Чужими руками

Чтобы с лёгкостью делегировать задачу, нужно самому не очень хорошо её делать   Итак, я снова это допустила: на столе завалы из бумаг, календарь забит встречами, а почта трещит от писем с вопросами. Все дела важные и нужные, я справлюсь с ними лучше всех, и потому «машу лопатой» сама и без устали.   Да кого я обманываю! Не без устали.   С этой усталостью и запросом «Как больше успевать?» я пришла несколько лет назад к своему неформальному ментору.   — Я столько училась, столько умею, но почему-то сейчас не особо этому рада. — Полина, это беда многих сильных и талантливых людей — они быстро растут за счёт своих способностей. А когда упираются в предел физических возможностей, долго этого не замечают и продолжают брать ещё больше задач, больше проектов и остальной нагрузки, незаметно загоняя себя в выгорание.   Мне и в самом деле казалось, что я могу ещё больше. Нужно просто правильно поднажать. Только сил уже нет — хоть увольняйся. Семью почти не вижу. Забыла, когда спокойно гуляла в парке.   — Знаю, что вы сейчас скажете — делегируй. Но ведь другие не сделают так же хорошо, как я. — И вот об этом нужно научиться забывать! — ??? — Знаешь, кому легче всего даётся делегирование? Тем, кто знает, что сам справится хуже. Зато умнички-перфекционисты отрывают от себя задачи буквально с мясом. — Но я-то знаю, что сделаю лучше! — Конечно. Ты сейчас тратишь 90% времени на то, чтобы хорошо делать самой, и 10% — на то, чтобы хорошо делали другие. А должно быть наоборот. Тогда люди будут делать не «не хуже» — а лучше тебя.   Не скажу, что после того разговора я легко научилась доверять сотрудникам то, с чем сама отлично справляюсь, но понимание, что меня на всё не хватит, очень помогло.   А у вас получается делегировать то, что у самих классно выходит — или отрываете с мясом?

И она подумала, что я её за это уволю!   Мой знакомый руководитель, назовём его Тимофей, взял на работу аналитика Анастасию. График у неё был практически полностью удалённый, в офисе нужно было появляться раз в две недели.   Испытательный срок прошёл успешно, Тимофей был очень доволен ответственностью и продуктивностью новенькой. Но ещё через пару месяцев, когда Анастасия приехала на общую встречу команды, он заметил, что у неё округлился животик. После встречи Тимофей попросил девушку заглянуть в его кабинет.   — Настя, извини за возможную бестактность, но ты беременна? — Да... Теперь вы меня уволите за то, что я не сказала сразу?   Мой знакомый от удивления аж не сразу нашёлся, что ответить. А Анастасия восприняла это как подтверждение своим опасениям и совсем опечалилась. — Я так и знала…  — Да что ты, боже мой! Давай просто сядем и договоримся о том, как работаем дальше, чтобы я мог понять, нужно ли мне искать замену, и как надолго. — Ой, спасибо. А-то я думала — всё, заявление на стол — и до свидания!   И Анастасия рассказала, что узнала о своей беременности в тот же день, когда получила офер. Они с молодым человеком не планировали такого поворота, но вышло как вышло.   Неделю она терзалась мыслями «переходить — не переходить», «говорить — не говорить». Вдруг офер сразу отзовут под благовидным предлогом. Но, поскольку на прежнем месте оставаться было невыносимо, приняла предложение.   Тимофею ничего говорить не стала, потому что первый триместр, первая беременность — непонятно, как всё будет. А потом уже не знала, как сказать. Да и боялась, что будут ругать и уволят.   В итоге решила сознаться, когда начальник заметит.   Когда Тимофей рассказывал мне эту историю, он кипел от возмущения: с какими же мерзкими руководителями раньше сталкивалась Настя, раз считала, что её должны уволить!   Анастасия в итоге взяла короткий декрет — 1 месяц до родов и 3 после, потом вернулась к прежнему графику и приезжала пару раз в месяц в офис, пока бабушка сидела с ребёнком.   Они успешно сотрудничали несколько лет, и Настя оказалась очень удачным приобретением для компании.   А как бы вы поступили, если бы кандидат, которому вы дали офер, сообщила о беременности?

