Чужими руками

Сперва он поучал, а теперь насмехается в лицо   Павел озадачен. Его пригласили в компанию руководить коллективом, откуда ушёл начальник. Но один тип отравляет его рабочие будни.   Руслан возмущён. Он в этом коллективе каждую трещинку знает, потому что уже давно там трудится. Дослужился до заместителя этого ушедшего начальника и рассчитывал занять его место.   Однако руководство решило иначе.   Да, Руслан действительно отлично справляется с важным куском работы, но ему не хватает зрелости и авторитетности, чтобы возглавить всё направление.   Нетрудно догадаться, как зам был «рад» новичку. И не скрывал эмоций.   Сначала «заботливо» отпускал комментарии в стиле «Давайте я расскажу, как у нас тут всё устроено». Потом, когда новый начальник предлагал идеи, Руслан хмыкал: «Мы так уже пробовали. Ничего не вышло! Если бы вы поглубже вникли в процессы, то сразу это поняли бы».   Павел пытался обращать такие выпады в шутку, спускал всё на тормозах — ничего не помогало. И когда дошло до того, что ему захотелось откусить этому наглецу голову, он пришёл ко мне на менторинг.   «Полина, он все границы переходит. Уже начал откровенно и публично меня стебать!   Уволить — не вариант.   Руслан очень хорошо знает компанию и на него замкнуты важные задачи. Без подготовки выдернуть и выбросить его — это огромный риск. Поэтому начальство дало понять, что хотя бы год его трогать нельзя, пока я не разберусь во всех деталях. Ну и что делать?!».   Что бы вы посоветовали в создавшейся ситуации? Как поступили бы с Русланом?

Если прибавить зарплату сотруднику, который плохо работает, то он так и продолжит плохо работать Каждый раз, когда я слышу: «Да вы просто хорошо платите людям, и они будут хорошо работать», я настораживаюсь. Потому что низкой зарплатой очень любят объяснять всё подряд: слабый результат, срывы сроков, халтуру, отсутствие инициативы и нежелание брать ответственность. Начинающие руководители особенно часто попадают в эту ловушку. Они предъявляют претензии нерадивому сотруднику, а тот отвечает: «Я сейчас не стараюсь, потому что вы мне мало платите. Будете платить больше — начну прикладывать больше усилий». И руководитель думает: вдруг правда? Даёт повышение — и ждёт, что вместе с новой суммой в зарплатной ведомости у человека появятся ответственность, внимательность к деталям и желание доводить дело до конца. В моей 20-летней практике ни разу не было такого, чтобы коекакер, получив прибавку, вдруг начал работать иначе. Если человек давно живёт по принципу «и так сойдёт», повышение не поднимет его внутреннюю планку. Он просто будет получать больше за тот же самый плохой результат. Это не значит, что деньги не важны. Важны. Несправедливая зарплата, отставание от рынка, разрыв между вкладом человека и его доходом демотивируют. Сильным сотрудникам нужно платить так, чтобы они ощущали ценность своей работы для компании. Но повышение зарплаты — плохой способ решать проблему с тем, кто не выдаёт нужный результат. Сначала стоит разобраться, в чём причина. Он не умеет? Не понимает, чего от него ждут? Перегружен? Ему не хватает ресурсов? Тогда задача руководителя — прояснить ожидания, обучить, дать обратную связь, ресурсы и время на исправление. А если сотрудник умеет и может, но просто не считает нужным, то стоит честно спросить себя: зачем он команде? И если по каким-то причинам с ним пока нельзя расстаться, не стоит обманывать себя, что прибавка внезапно превратит его в сильного специалиста. А в вашей практике бывало, что увеличение зарплаты само по себе заметно меняло качество работы сотрудника?

Одна фраза отражает здоровье команды   И эта фраза — «Я не знаю».    В здоровых командах она нормализована.    «Я не знаю», — спокойно признаются сотрудники, не боясь упрёков в некомпетентности или язвительного «А должны бы знать!». Ведь это просто констатация факта, которая сама по себе не делает их глупыми.   «Я не знаю», — пожимает плечами руководитель, не опасаясь уронить свой авторитет. Ведь он лидер не потому, что умнее всех в комнате, а потому что умеет объединить команду ради общей цели, вести людей вперёд и сделать так, чтобы вместе они стали сильнее, чем порознь.   «Я не знаю» — означает, что команда делает то, чего раньше не пробовала. И прекрасно, ведь так она растёт. Сотрудники говорят это без раздражения или самокопания. Они не расписываются в профнепригодности — наоборот, открыто признают пробелы в компетенциях и отправляются их заполнять.   А в нездоровой команде эту фразу произнести страшно.   Потому что в ответ может прилететь обвинение в несостоятельности или какой-нибудь хлёсткий унизительный эпитет.   Поэтому люди напускают тумана, с уверенным видом несут чушь или на ходу сочиняют гипотезы из выдуманных данных, пытаясь за кружевом слов спрятать своё незнание.   И таким образом лишают себя возможности спокойно работать и развиваться.   В общем, «я не знаю» — это мощное заклинание, которое убирает суету и приглашает к исследованию.   А в вашей команде можно так отвечать на вопрос?

