BITOBE

«Мастерские мышления» – доступ открыт Эксперты BITOBE запустили лендинг программы развития руководителей «Мастерские мышления». Как отметила методолог BITOBE Анна Макшанова, cложные задачи требуют от руководителя совмещать рациональный подход, глубокую степень анализа ситуации с нестандартным взглядом и творчеством, поэтому программа «Мастерских мышлений» предполагает всестороннее развитие: Во время обучения участники последовательно развивают так называемые «правополушарное» и «левополушарное» мышление и получают набор упражнений, чтобы работать с ними самостоятельно. Это дает ресурс для того, чтобы принимать взвешенные решения и видеть ситуацию целиком, вместо того чтобы действовать по наитию, а также мыслить вне шаблона и внедрять инновации. Такие навыки полезны любому руководителю и профессионалу, но будут особенно ценны во время трансформаций внутри компании и внешних изменений. ➡️Доступ в «Мастерские мышления» открыт – заходите. Программу развития «Мастерские мышления» можно рассматривать как решение для: 🔴HR-функции 🔴Кадрового и управленческого резерва 🔴Руководителей среднего звена и линейного менеджмента 🔴Корпоративных университетов 🔴Команд, отвечающих за стратегические инициативы и трансформации 🔴Руководителей проектов, работающих в условиях неопределённости 🔴Топ-менеджмента, которому важно усилить качество мышления и принятия решений 🔴Компаний, которые хотят сформировать единый язык анализа, обсуждения и принятия решений

Архитектура принятия решений Вселенная BITOBE продолжает расширяться. Мы открыли еще одну площадку для экспертного диалога. В журнале «Большие идеи» появилась авторская колонка генерального директора BITOBE Михаила Милиниса. В стартовой статье наш эксперт разбирает, чем стихийно сложившаяся система решений отличается от спроектированной. 5 цитат из публикации: 🔴Почти в каждой компании система принятия решений существует. Просто ее никогда не проектировали. И потому она почти всегда работает против стратегии, а не за нее. 🔴Прежде чем менять архитектуру решений в компании, ее нужно сначала описать. Не такую, какой она должна быть или представляется со стороны. А такую, какая есть на самом деле. Этот шаг почти всегда пропускают. Но именно с него начинается настоящая работа. 🔴У каждого управленческого решения есть четыре свойства, которые определяют, кто и как должен его принимать. Они не зависят ни от отрасли, ни от размера компании, ни от моды и работают, как закон тяготения. 🔴Ни одна система принятия решений не лучше другой по всем параметрам сразу. У каждой есть своя цена. Каждая чем-то жертвует ради чего-то. Задача архитектора в том, чтобы назвать эти жертвы вслух. Тогда они становятся осознанным выбором, а не неприятной случайностью. 🔴В компаниях редко не умеют принимать решения. Гораздо чаще не умеют признать, как именно эти решения принимаются. Это две разные задачи, и они требуют разной работы. Архитектурный взгляд начинается с признания. ✅ Изучить публикацию целиком ➡️Читать статьи Михаила Милиниса в экспертном блоге BITOBE 💙 Канал BITOBE в MAX – подписывайтесь

Настоящее и будущее HR-функции по мнению исследователей У HR – двойная роль: быть архитектором AI-трансформации компании и маяком, показывая пример в своей собственной перестройке. Кто успеет перейти от экспериментов к масштабу – определит будущее HR-функции. Это один из выводов исследования McKinsey (опрос 1 300 HR-специалистов и 5 500 сотрудников в 10 странах), результаты которого были упакованы в HR Monitor 2026. Другие выводы: Планирование персонала – по-новому ➡️Только 11% компаний смотрят вперёд на 3+ года. Большинство планирует на 12 месяцев – по головам, а не по навыкам. При этом навыки будущего смещаются: нужны решение проблем, креативность и цифровая грамотность. Переход от плана по штату к плану по способностям – вопрос выживания. Найм топ-кандидатов – медленные компании проигрывают ➡️Рынок труда – рынок работодателя. Уровень принятия офферов вырос до 59%, но время найма в среднем 70 дней (у лидеров – 49). Медленные компании теряют топ-кандидатов. AI в найме уже не эксперимент, а инструмент скорости и качества. Обучение – тревожный разрыв ➡️24% сотрудников не проходили обучение за год. HR думают, что тренингов в 2 раза больше, чем есть на самом деле. При этом AI-обучение получили: 49% в Китае, 31% в США, и 25% в Европе. Если не учить работе с AI – отставание на годы. Что удерживает людей? Деньги и стабильность ➡️Материальная мотивация вырвалась на 1-е место (52%, +24 п.п. за год). Стабильность работы – на 3-м. Баланс и гибкость всё ещё важны, но «миссия» и «обучение» отошли на второй план. При этом 57% сотрудников не получили прибавки за год – это бомба замедленного действия для удержания. AI в HR: огромный потенциал – скромные результаты ➡️HR оценивают автоматизируемый потенциал AI в 20% (в прошлом году было 30% – отрезвление наступило). Операционно AI используется лишь в 28% HR-процессов. Китай и США лидируют, Европа отстаёт. Большинство компаний застряли на стадии «пилота». 📎Изучить документ подробнее – файл прикреплен к посту ✅ Решать задачи по развитию HR-функции с помощью экспертов BITOBE 💙 Канал BITOBE в MAX – подписывайтесь