10 простых вещей, которые так сложно делать Но именно они отличают хороших руководителей:   1. Говорить прямо, что нужно   Без тонких намёков, без толстых намёков, без недоговаривания или других способов тренировки телепатии.   Словами через рот: «Необходимо вот это, вот такого размера, такого цвета и с круглыми перламутровыми пуговицами».   2. Давать понятную обратную связь   Благодарное сверкание глазами, недовольное поднятие брови или обиженное молчание хороши для киноэкрана.   В реальной офисной жизни лучше действовать ясно-понятно:   · Сотрудник справился с задачей? Похвала со щедрой долей конкретики · Не справился? Разбор по пунктам, что вышло не так, и как теперь это исправить   3. Проводить совещания по-человечески   Собирать народ только тогда, когда недостаточно асинхронной коммуникации. А ещё:   · Обозначать заранее, для чего · Звать только тех, кто правда нужен · Рассылать материалы · Обсуждать именно то, ради чего собрались · Не тянуть время и не позволять другим это делать · Подводить итоги и рассылать резюме   4. Фиксировать важное   Всё, что не записано, люди будут помнить по-разному, проверено. А чтобы к записанному можно было потом аппелировать, нужно: · Однозначно сформулировать · Разослать всем причастным · Получить подтверждение, что всё понятно и корректно   5. Не ждать, что проблемы решатся сами   В переписке люди запутались и что-то недопоняли? В общении с коллегами появились обиды или недомолвки? Ощущение, что в воздухе летают молнии?   Лучше прямо поговорить и разобраться, чем делать вид, что всё в порядке.   6. Рассказывать людям то, что их касается   Не допускать, чтобы руководитель и команда оказались в разных информационных пузырях и контекстах. Не ждать, когда дойдут слухи от смежников — не факт, что те всё правильно объяснят.   Не рассчитывать, что сказали одному, а тот уже передаст дальше — может, передаст, а может, и не всем. И опять же не факт, что обойдётся без испорченного телефона.   7. Повторяющиеся действия превращать в процессы   Когда что-то нужно делать регулярно и по определённой технологии, фиксировать требования в стандарте и доводить его до всех причастных. А то, что можно делать как угодно, не описывать.   8. Собирать только те данные и те отчёты, которые необходимы   На базе каждого отчёта, каждой метрики должны приниматься решения.   А иначе собирать их смысла нет.   9. Уточнять понимание   Проверять, правильно ли команда понимает руководителя, а он — команду, и при постановке задач, и при обсуждении новостей, и при решении вопросов. И регулярно убеждаться, что не разошлись в понимании, что одними словами по-прежнему называется одинаковое, а разными — разное. 10. Вовремя отменять то, что уже не актуально   Регулярно проводить «расхламление» и избавляться от задач, отменять стандарты и отчёты, которые больше не нужны.   Тогда и бюрократии будет меньше, и людям станет легче дышать. А вы знаете тех, кто регулярно делает все эти 10 вещей?   P. S. Я вот — только семь…