Кажется, мне всё же придётся научиться менять людей   Разговор с Тимуром начался на интригующей ноте.   Мой друг, руководитель, долгое время работал в крупной компании известного бренда. Народ туда рвался, за забором натурально стояла очередь желающих. А потому, если Тимур с кем-то не срабатывался или кто-то не справлялся с задачами, он этого человека быстро заменял на новенького.   Но теперь всё изменилось.   Тимур перешёл в компанию ещё крупнее, где ему досталась уже укомплектованная команда. Он за месяц осмотрелся, понял, кого точно хочет менять. Приготовился предложить нескольким сотрудникам написать заявление, но на собрании руководства услышал, что компания режет затраты и замораживает найм.   Теперь, когда у кого-то освобождалась позиция, на неё нельзя было взять замену. Ставку забирали — и до свидания. А нагрузка оставалась прежней.   Дальше больше.   В рамках оптимизации подразделению Тимура поставили задачу пересобрать процессы и научиться работать по-новому.   Раньше Тимур быстро бы всё перестроил за счёт смены состава, но сейчас он вынужден иметь дело только с теми, кто есть в наличии:   · Искать подходы · Работать с сопротивлением · Убеждать и вдохновлять   И мой друг признался, что он этого-то делать и не умеет.   Он привык менять людей, а теперь ему предстоит помогать им меняться. А это совсем другой уровень мастерства. Вот только, на мой взгляд, ему придётся ещё труднее. Потому что в первую очередь он вынужден будет измениться сам. И стать таким руководителем, который может управлять любой командой.   А какой самый сложный вызов был у вас?

Стиль собеседования как проверка на совместимость   Мы с вами уже обсуждали идиотские способы проведения собеседований и вопросы в стиле «Кем вы себя видите через пять лет?».   А что, если в этом есть глубокий смысл?   Смотрите.   В какой-нибудь большой компании с выстроенными процессами, бюрократией, отчётами, чёткими ритуалами и традициями — вплоть до того, как именно поздравляют с днём рождения, — человек должен уметь играть по правилам.   И собеседование в такую компанию — своего рода брачный танец, где все движения заранее расписаны: 100500 этапов интервью и вопросы, которые требуют социально одобряемых ответов.   Станцевались — добро пожаловать. Надеваем костюм, берём блокнот и не дремлем на совещаниях.   Не станцевались — значит, не по пути. И хорошо, что это быстро выяснилось! Иначе велика вероятность, что через месяц после трудоустройства кандидат, привыкший к другим скоростям и отсутствию формализма, сбежал бы от необходимости соблюдать режим и регламенты.    Назначают собеседование на «через час» и отменяют в последнюю минуту, потому что руководитель сорвался на важную встречу? В деле, скорее всего, будет похоже: много срочного, планы меняются на ходу, а стабильность приходится создавать себе самому. На интервью дают тестовое без контекста и ждут, что кандидат угадает детали? Вероятно, и для работы придётся прокачивать умение задавать вопросы (или телепатию), а не ждать чётких указаний. Кандидата просят выполнить странное задание (записать видео, как он рассказывает стих, прислать любимый анекдот, нарисовать идеального начальника)? Нужно быть готовым, что оценивать будут не только по профессиональным результатам, но и другим, часто непредсказуемым критериям.   Собеседование — это больше, чем сопоставление требований вакансии с навыками кандидата. Это ещё и возможность понять, насколько одинаково компания и кандидат планируют, принимают решения, относятся к людям.   А ваше впечатление о компании совпало с тем, как вы видите сейчас?

