Управление изменениями и трансформация бизнеса

⏺Мы помогаем корпоративным клиентам внедрять проекты и проводить трансформации После того как команда проектного или трансформационного офиса и ключевые эксперты бизнеса погружаются в дисциплину управления изменениями, они получают инструменты, понимание процесса и, главное, начинают по-новому смотреть на проекты, уделяя больше внимания человеческой стороне изменений. Однако после этого возникает новый вопрос: как вовлечь в изменения остальных руководителей и сотрудников? Часто эти сотрудники не являются инициаторами изменений — скорее теми, на кого изменения «сваливаются». Но именно от того, примут ли они новое и начнут ли работать по-новому, зависит успех любого проекта. В таких случаях мы проводим однодневные тренинги по управлению изменениями, ориентированные на конкретные роли участников. У нас есть программы для руководителей высшего звена, проектных менеджеров и руководителей среднего звена. Но самой популярной остаётся программа Prosci® Taking Charge of Change. Название курса можно перевести как «Принятие ответственности за изменения», потому что он помогает понять: изменения начинаются с каждого из нас. Мы перевели название как «Универсальный тренинг по управлению изменениями», потому что программа действительно подходит широкой аудитории: тем, кто участвует в проектах и трансформациях, хочет говорить с коллегами на одном языке и понимать, как управление изменениями помогает бизнесу двигаться вперёд. После этого дня участники начинают иначе смотреть на изменения. Они понимают, как проходит процесс управления изменениями, что влияет на принятие людьми нового и почему даже самая сильная стратегия не работает без вовлечения сотрудников. На тренинге мы разбираем реальные ситуации из проектов компаний, учимся распознавать сопротивление, находить его причины и превращать его в поддержку. Многие участники отмечают, что день проходит незаметно, потому что обсуждения строятся вокруг их собственных примеров из текущих трансформаций, инициатив и проектов. Главное, что даёт этот день, — единый язык изменений. После тренинга руководители, проектные менеджеры и специалисты начинают говорить об изменениях одними и теми же терминами и видеть общую картину: где мы находимся сейчас, что меняется и как помочь людям пройти через изменения быстрее и спокойнее. В долгосрочной перспективе именно это — не отдельные инструменты, а общее понимание подхода — становится основой зрелости организации в управлении изменениями. С этого уровня компания начинает не просто реализовывать проекты, а осознанно и системно управлять трансформациями. ➡ Подробнее о программе 📌📌📌

23.06.26 Как работать с сопротивлением новому Моя свежая статья https://research.sberuniversity.ru/journal/publication/privivka-ot-sabotazha-1 #управление #психология Павел Безручко

Что получает организация от управления изменениями? Когда говорят об управлении изменениями, разговор часто сводится к коммуникациям, обучению и работе с сопротивлением. ❓Но для бизнеса важнее другой вопрос: Как это влияет на результаты? Исследования Prosci показывают, что успешное управление изменениями связано не только с более высокой вовлеченностью сотрудников, но и с достижением ключевых показателей проекта. Организации, которые системно применяют управление изменениями, демонстрируют: ✅в 7 раз более высокую вероятность успешной реализации критически важных инициатив ✅в 4,6 раза более высокую вероятность завершения проектов в срок или раньше запланированного ✅в 1,4 раза более высокую вероятность остаться в рамках бюджета или даже добиться экономии За этими цифрами стоит простая идея. Проект можно считать завершенным после запуска новой системы, процесса или организационной модели. Но выгоды проект начинает приносить только тогда, когда сотрудники действительно переходят от текущего состояния к целевому и начинают работать по-новому. Именно поэтому управление изменениями влияет не только на человеческую сторону изменений, но и на достижение выгод и целей проекта. Для руководителей это важное напоминание: управление изменениями — это не дополнительная активность вокруг проекта. Это один из факторов, определяющих его результат. Источник: Prosci Research Hub

