Канал Павла Безручко

в принципе, мы так и поняли #пятничное

16.09.26 С днем HR! У профессии не самая простая судьба. Финансисту, юристу или ИТ, тем паче продавцу или производственнику редко задают вопросы в стиле «а в чем твоя ценность для бизнеса, м?» Про них не придумывают обидных концепций “zero”. Наконец, их не так сильно мотает между полюсами «бумажки оформляем - главные стратегические дела делаем» Много лет назад в голове собралась формула эффективности: люди есть * люди умеют * люди хотят / орг. барьеры Люди есть. Все признают, что кадровые ошибки - самые дорогие. Реже говорят о том, что крутые прорывы - обеспечиваются крутыми людьми, а не сами по себе. Крутых людей кто-то нашел. И вообще сделал так, что нужные кандидаты захотели прийти Люди умеют. Крутых можно брать извне. Но чаще, человек раскрывает свой потенциал уже внутри. Если есть развивающая среда, включающая корп. обучение, но не сводимая к нему. Эту среду и систему работы с талантами кто-то построил и поддерживает Люди хотят. Если им умно и достаточно платят. Справедливо оценивают их вклад. Если они понимают «зачем», а не только «что». Если на менеджерских позициях редко встретишь токсичных мудаков (к вопросу найма и продвижения втч). Если с их вовлеченностью кто-то работает всерьез, а не только для сертификата хорошего работодателя. Если кто-то интересуется, почему хорошие люди уходят, и работает с причинами. Всем этим тоже кто-то занимается Мне этот функционал представляется не просто достаточным, а приоритетным Разумеется, чтобы все это было так, СЕО должен быть «главным HR» в организации. Но не следует путать роль спонсора и реального руководителя или центра экспертизы С праздником, дорогие HR! Пусть ваш вклад верно понимают. Пусть справедливо вас ценят! #жизнь Павел Безручко

[1] https://www.jstor.org/stable/259200?origin=crossref [2]https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00387 [3] https://link.springer.com/article/10.1007/s10869-021-09788-7 [4] https://asrs.arc.nasa.gov/publications/callback/cb_555.html [5] https://sr2024.rzd.ru/ru/managerial-aspect/anti-corruption/hotline?utm_source=chatgpt.com [6] https://big-i.ru/komanda/kommunikatsii/eskalatsiya-gonki-vozrazheniy/ #управление Андрей Онучин