Почему некоторые руководители избегают этой роли?   Хотя именно от неё во многом зависит, раскроются сотрудники рядом с руководителем или останутся незаметными — порой даже для самих себя. И это роль амбассадора — руководителя, который:   - замечает, что у его сотрудников получается особенно хорошо, - формулирует их результаты в цифрах и фактах, - рассказывает об их успехах, - подчёркивает, как их работа влияет на команду, клиентов и результаты компании.   Почему это важно?   Очень часто люди, которые умеют классно работать, не умеют об этом так же классно рассказать. Решают сложные задачи — но зависают, если нужно сформулировать, какую пользу принесла их работа компании, на какие метрики повлияла.   Я встречала команды, которые при своих небольших размерах выдавали просто феноменальные результаты. Там сидели трудяжки, которые умели увлечённо пахать, но были не в состоянии осознать плоды своих трудов.   А когда руководитель берёт на себя роль амбассадора, он помогает охватить проделанное взглядом и умом, подсвечивает важное и таким образом влияет на самооценку, на ощущение значимости вклада в общее дело и на понимание своего места в компании.   И я считаю, что нужно учить людей называть свои достижения словами, принимать их и присваивать.   Правда, для руководителя от такого подхода есть последствия:   ▪️Людьми, понимающими ценность своего вклада, не получится помыкать. ▪️Нужно быть готовым отвечать на вопросы о развитии, новых задачах и деньгах. ▪️Сотрудники становятся более заметными и востребованными, их хотят переманить в другую команду или даже компанию.   И руководителю приходится принимать этот вызов.   Да, забитыми людьми управлять проще. И я знаю тех, кто выбирает максимально гасить и унижать своих подчинённых, чтобы они «батрачили за миску риса» и радовались малейшей похвале.   Да, есть такой путь, и он не мой.   Я убеждена: когда мои ребята растут и развиваются — это круто, даже если мне самой приходится работать ещё больше и ещё лучше для того, чтобы быть для них подходящим руководителем.   И мне радостно видеть, когда коллеги тоже выбирают растить свою команду, расти вместе с ней и быстрее неё, чтобы достигать новых результатов.   А вы встречали таких амбассадоров среди начальства?

Он был очень доволен своей зарплатой, пока однажды…   Мой друг Дмитрий устроился в крупную компанию на должность руководителя. Да не просто устроился, а с прибавкой в зарплате аж в 1,5 раза!   Как он радовался! Как твердил, что нашёл отличное место при такой сложной кадровой обстановке! В общем сиял, как свеженачищенная монетка.   Но через месяц его настроение в корне изменилось.   Когда мы встретились за чашкой кофе, Дмитрий сидел мрачнее тучи.   — Ты чего? Случилось что-то? — Я, похоже, мощно продешевил, когда менял работу!   Вот это поворот!   — Как это? — Да разговорился на днях с коллегой, руководителем такого же уровня, как я. Так вот он жаловался на оборзевшего кандидата, который после интервью торгуется по зарплате. А сумма в офере уже превышает мою зарплату! Это ж сколько сам коллега-то получает? — Ого… — Да, по сравнению с предыдущим местом здорово вырос, но в этой компании я выгляжу как простофиля.   И вот зарплата, которая только что казалась огромной, через секунду стала куценькой и кисленькой.   Если отбросить эмоции, эта ситуация иллюстрирует важное правило: людям важно не только сколько зарабатывают они, но и то, сколько получают остальные. И чем выше должность, тем чужая зарплата важнее.   Как только доход закрывает базовые потребности, включаются соревновательные механизмы. И когда человек считает, что ему недоплатили по сравнению с другими, он не будет счастлив, даже если в абсолютных цифрах получает вполне симпатичные деньги. Потому что в корпоративном мире зарплата — это не просто сумма на счёте, а оценка значимости и отражение ценности вклада.   Так что отбросить эмоции всё же не получится, потому что несправедливость при определении зарплаты в команде — очень яркий демотиватор.   А вам важно, как выглядит ваша зарплата в сравнении с коллегами?

Почему я отказываюсь от предложений «поболтать за чашечкой кофе»   Дело в том, что я терпеть не могу нетворкинг в том виде, в каком его сейчас навязывают. Это понятие опошлили до невозможности, превратив полезное взаимодействие в какое-то детское коллекционирование контактов.   И пусть коллекционер не зашёл в своём знакомстве дальше ФИО и должности, ему важно, что он в разговоре может взмахнуть внушительным веером визиток и многозначительно поиграть бровями. Раньше, когда я соглашалась «попить кофе» с малознакомыми людьми, это часто превращалось в ритуальную болтовню, когда собеседник принимался рассказывать то, что было мне абсолютно не актуально и неинтересно, а потом ждал, что я предложу сделать для него.   Но такая позиция — не фундамент для долгосрочной связи.   Мне важна польза, но не в формате «догадайся, чем ты можешь быть мне полезна». Я ищу тех, с кем классно что-то вместе создавать, с кем получится сделать больше, чем поодиночке.   В своё время мне повезло встретить людей, которым было со мной интересно и которым был важен мой успех. И я очень благодарна руководителям, которые в меня вкладывались, брали шефство, делились знаниями и опытом, выслушивали мои метания и глупые вопросы — без них я бы росла гораздо медленнее.   Но наши отношения начинались не с нетворкинга, а с совместных задач, общих идей и того вклада, который я вносила в их результаты.   Поэтому, когда меня зовут «на кофе», я прошу заранее прислать тему для обсуждения. И почти всегда оказывается, что, если есть конкретный вопрос, на него можно ответить по электронной почте за пару минут, не тратя время на дорогу до кофейни и разговоры ни о чём в качестве «оправы». А на «просто поболтать» неведомо с кем времени жалко, ведь у меня: · плотное расписание, · трудоёмкое хобби — этот канал https://t.me/chuzhimi_rukami, · есть семья и близкие люди.   А как вы относитесь к нетворкингу?