❓Как юристам и комплаенсу обслужить компанию втрое больше нынешней, не утроив штат? Знакомая управленческая вилка = бизнес растёт, а нагрузка растёт быстрее. Просто добавить людей в той же пропорции нельзя, это убивает экономику. Нужно масштабироваться, не раздувая штат и не теряя качество. Ровно перед этим оказалась команда Legal & Compliance в Blackstone. Это юристы и комплаенс, которые проверяют раскрытия для инвесторов, регуляторную отчётность, документы по сделкам, в культуре нулевой терпимости к ошибкам. Цена ошибки здесь не «переделаем», а репутация и регулятор. Активы под управлением за пять лет удвоились, команда проверяла около 25 000 документов для инвесторов в год. Руководство поставило задачу буквально так: научиться обслуживать фирму втрое больше нынешней, не утраивая затраты. И тут важный момент. Они верили, что технология будет частью решения, но начали не с неё. Вместе с McKinsey команда сначала разложила весь жизненный цикл документа: от черновика до финального согласования. И вскрылись вещи, к технологии отношения не имеющие. Размытая ответственность, кто вообще владеет решением. Бесконечные эскалации наверх. Версии, потерянные в почтовых ящиках. Юристы раз за разом заново решали уже решённые когда-то вопросы, потому что прецедент нигде не зафиксирован. Отдельная боль, близкая любому, кто работает с проектами: команда глобальная, в разных часовых поясах, ревьюеры приходят и уходят, и с каждой сменой кадров институциональная память обнулялась. Новый юрист начинал с чистого листа. По сути это была работа не про софт, а про процессы и роли: кто за что отвечает, по каким правилам принимаются решения, где живёт экспертиза. И только на эту перестроенную систему легла технология. Не как «ещё одна панель управления», а встроенная в рабочий поток: рутину она забирает на себя, сложное и рискованное уходит к старшим специалистам. Партнёр McKinsey Найна Дхингри сформулировала суть так: технологии не чинят сломанные процессы, они лишь усиливают то, что уже есть. Прикрутишь инструмент к хаосу, получишь быстрый хаос. Самое интересное для нас, практиков, дальше. Чтобы это заработало, людям пришлось менять привычный уклад. Правила принятия решений кодифицировали прямо в процесс, чтобы не терять институциональную память при ротации кадров. Появилась новая роль, человек, отвечающий за оркестровку потоков и контроль качества. То есть от сотрудников потребовался полноценный переход: понять, зачем это всё, освоить новое и закрепить новое поведение, чтобы не откатиться назад. Это ровно та человеческая сторона, которой в методологии Prosci посвящён весь путь ADKAR, и без которой ни один инструмент не приживается. ➡➡➡ Цифры в финале выглядят красиво: ожидаемая экономия около 5 млн долларов в год к 2027-му и рост продуктивности больше чем на 30%. Но дала их не технология сама по себе. Их дала последовательность: сначала процессы и роли, потом люди, и только в конце инструмент. А у вас в проектах что обычно идёт первым, перестройка процессов и работа с людьми или сразу покупка инструмента? 📌📌📌

Всем привет! Давненько мы не проводили очных встреч сообщества All Change Managers! И вот хороший повод встретиться/увидеться со всей тусовкой. Приходите завтра 18.06 в 17.00 на представление исследования "Управление изменениями 2026: взгляд лидеров" в Высшую школу бизнеса ВШЭ, проведем выездное заседание All Change Managers💪 Кроме представления результатов исследования будет также панельная дискуссия в составе: Екатерина Генкина, Заместитель генерального директора по трансформации и управлению изменениями ГК Нацпроектстрой Елена Коблюк, Вице-президент по работе с персоналом "Логика молока" Оксана Пудова, HR-директор Бизнес-группы "Поисковые сервисы и ИИ", Яндекс Наталья Шумкова, Заместитель директора Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Модератор Юрий Проскурня Бадминтона в этот раз не будет, но все остальное - да) Регистрация и детали по ссылке: https://b24-65hx2o.bitrix24site.ru/crm_form_qymhc/ Юрий Проскурня

❓Как понять, что проект «здоров»? У Prosci для этого есть инструмент, которому уже почти 20 лет. Prosci определяет здоровье проекта через модель PCT (Prosci Change Triangle). Самый простой способ её представить - табурет. В центре сиденье, это Успех: чёткое понимание, зачем мы меняемся и какие выгоды должны получить. А держат его три ножки: ⏺Лидерство и спонсорство - стратегия, ресурсы и активное участие руководства ⏺Управление проектом - качественная техническая реализация ⏺Управление изменениями - принятие и использование нового сотрудниками Если одна ножка короче или её нет вовсе, усидеть не получится. Проект может быть идеально реализован технически, но без спонсорства или без работы с людьми табурет заваливается, и выгоды утекают. Сильная сторона PCT в том, что это не теоретическая схема, а диагностика. Оценка PCT в любой момент показывает, какая из ножек проседает, и спонсор, проектная команда и чендж-менеджер видят одну и ту же картину рисков, а не спорят об ощущениях. Применять можно как к одному проекту, так и ко всему портфелю изменений. ➡➡➡В новой статье разобрали модель подробнее и показали, как провести такую диагностику для вашего проекта. 📌📌📌