— Я понял, что не найму этого кандидата, как только он вошёл в дверь. — А что случилось? Он опоздал на три часа? Пришёл в пляжных шлёпках? Перепутал название компании с конкурентом? — Нет. Он весил килограммов сто двадцать, если не больше.   Сначала мне показалось, что Павел, мой знакомый руководитель, шутит.   — Паш, а ты искал специалиста с идеальной фигурой? Что за странные стереотипы? — Дело не в этом. Я его не взял, потому что мне нужен человек для работы, которая требует силы воли, чёткой фокусировки, умения распределять своё время, дисциплинированно трудиться ради результата, который будет заметен не сразу, сохранять упорство и не сливаться в сложные моменты. — И при чём тут вес? — Это ж очевидно. Забота о теле и поддержание хорошей формы требуют тех же особенностей характера и навыков. Сейчас куча возможностей для тренировок. Курицу запечь и салат нарезать можно, не оканчивая кулинарных курсов. И если молодой человек не способен организовать себя в таких базовых вещах, тогда и работу мою завалит. — Так, может, он просто не считает нужным снижать вес? — Тогда тем более. Стратегическое мышление мне тоже требуется. А если человек не может просчитать долгосрочные последствия для здоровья от такого веса, о каком планировании на годы вперёд можно говорить?   Мы с Павлом пообщались, попрощались, а я всё продолжала думать.   С одной стороны, я и сама делаю выводы о кандидатах на основании ответа всего на один вопрос. С другой — корректно ли делать такие заключения по внешности? А вы как считаете?

Сделайте это перед своим отпуском Елисей, начальник отдела закупок, собрался отдохнуть на Бали. А чтобы избежать ощущения, что он пропал с радаров, за три дня до вылета отправил руководителю такое письмо.   Уважаемый Платон Захарович,   С 15 по 28 июня я буду в плановом отпуске. В офис вернусь 29 июня, в понедельник.   В работе остаются следующие задачи   Регулярные: · Ежедневный контроль поставок молока из хозяйств на производство (ответственный — Сергей) · Еженедельный контроль поставок ферментов и вкусовых добавок (ответственный — Иван) · Еженедельный реестр платежей (ответственный — Дмитрий)   По необходимости: · Контакты с хозяйствами в случае срыва поставок (ответственный — Сергей) · Перепродажа молока с неудовлетворительным качеством (ответственный — Сергей)   На эти две недели запланированы встречи: · 18 июня в нашу лабораторию приедет специалист из хозяйства «Путь Ильича», чтобы обсудить качество их молока (ответственный — Сергей. Может потребоваться ваше вмешательство, если поставщик будет спорить с данными нашей лаборатории, Сергей даст знать) · 23 июня планируется созвон с центральным офисом по поводу разработки нового формата финансового отчёта в рамках внедрения IT-системы (ответственный — Дмитрий, вот ссылка на проектную документацию)   Время на Бали — плюс 5 часов к Москве   Я планирую читать почту и отвечать на срочные письма утром — в 04:00 по Москве. Для звонков буду доступен с 10:00 до 13:00 по Москве.   На 18 и 19 июня запланирована экскурсия без доступа к интернету и телефонной связи.   Что может пойти не по плану   · Если в хозяйстве «Маяк» будут проблемы с документами, позвоните, пожалуйста, председателю Елене Юрьевне (вот номер телефона). Там, к сожалению, слушаются только лично её. · Если какую-то партию молока наша лаборатория забракует, Дмитрий знает, на какие заводы его можно перенаправить, а Сергей — как закрыть образовавшийся дефицит. · Если сломается молоковоз, у Сергея есть контакты транспортной компании, которая отвечает нашим санитарным нормам.   Вот ссылка на полный список наших поставщиков и контактов их представителей.   Ставлю Сергея, Дмитрия и Ивана в копию, ниже номера их мобильных. Сергей — основной замещающий, можете обращаться к нему по всем вопросам. Если необходимо, готов подойти и обсудить лично.   А как вы готовитесь к отпуску?

