнес в семейные разборки Вести семейный бизнес не так то просто. Наверяка вы также стали свидетелем глобальных перемен в Wildberries, где в эпицентре, выяснение отношений между супругами Бакальчук. По данным Торгово-промышленной палаты, более 70% МСП в России семейные бизнесы, которые наверняка хотели бы избежать подобного сценария. Мы подготовил для вас четыре советов по защите семейного бизнеса от нежелательных событий. 1️⃣ Заключите брачный договор. Пожалуй, это первое и главное, что могут сделать супруги для риск-менеджмента. Когда муж и жена запускают бизнес, то в договоре прописывают условия сотрудничества и например, кому и какая доля достанется при разводе. 2️⃣ Сформируйте партнерское соглашение. Организуйте партнерскую сессию, на которой детально пропишите все возможные вопросы. Четко сформулируйте права и обязанности каждого партнера: кто и насколько глубоко погружен в бизнес, кто какие функции исполняет. Результат зафиксируйте письменно, в партнерском соглашении. Следующая задача, придерживаться этих условий. Периодически сверяйтесь с соглашением и апеллируйте к нему в случае спорных моментов. 3️⃣ Регулярно синхронизируйте в планах. На партнерских сессиях нередко вскрывается, что у супругов разные планы: как на бизнес, так и на семейные дела. Это будет полезно, чтобы избегать конфликтов, даже в элементарных вещах. 4️⃣ Разделяйте личные отношения и бизнес. На первый взгляд, очевидный совет, однако на этом погорели многие семьи и их предприятия. Если у одного партнера есть определенная роль в семье это не значит, что в бизнесе он обязан заниматься тем же самым. Опять же, с разделением ролей помогает партнерское соглашение. Был еще интересный кейс, когда супруги договорились дома не говорить о работе. Если кто-то увлекался, а другому партнеру это не нравилось он переворачивал большую декоративную вазу вверх тормашками. Перевернутая ваза напоминала, что «все, никакой больше работы на сегодня».

Как оценивать ИПР (пост 2) Продолжаем тему метрик ИПР. Теперь про то, что помогает отслеживать прогресс не только по итогам, но и в процессе. Опережающие метрики показывают, как движется ИПР в моменте и позволяют поймать проблемы до того, как всё развалится. Примеры таких метрик... • промежуточная самооценка и оценка руководителя • сколько задач в плане просрочено • результаты тестов и проверочных заданий • количество целей, которые сотрудник успел закрыть вовремя 🦜 Отдельно важно помнить про персонализацию... Не стоит давить показателями, которые никак не связаны с целями конкретного сотрудника. Человек должен видеть логику плана, иначе мотивации ноль. Как собирать всю эту аналитику. Есть три удобных формата — дашборды с визуализацией — списки со статистикой — дорожные карты сотрудников Автоматизация тут сильно спасает. Она снимает рутину с HR и ускоряет анализ в разы. Исходя из 2 постов, походу ИПР работают тогда, когда вы честно смотрите, что меняется в его действиях и самое главное в поведении.

Почему нельзя делегировать всё Потому что всё пойдет по п**де (как минимум) Мы уже писали ранее, как важно в процессе масштабирования делегировать задачи и решать их с помощью чужих рук. Но это тоже крайности, а крайности вредны бизнесу. Поэтому вот причины, почему иногда мы делаем что-то своими руками. ⭐️ Чем больше людей в компании, тем более функционально-ориентированными становятся все сотрудники и отделы. В итоге получается, что людей много, а делегировать некому. И тут надо нанимать. Под каждую идею или гипотезу нанимать людей. Если так делать, можно очень сильно обрезать себе ebitda. Каждая новая функция в компании начинает расти в стоимости в геометрической прогрессии. Процессы становятся всё более запутанными, встреч всё больше, но главное результаты не радуют. Это явный признак переделегированности. Мы за последний год заметили удивительную вещь. Всё, что мы хотим порой сделать через других людей или экспертов, наилучшим образом делаем только мы сами. Часто нам кажется, что кто-то знает и умеет лучше. Но, как правило, оказывается, что мы сами умеем построить систему и процессы лучше и эффективнее. Для нас это всегда было на стыке коммерции, маркетинга и продукта. Хочешь сделать хорошо, сделай это сам.

⭐️ Продолжаем говорить про матричное управление (часть 2) К вам могут прийти с вопросом «Можно этот отдел подчинить мне? Я проще всё сам сделаю» Но так не сработает. Да, проще, но если все цели отдать в одни руки, вам потом принесут одну выполненную цель, а за все остальные кто будет отвечать... Не будете же вы ругать менеджера за то, что он выполнил план продаж. Синхронизация, система управления ресурсами, становится сложнее. В таких системах часто нужно добавить регламенты, встречи, возможно, обновить команду, т.к. появятся новые требования к людям. Всё это требует особого внимания и терпения. Неопытные менеджеры будут бастовать и тянуть систему в «дайте мне, я всё сделаю сам». 🌟 Каждому отделу приходится быть прозрачнее, а значит, показывать всю внутренку коллегам из других отделов. Даже неэффективные места. «А ты в курсе, что Вася долбоёб, как вы с ним работаете?» часто можете услышать в диалогах между руководителями. Или «Почему у вас не ведется в CRM отчет по встречам?». Опаньки, а король-то голый. Ни один уважающий себя руководитель не захочет пускать в свои процессы коллег из других отделов. И зря... Чтобы внедрить матрицу, потребовалось два года, куча конфликтов, увольнений руководителей и многих сотрудников. Стоило ли это того или нет, покажет история.