Дай 5⃣0⃣0⃣0⃣ умным и мотивированным людям неделю и лучшие ИИ-инструменты в мире, и трансформация случится сама собой* Именно так в Canva думали, запуская AI Discovery Week. Компания остановила всю операционку на целую неделю: около 5000 человек, более 25 000 часов обучения, сессии с OpenAI, Anthropic и Google, финальный двухдневный хакатон, сотни идей. Сейчас, по их данным, ИИ-ассистентами еженедельно или ежедневно пользуются больше 90% сотрудников. Звучит как кейс про крутые технологии, но самый честный вывод их директора по работе с клиентами совсем про другое. Узким местом оказались не технологии, а сами люди: сотрудники чувствовали вину за то, что отрываются от почты, и хватались за уже знакомые сценарии вместо новых, которые реально изменили бы их работу. Инструменты были готовы, а люди нет. Его формула, которая мне очень зашла: у большинства компаний сегодня уже не технологический разрыв, а поведенческий. Знакомо? Это ровно то, о чём годами говорит исследование Prosci по ИИ: выгоды от технологии появляются только через принятие, а принятие, это человеческий опыт, а не софт. И там же прямое предупреждение: схема «выдайте людям доступ к ИИ, и всё взлетит» почти не работает. Без поддержки, выделенного времени и связи с целями большинство сотрудников просто не находят сил разбираться в чём-то новом и пугающем. Самое интересное, что Canva ни разу не называет это «управлением изменениями». Но если присмотреться, они сделали именно то, что отличает успешное внедрение от провального: 🟥Дали разрешение остановиться Не «найдите время между задачами», а пауза в масштабе всей компании и снятие чувства вины за эксперименты. 🟥Проговорили страх, а не замолчали его Неделю открыли честным разговором про тревогу, что будет с ролями и навыками. С сопротивлением работали через безопасную среду, а не через приказ. 🟥Учили под роли, а не «всех одинаково» Дизайнер, юрист, маркетолог и инженер используют ИИ по-разному, поэтому были отдельные сессии под каждую профессию вместо одного общего курса. 🟥Привязали к реальной задаче и закрепили Цель к хакатону ставили заранее, работали на живых процессах, а после недели оставили форумы, амбассадоров и внутренний хаб, чтобы не «обучили и забыли». ➡➡➡Вывод простой и неудобный: дать инструменты не равно получить принятие. Свои 90% Canva получила не потому, что у них инструменты лучше, чем у других, а потому что выстроили условия, в которых люди реально меняют привычки. В нашем регионе остановить компанию на неделю звучит как фантастика, но сама логика работает в любом бюджете. ✅Кстати, у Prosci появился новый продукт, AI Adoption Diagnostic Workshop, построенный на последнем исследовании внедрения ИИ в реальных компаниях. Недавно я провёл его в одной из компаний, было очень познавательно и полезно. Поделюсь, как прошёл воркшоп и что в нём самого интересного, в одном из следующих постов. Фархад Мантеев 📌📌📌 *10 Takeaways from Canva’s AI Discovery Week

❗Презентация исследования «Управление изменениями 2026: взгляд лидеров» Уважаемые реформаторы, исследование завершено и мы готовы представить результаты! Напомню, это первое в России исследование темы управления изменениями среди топ-менеджеров (СЕО-1,2,3) крупнейших российских компаний (РБК Топ-100). Теперь у нас есть бенчмарк по нашей стране и можно не ломать голову, читая западные исследования, применимо это у нас или нет. В анкете, на которую отвечали верифицированные топ-менеджеры, было более 50 вопросов, так что срез получился довольно подробный, есть что посмотреть, обсудить и сравнить себя с другими лидерами рынка. ➡Научились ли крупнейшие компании за "турбулентную декаду" эффективно управлять изменениями? ➡Какие большие трансформации идут в крупнейших компаниях? Сколько таких трансформаций компания может делать одновременно? ➡Насколько компании продвинулись во внедрении ИИ (в реальности и собственном воображении)? ➡Кто в основном инициирует проекты изменений и сколько таких проектов реализуется в год? ➡Сколько проектов изменений ведет (курирует) средний топ-менеджер большой корпорации в год? А сколько реально сделать и достичь успеха? ➡Какой процент своего рабочего времени тратит топ-менеджер на работу с изменениями? ➡Какой "встроенный" инструмент приоритизации изменений для сотрудников есть у каждого топ-менеджера? ➡Сколько, как правило, длится сопротивление изменениям и какой метод работы с сопротивлением на первом месте по мнению и личному опыту топов? ➡Какие методики управления изменениями используют в российских компаниях (рейтинг)? 📝Это лишь некоторые из 55 вопросов, которые рассмотрим и обсудим на встрече 18 июня 2026 (четверг) в 17:00 по Мск. (очно, Москва, кампус Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ). Программа мероприятия: 17:00 – 17:30 Регистрация, приветственный фуршет 17:30 – 17:40 Приветствие участников Наталья Шумкова, Заместитель директора Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ 17:40 – 18:30 Презентация результатов исследования «Управление изменениями 2026: взгляд лидеров» Юрий Проскурня, руководитель исследования, Ксения Подорожняя, координатор исследования 18:30 – 19:30 Панельная дискуссия с участниками исследования - топ-менеджерами крупнейших компаний 19:30 – 20:00 Нетворкинг сессия, фуршет и экскурсия по кампусу ВШБ для желающих (5 корпус) 🟧 Участие бесплатное, необходима предварительная регистрация по ссылке Юрий Проскурня 5⃣