Мне не нужен никакой data-driven подход. У меня есть чуйка-driven!   Когда я работала в небольшой, но гордой развивающейся консалтинговой компании в Сибири, в моду вошёл data-driven подход. Наш генеральный нанял специалиста, чтобы предлагать клиентам и такую услугу.   К нам пришёл Иван. После пары успешных проектов он предложил сделать дэшборд в ИТ-системе и для нашей компании – чтоб все цифры как на ладони. Но генеральный отказался.   Я тогда сильно удивилась:   — Как же так? Мы предлагаем услугу клиентам, а сами ей воспользоваться не хотим? — Полина, ты пойми: на разных уровнях нужны разные инструменты. Крупным компаниям такие системы полезны, а для небольших фирм, как наша, — скорее вредны. — ??? — Ну смотри, я лично взаимодействую с каждым клиентом, знаю маржинальность по каждому контракту, знаю каждого сотрудников в лицо и по характеру, знаю производительность каждого по отдельности и команды в целом, управляю операционно и все нужные данные получаю со своих сенсоров. Так что мне за глаза хватает таблички Excel и интуиции.   А вот когда между директором и рядовым сотрудником есть слои управления, когда невозможно участвовать в каждом процессе, когда клиентов столько, что навскидку не скажешь, кто из них прибыльнее — вот тут без системы отчётности и анализа данных не обойтись.    А как у вас? Какие данные вы считаете, а где управляете на уровне интуиции?

Поможем Андрею сделать нелёгкий выбор   У него начинается большой и трудный проект. Нужно решить, кого назначить его руководителем.   Он начал перебирать кандидатуры ребят из команды. Все молодые, лояльные, энергичные. Андрей уже два года в них активно вкладывался и взращивал. Но опыта руководства проектами такого масштаба ни у кого нет, кто же справится?   И когда Андрей почти определился, позвонил Николай, его бывший зам, который уже управлял ровно таким же проектом. Успешно. И не просто так позвонил, а предложил встретиться и пообщаться на предмет сотрудничества.   И Андрей заметался. Что делать?   Если Николай вернётся в команду, он точно справится с проектом. Однако тут есть пара неприятных «но».   С прошлого раза остался неприятный осадочек. Два года назад Николай внезапно ушёл сначала в длинный отпуск, а потом и вовсе уволился и подался во фриланс. Команда посыпалась. Андрею тогда пришлось лично разбираться с задачами Николая и набирать новых ребят.   Но выбор в пользу Николая нанесёт серьёзный удар по лояльности и вовлечённости текущей команды Андрея. Получается, ребята зря учились и росли, раз им всё равно не доверили большой проект?   А если доверить… Ребята же, конечно, будут стараться, однако опыта-то им не хватает. Кого из них не назначь, придётся самому подключаться, страховать и впахивать. Николай же зрелый руководитель, да и руководство смежных направлений он прекрасно знает, сможет привлечь к проекту всех, кого нужно.   А кого бы выбрали вы на месте Андрея? И почему?

Как я могу избавить вас от неловкости? Недавно на одном мероприятии мне вручили визитку, которую я рассматривала дольше обычного. Сначала подумала, что на ней опечатка.   Но нет: в фамилии человека стояло ударение.   Потому что фамилия была сложная. И владелец визитки подумал о том, чтобы люди не ошибались и не испытывали неловкость, не были вынуждены переспрашивать, а с первого раза могли прочитать правильно.   Его должность — дизайнер интерфейсов. Я не видела примеров его работ, но мне кажется, что они хорошие. Потому что у него явно есть навык смотреть глазами другого человека, предугадывать, где тот споткнётся, растеряется, нажмёт не туда — и вычищать эти моменты.   Руководитель — тоже своего рода дизайнер. Только создаёт не интерфейсы, а процессы и рабочую среду.   И чтобы хорошо делать работу чужими руками, руководитель должен уметь видеть всё чужими глазами: понимать людей, проектировать систему, в которой команда сможет эффективно работать, слышать обратную связь. И не заставлять людей угадывать, «где поставить ударение».   А в каких деталях для вас проявляется способность руководителя поставить себя на место другого человека?