15.09.26 Молчаливая организация: когда сотрудники знают, а руководство - нет Продолжение публикаций Андрея Онучина, старшего партнера ЭКОПСИ Работая с российскими компаниями по теме вовлеченности, я сталкиваюсь с большим различием между ними. В одних сотрудники содержательно и открыто общались и с исследователем, и друг с другом: обсуждали проблемы, спорили, уточняли и предлагали решения. В других вся коммуникация словно вязла: неудобные темы обходили стороной, ответы становились осторожными и формальными, а любое критическое сообщение, едва возникнув, быстро затухало, не доходя до тех, кто мог что-то изменить. При этом на фокус группах и в интервью сотрудники часто говорили много, но, по сути, ни о чем. Я обнаружил, что это различие давно изучают исследователи организационного поведения. Уже в 2000 году Элизабет Моррисон и Фрэнсис Милликен [1] описали этот феномен и назвали его организационным молчанием - ситуацией, когда важная информация о проблемах и рисках систематически не доходит до тех, кто принимает решения. Позднее Милликен, Моррисон и Хьюлин [2] исследовали, о чем именно сотрудники не решаются говорить с руководством и почему предпочитают промолчать. А дальнейшие исследования показали, что за внешне одинаковым молчанием могут стоять разные мотивы. Наконец, крупный метаанализ, проведенный Хао с коллегами [3] в 2022 году, подтвердил связь молчания с поведением руководителей, условиями работы, благополучием сотрудников и результативностью. Что такое организационное молчание. На уровне отдельного сотрудника молчание возникает, когда человек располагает потенциально значимой информацией - об ошибке, риске, неработающем решении, нарушении или возможности улучшения, но не передает ее тому, кто способен что-то изменить. Причем молчание не обязательно означает полный отказ говорить. Проблему можно упомянуть, но преуменьшить ее масштаб; убрать из сообщения самые неприятные детали; рассказать обо всем коллегам, но не руководителю; использовать настолько осторожные формулировки, что смысл сообщения потеряется; наконец, сказать правду тогда, когда изменить уже ничего нельзя. Поэтому организация может быть внешне разговорчивой и по сути своей молчаливой. В ней проходят совещания, проводятся опросы, работают горячие линии, сотрудники пишут отчеты и предлагают улучшения. Но через все эти каналы проходит преимущественно безопасная информация - та, которая не ставит под сомнение решения руководства, не угрожает статусу влиятельных людей и не требует неприятных действий. Единичное решение сотрудника промолчать еще не создает культуру молчания. О ней можно говорить, когда удержание информации становится массовым и предсказуемым, а сотрудники разделяют два негласных убеждения: говорить опасно - можно испортить отношения, потерять доверие, карьерные возможности или получить репутацию нелояльного; говорить бесполезно - сообщение выслушают, но никаких решений и изменений не последует. Эти убеждения легко превращаются в организационное правило. Люди заранее отбирают, что можно сказать, кому, в какой форме и с какими оговорками. Руководство получает благополучную картину происходящего и может искренне считать, что серьезных проблем нет. Ключевой признак молчаливой организации - разрыв между тем, что знают сотрудники, и тем, что становится известно людям, принимающим решения. Почему сотрудники молчат Исследования позволяют выделить по меньшей мере четыре вида молчания. 1. Покорное молчание: «Все равно ничего не изменится». Сотрудник не видит смысла поднимать проблему. Как правило, за этим стоит предыдущий опыт: предложения игнорировались, решения не объяснялись, а сообщения исчезали без ответа. 2. Защитное молчание: «Лучше не говорить — будут последствия». Человек опасается конфликта, наказания, ухудшения отношений с руководителем, потери карьерных возможностей или статуса «удобного» сотрудника. 3. Просоциальное молчание: «Не скажу, чтобы не навредить». Человек сохраняет конфиденциальность, защищает коллегу или интересы организации. Такое молчание может быть оправданным, хотя иногда за рассуждениями об общей пользе скрывается стремление избежать неудобного разговора. 4. Оппортунистическое молчание: «Мне выгодно, чтобы другие этого не знали». Информация удерживается ради сохранения влияния, экспертной монополии, статуса или конкурентного преимущества. Что делать Прежде всего необходимо понять не только сколько молчания в организации, но и о чем, с кем и почему сотрудники не говорят. Если говорить опасно, нужно менять реакцию руководителей на плохие новости: не начинать с поиска виновного, не наказывать за несогласие, благодарить за раннее предупреждение и создавать защищенный маршрут эскалации. Если говорить бесполезно, недостаточно провести еще один опрос. Нужен замкнутый цикл обратной связи: кто рассмотрел сообщение, какое решение принято, кто отвечает за действия и когда сотрудник узнает о результате. Если информация застревает в иерархии, необходимы альтернативные маршруты: встречи через уровень, независимые каналы обращения, прямой доступ к функциям риска, качества, безопасности или HR. Если молчание связано с борьбой за статус и влияние, тренингами коммуникации проблему не решить. Нужно менять распределение полномочий и практики, при которых владение информацией становится личным ресурсом. Иногда речь идет об оправданной конфиденциальности, и тут не следует добиваться максимальной открытости. Важно четко определить, какую информацию, кому и по какому каналу сотрудник обязан передать. Главный диагностический вопрос оценки риска умалчивания в организации звучит так: «Что происходит с человеком после того, как он сообщает руководству важную, неприятную и статусно угрожающую информацию?» Пример успешного решения: вывести сообщение за пределы опасной иерархии В 1974 году самолет TWA разбился при заходе на посадку к аэропорту Даллеса. Расследование показало, что за шесть недель до катастрофы экипаж другой авиакомпании столкнулся с тем же недоразумением и едва избежал аварии. Однако эта информация осталась внутри компании и не дошла до всей отрасли. После катастрофы NASA и Федеральное управление гражданской авиации США создали Aviation Safety Reporting System [4] - независимую систему, куда пилоты, диспетчеры, механики и бортпроводники могут добровольно и конфиденциально сообщать об ошибках и опасных ситуациях. NASA обезличивает сообщения, анализирует повторяющиеся риски и передает предупреждения тем, кто способен изменить процедуры или оборудование. За 50 лет система получила более 2,3 млн сообщений и выпустила свыше 8 тысяч предупреждений о системных угрозах. Главный урок ASRS состоит в том, что призыва говорить открыто недостаточно. Если сотрудник обоснованно опасается своей организации или контролирующего органа, информация должна получить независимый маршрут, защищающий автора от наказания и выводящий сигнал за пределы опасной иерархии. Аналог логики NASA ASRS, когда потенциально опасная информация выводится за пределы той управленческой цепочки, внутри которой ее могут заблокировать, реализован в РЖД. Там действует круглосуточная антикоррупционная линия, позволяющая обращаться анонимно. Сообщения принимает отдельный Антикоррупционный центр, а не непосредственное руководство. Сводные данные о проверках и принятых мерах ежеквартально направляются заместителю генерального директора по корпоративной безопасности. А конфиденциальность и защита заявителей от давления формально закреплены[5]. Однако далеко не всегда необходимо внедрять столь радикальные решения. Часто достаточно обеспечить эффективное функционирование системы эскалации проблем в организации [6]. Нормы и правила работы с тревожными сигналами тоже могут блокировать коммуникацию. Люди молчат не только потому, что боятся конкретного руководителя. Они молчат, потому что заранее знают жанр разговора, который начнется после сообщения: расследование, поиск нарушителя, защита репутации подразделения. Чтобы разрушить молчание, иногда нужно изменить не канал передачи информации, а сам жанр организационного разбирательства.