3 вопроса, истинный смысл которых я поняла только через 3 года Когда я переходила из среднего звена в топ-менеджмент, собеседование со мной проводил лично генеральный директор. Я ждала вопросов про результаты, планы и показатели. А он спросил о другом:   1. Смогу ли я сама придумывать задачи — себе и команде? 2. Готова ли договариваться с абсолютно разными людьми? 3. Выдержу ли, если очень многие будут мной недовольны?   Я тогда уверенно ответила «Да, да и ещё раз да!», а шеф внимательно посмотрел на меня и сказал: «Вижу твой энтузиазм. Это хорошо. Но по-настоящему ты поймёшь эти вопросы позднее. Приступай к работе». И правда. Мне пришлось переучиваться: не ждать конкретных задач, а самой предлагать, на чём сфокусироваться, чтобы двигать бизнес вперёд. Генеральный обсуждал со мной контекст и стратегию — и ожидал, что всё для её реализации я сделаю сама.   Я больше не могла отнести сложные переговоры руководителю со словами: «Мы с финансистами не сошлись, помогите». Нельзя было отказаться общаться с тем неприятным начальником из блока логистики или пожаловаться на замашки директора по маркетингу. Даже с самыми сложными коллегами приходилось находить способы решать общие задачи. А чтобы показывать новые результаты на новом месте, нужно было придумывать и реализовывать смелые, прорывные идеи. И каждый раз сталкиваться с недовольством и сопротивлением тех, кто считал новшества чушью, защищал привычный порядок или собственные интересы. На позиции топ-менеджера невозможно быть хорошей для всех — потому что за такую хорошесть приходится платить отсутствием собственной позиции.   Через три года я поняла: генеральный проверял не мой энтузиазм. Он спрашивал, смогу ли я действовать без готовых ответов, договариваться без симпатии и выдерживать чужое недовольство, не отступая от того, что считаю правильным. А какой вопрос вы бы задали кандидату в топ-менеджеры?

Как чужая ошибка оказалась моей   — Вы же сами учили, что у любой проблемы должны быть фамилия, имя и должность. Вот у этой — фамилия Руслана. — Полина, а ты не считаешь, что на самом деле — твоя? — Но дедлайн сорвал он! — Точно он?   Крупный консалтинговый проект, я — начинающий менеджер. Мы с командой должны были сдать клиенту итоговые материалы в среду до конца дня.   В понедельник я выловила клиента сразу после его выхода из отпуска, получила кучу правок и вопросов, а потом резвым самосвалом выгрузила их на Руслана, в полной уверенности, что тот всё сделает, как я сказала.   А он сделал, как понял.   Узнаю я об этом только в среду утром, когда Руслан присылает доработанную версию. Хватаюсь за голову, потом хватаю Руслана и заново подробно проговариваю замечания заказчика, чиркая прямо на распечатках. Руслану остаётся только оцифровать правки. Я строго-настрого велю всё доделать, отправить клиенту и поставить меня в копию. А сама мчусь в аэропорт, в очередную командировку.   Прилетаю, открываю почту — письма нет. Оказалось, Руслан не успел всё исправить. В итоге, презентация попала к клиенту только в четверг. Срок по договору сорван.   Потом я, кипя праведным гневом, докладывала своему руководителю, ожидая, что он поддержит меня и мы вместе будем предъявлять претензии Руслану. И тут такой вираж.   — Полина, судя по твоему рассказу, это ты так организовала работу, что у Руслана просто не было шансов успеть вовремя. — Но… — А теперь подставляешь его.   Это был жёсткий разбор, но, когда пыль осела, я смогла сделать выводы.   Ведь изнутри видны только обломки: сорванный дедлайн, недовольный клиент, штрафные санкции, нервы-нервы-нервы. А цепочка из действий, которые к этому привели, попадает в слепую зону.   И в итоге ошибка кажется чужой.   Мой руководитель научил тогда, что прежде, чем распекать подчинённого, нужно прогнать ситуацию по ключевым вопросам: 1. Задача была передана, когда я убедилась, что сотрудник всё понял правильно — или «сгружена»? 2. Были контрольные точки или проблема вылезла тогда, когда исправить её уже невозможно? 3. Было ли правильно рассчитано время выполнения исходя из навыков сотрудника или я просто прикинула, когда сделала бы сама? 4. Знал ли сотрудник, что делать, если что-то пойдёт не так?   И там, где ответы мне не нравятся — разбирать нужно не человека, а собственный управленческий процесс.   А у вас бывало так, что в поисках виноватого выяснялось, что надо посмотреть в зеркало?