HBR собрал 1⃣0⃣ лучших советов по управлению изменениями Каждый день HBR рассылает «Management Tip of the Day». В апреле редакция выбрала из архива 10 любимых советов по теме организационных изменений: 1⃣Избегайте фальстартов — закройте конкурирующие проекты, соберите коалицию лидеров и спланируйте быстрые победы ещё до старта 2⃣Спрашивайте о рисках и опасениях — эмпатия это инструмент управления сопротивлением, а не мягкий навык 3⃣Действуйте уверенно в неопределённости — давайте людям ясность, а не всю информацию сразу 4⃣Встречайтесь с командой после плохих новостей — это шанс восстановить доверие, а не отчёт о статусе 5⃣Перенастраивайте команду при смене приоритетов — синхронизируйте правила и уточните границы ответственности 6⃣Принимайте сложные решения осознанно — объясняйте, что происходит и почему, не оставляйте места для догадок 7⃣Считывайте настроения команды — молчание не равно согласию 8⃣Признавайте прошлые неудачи — объясните, почему сейчас будет иначе, это снижает скепсис 9⃣Поддерживайте мотивацию в трудные времена — говорите о сложном открыто и следите за риском выгорания 1⃣0⃣Закладывайте успех с самого начала — адаптируйте подход под разные команды и мотивационные стили Полная статья: HBR — Our Favorite Management Tips on Organizational Change Выше все 10 советов в карточках. Сохраняйте и делитесь с командой. 📌📌📌

ADKAR: диагностическая линза для любых изменений Ваша организация, скорее всего, управляет прямо сейчас не одним изменением: 🟥Внедрение ERP-системы 🟥Запуск AI-решения 🟥Реструктуризация А может быть, всё это одновременно. У каждого из этих изменений — разные технологии, разные сроки и разные заинтересованные стороны. Но есть то, что их объединяет, и именно в это большинство организаций недостаточно инвестируют: понимают ли люди, которых затрагивают изменения, зачем они нужны, хотят ли вовлекаться в них, знают ли, как работать по-новому, и способны ли поддерживать изменения в долгосрочной перспективе. Именно это делает видимым модель ADKAR: ⏺Понимание необходимости изменений (Awareness) ⏺Желание участвовать в изменениях и поддерживать их (Desire) ⏺Знание, как действовать по-новому (Knowledge) ⏺Способность применять необходимые навыки и модели поведения (Ability) ⏺Закрепление для обеспечения устойчивости изменений (Reinforcement) Это пять элементов, лежащих в основе методологии Prosci, потому что организационные изменения происходят только тогда, когда меняются отдельные люди. Когда внедрение изменений буксует, ADKAR помогает увидеть, где именно произошёл сбой. Когда возникает сопротивление, ADKAR помогает определить его корневую причину. ❗Если вы хотите разобраться, как применять модель ADKAR и методологию Prosci® в реальных проектах трансформации вашей организации — 16–18 июня пройдёт в сертификационный онлайн-тренинг Prosci®. Это трёхдневное практическое погружение, в рамках которого участники работают не с абстрактными учебными кейсами, а со своими текущими проектами изменений: анализируют риски, оценивают влияние изменений, формируют планы управления изменениями и адаптируют инструменты Prosci® под контекст своей компании. ➡ Подробнее о программе тренинга Участникам доступна рассрочка. 📌📌📌