Бизнес-модерация – ключевой навык современного руководителя Совещание возможно и без модерации, когда его цель – просто транслировать уже принятое решение сверху. Для всего остального – выработки стратегии, поиска решений, преодоления противоречий – без модерации не обойтись. Ключевая задача бизнес-модерации – решить задачу бизнеса путем управления. С напоминания об этом 16 июня в Лектории BITOBE началась очередная тематическая встреча с участием приглашенных экспертов. За 2 часа участники успели: 🔴опробовать две механики группового обсуждения: «Аквариум» и «Виноградный коктейль»; 🔴перенять личный опыт директора учебного центра ЦПК «Профессионал» Марины Карпенко в применении навыков бизнес-модерации; 🔴разобрать вместе с директором по персоналу «Нефтесервисных предприятий Газпром нефти» Динарой Карамутдиновой реальный кейс решения задачи по формированию у управленческой команды единого понимания целевой сервисной модели, фиксации её ценности для стейкхолдеров и обеспечению готовности к внедрению и каскадированию. Вела встречу и делилась своей экспертизой по теме руководитель практики командных трансформаций BITOBE Елизавета Родионова. Участники Лектория рассказали о своих впечатлениях и инсайтах: Никита Крутиков, ООО «Энтера», генеральный директор: Было действительно интересно. Замечательная атмосфера. Понравился материал, его профессиональная подача. Ожидал получить чуть больше прикладных навыков. Вынес отсюда механики группового обсуждения – «Аквариум» и «Виноградный коктейль». Попробую придумать, как это можно применить на практике. Анна Мухаметдинова, ООО «СКЛ», руководитель отдела: Впечатления от встречи в Лектории положительные. Инсайты такие: модерация уже must have для каждого руководителя; модераторы должны подбираться под тему и размер аудитории. Ольга Конош, АО «Российский экспортный центр», руководитель представительства в Санкт-Петербурге: Формат Лектория мне понравился. Очень камерная история. Плюс небольшая практика без глубокого погружения в теорию. Мой инсайт – бизнес-модерация это большая система, включающая значительное количество различных инструментов. Любовь Троценко, ООО «Напоправку.ру», менеджер по персоналу: Мне понравилось, что много практической части. Теоретическая часть – в достаточном объеме. Инсайт – навык ведения встреч важен в любой коммуникации. И его нужно постоянно обновлять, освежать свои знания, более глубоко изучать эту тему. 📆 Следующая встреча в Лектории BITOBE пройдет 7 июля и будет посвящена теме «Мастерская мышления HRD: Развитие HR-функции через HR-Академию». ✅ Узнать подробности и зарегистрироваться.

Есть управленческий страх, который редко произносят вслух: А что, если я возьму в команду человека, который сильнее меня? Сильнее в методологии, проектном управлении или другой профессиональной зоне. В этот момент у руководителя появляется развилка: 🖤 Можно начать защищать свою территорию: контролировать каждое решение, объяснять не только что нужно сделать, но и как именно. Тогда в команде появляются не сотрудники, а подчиненные. Люди, которые ждут инструкции, не спорят и делают, как говорят. 🖤 А можно перестать соревноваться с ним, дать пространство и правильно использовать его сильные стороны. 🖤Лично мне первый вариант не очень интересен. Если я как руководитель сам определяю и «что», и «как», то зачем мне люди? Тогда я могу просто запереться в кабинете с ИИ и решать задачи до потери токенов. Команда нужна не для того, чтобы подтверждать правоту руководителя. Команда нужна, чтобы усиливать результат. Поэтому я не боюсь людей, которые сильнее меня в каких-то вопросах. Наоборот, я осознанно ищу таких. В музыке есть наглядный пример – ты можешь собрать оркестр из школьников, но что бы ты с ним ни делал, это всегда будет школьный оркестр. Но если твоя цель – «Альберт-холл», то ты, конечно, должен понимать, что и какого качества должен требовать от скрипки, арфы, тромбона и т.д., но не должен играть Каприс №24 Паганини лучше самого скрипача, или три пьесы для кларнета Стравинского. Ты должен собрать систему, в которой сильные люди могут работать на общий результат. Да, это требует управленческой зрелости. Но зато появляется шанс получить не исполнителя, а партнера по мышлению. Человека, который может не просто выполнить задачу, а привнести в нее что-то новое. Дополнить твою экспертизу. Увидеть риск, который ты не заметил. Предложить решение, до которого ты сам бы не дошел. И если руководитель хочет растить команду, которая действительно думает, берет ответственность и двигает проект вперед, ему придется принять простую мысль: Люди сильнее тебя в команде – не угроза твоей роли руководителя. Это один из главных признаков того, что ты эту роль выполняешь правильно. ➡️Помогать руководителям собирать сильных людей, давать им пространство и удерживать общий результат – один из фокусов наших программ по развитию управленческих команд. 🖤А как считаете вы, что для руководителя сложнее: найти сильного человека или дать ему достаточно пространства для проявления? Поделитесь в комментариях. 💙 Канал BITOBE в MAX – подписывайтесь

#минутка_рефлексии с Наталией Боровиковой, основателем и директором по развитию BITOBE Про рост и трансформации Иногда рост приходит не через борьбу или усилия, а через отказ от привычного, лишнего, старых ролей и ожиданий. Этот отказ сложный, потому что требует доверия и радикально открытого диалога с собой. Но именно он освобождает место для нового, глубокого и живого. Персональная трансформация – не всегда «стать лучше», иногда – просто перестать тащить лишнее (ограничивающие убеждения, устаревшие установки, деструктивные стратегии поведения). Если внутри есть желание спроектировать себя более эффективным и готовность отпустить старые паттерны, то это личностная зрелость и движение вперёд. Практик много. ➡️Для управленцев и лидеров подходит Система оценки лидеров и команд ЭРА