— Света, мне кажется, Артём нам не подходит. — Наоборот, он тот, кто мне нужен!   Несколько лет назад у меня в подчинении было несколько руководителей, у тех — свои команды. И к Светлане, менеджеру проектов, пришёл новый сотрудник Артём.   Так вышло, что часть испытательного срока он прошёл под присмотром непосредственной начальницы, а через два месяца она ушла в плановый трёхнедельный отпуск. И тогда Артём стал замыкаться непосредственно на меня. Заодно появилась возможность оценить, насколько новичок влился в работу.   Светлана подготовила список задач на время своего отсутствия, мы провели общую встречу с Артёмом, договорились, как будем взаимодействовать — и Светлана спокойно уехала.   Неделя первая — полёт нормальный. Артём через день-каждый день присылал результаты, приходил на общие встречи.   Неделя вторая — сигнал стал затухать. Большую часть задач Артём уже закончил, а потом сидел и не отсвечивал. В пятницу я вспомнила и бросила в новичка заданием — он сделал, но заняло у него это больше времени, чем я рассчитывала.   Неделя третья — завял новичок. Я снова забыла про Артёма и опомнилась, когда поняла, что уже пару дней от него ни слуху, ни духу. Дала новую задачу — сделал, но снова провозился.   И когда Света вернулась, я решила без обиняков сказать ей, что Артём у нас, похоже, не приживётся. Сам инициативу не проявляет, действует медленно, не толкнёшь — не покатится. Зачем нам такой человек-кубик?   А оказалось, что именно такой и нужен был, потому что у Светы своих идей и энергии придавать ускорение на десятерых хватало. И Артём с его циклом «поставили задачу — сделал» был для неё идеальным сотрудником.   Такой вот «щёлк».   И я ошибалась, когда оценивала Артёма по своим критериям, а не по критериям той команды, куда его нанимали. А у вас бывало, что с одним руководителем работалось прекрасно, а с другим ваши достоинства превращались в недостатки?

Можно ли получить крутого специалиста со скидкой?   Полгода назад мой знакомый руководитель Михаил лопался от радости и гордости, рассказывая, как ему удалось переманить Евгения на должность продакт-менеджера.   И не просто переманить, а уломать на офер на 30% ниже зарплатных ожиданий.   Они пересеклись на каком-то мероприятии, Евгений произвёл впечатление опытом и дельными комментариями, и мой друг принялся карьерно ухаживать.   Михаил знал, что не может предложить Евгению финансовые условия, на которые тот рассчитывает, потому что в его компании «вилка» сильно недотягивала. И пошёл другим путём.   Он выяснял, что мотивирует парня, и соблазнял увлекательными проектами, интересными продуктами, возможностями для творчества при высокой степени автономности — чтобы удовольствие от работы перевесило недобор по деньгам.   Евгений принял офер, но счастье длилось недолго.   На днях мы с Михаилом снова разговорились, и он признался, что переманивать Евгения было ошибкой.   — Неужели он оказался не так хорош, как ты думал? — Да хорош-то хорош… Но такое ощущение, как будто он мне одолжение делает. — ? — Ковыряется в задачах, чтобы выбрать самое вкусное. Требует поблажек. На замечания отвечает «А что вы хотели за эту зарплату?». Работает от сих до сих и ни в жизни не возьмёт на себя часть задач того, кто уходит в отпуск. Устал я от этого!   Да… Нанимал желанного профессионала, а получил демотивированного сотрудника.   Вот в чём ловушка «специалиста со скидкой»: если человек соглашается на меньшую зарплату, рано или поздно он может начать выставлять счёт. Потому что к «плюшкам» привыкает, а ощущение недоплаченности остаётся. Бывает, кандидат объективно стоит ровно предлагаемых денег, просто до этого ему переплачивали. Хорошо, когда он знает об этом. Проблемы возникнут, когда не знает. И прежде чем нанимать человека в более высокими зарплатными ожиданиями, стоит понимать: чем именно будет компенсирована эта разница — и не только в момент найма, но и потом — через полгода, через год? И может оказаться, что проще выбрать перспективного кандидата, у которого пока нет желаемого опыта, но которого команда может себе позволить — и доращивать его по ходу дела.   А вы когда-нибудь нанимали специалиста на зарплату ниже ожидаемой? А сами соглашались на такое?