14.09.26 О горизонте планирования Замечаю в каналах всплеск интереса к этой теме. Что любопытно, в науке менеджмента нет консенсуса про этот конструкт. У Игоря Ансоффа planning horizon - период, на который компания способна строить прогноз с приемлемой точностью. Это пожалуй самое распространенное понимание в менеджменте У Элиота Джекса time span of discretion - это способность человека/руководителя удерживать в сознании времЕнную перспективу определенной длительности, принимая решения сегодня (а не способность к предсказанию, прогнозу) Здесь писал подробнее https://t.me/bezruchko_channel/128 и здесь https://t.me/bezruchko_channel/349 С Джексом хорошо согласуется T. K. Das исследовавший future orientation (хотя Джекс круче) Генри Минцберг критиковал предположение, что будущее можно достаточно далеко предсказать. Отчасти поэтому, рассматривая разные школы стратегии, сам симпатизировал «школе обучения» и писал о менеджменте больше как о ремесле и искусстве, чем как о науке С Минцбергом хорошо согласуется (активно цитируемый Канеманом) Филип Тетлок, изучавший точность экспертных прогнозов Не удержусь от цитаты: Тетлок исследовал 28 000 прогнозов 284 специалистов. Один из наиболее известных результатов: по мере увеличения горизонта прогнозирования точность экспертов снижалась, и примерно на горизонте 3–5 лет приближалась к уровню случайного угадывания для политических событий. Особенно плохо выступали наиболее уверенные и публично известные эксперты )) … Что я сам сейчас про это думаю? Различаю долгосрочное видение и операционные планы со сроками и бюджетами. Это разные инструменты мышления и у них разные цели: - энтузиазм и ощущение направленной осмысленности - руководство к конкретному действию и управлению Хорошо если эти уровни связаны. Но чаще всего эта связь не является простой, линейной Еще я думаю, что в жизни как организации, так и отдельного человека есть периоды / окна критического выбора, когда мы действительно принимаем судьбоносные решения, определяющие будущее. Вроде того, чем вообще заниматься или нет. Иногда мы их осознаем как таковые, но чаще нет Между этими окнами мы в основном движемся по инерции принятых решений (и не так уж важно, какой у нас горизонт) Наконец, организационные или личные привычки. Они намного сильнее определяют наше будущее, чем любые стратегии, планы и прогнозы. Как и роль случайности, которую мы (в среднем) склонны сильно недооценивать #управление Павел Безручко

12.09.26 Цветы русских художников Третьяковка на Кадашевской наб. 12 #жизнь

#пятничное

8.09.26 Способность к парадоксам В саму суть профессии руководителя заложены многие дилеммы. Вот некоторые из них: Автономия и контроль Автономия полезна, пока не становится мандатом на самоуправство. Контроль полезен, пока не становится микроменеджментом. Эффективность и гуманность Эффективность полезна, пока не становится жестокостью. Гуманность полезна, пока не становится снисходительностью к отсутствию результатов. Равенство и дифференциация Равенство полезно, когда речь о фундаментальных правах, свободах и обязанностях по закону. Дифференциация полезна, когда речь о результативности и потенциале. Стабильность и изменения (или правила и гибкость) Стабильность полезна, пока не становится косностью. Изменения полезны, пока не становятся беспорядком (хаосом). Коллегиальность и персональное лидерство Коллегиальность полезна, пока не становится коллективной безответственностью. Лидерство полезно, пока не становится авторитарной слепотой. Скорость и качество Качественное решение бесполезно, если принято слишком поздно. Быстрое решение бесполезно, если оно ошибочно. Сегодня и завтра Фокус на сегодняшний результат полезен, пока не приводит к утрате будущего. Фокус на будущее полезен, пока не приводит к сегодняшнему банкротству. ... Поэтому совсем когнитивно-простым людям трудно быть хорошими руководителями Когнитивная простота исходит из предпосылки, что всегда должен быть один четкий правильный ответ. Секретный-секрет. Волшебная таблетка. Четкая инструкция Четкие инструкции в управлении (ПРМ) есть только в отношении того, как выполнять стандартные управленческие операции. Они важны, но не исчерпывают собой управления. И даже их нельзя применять, выключая голову Чем выше человек на управленческой лестнице, тем чаще он(а) сталкивается с подобными дилеммами непосредственно. И тем важнее готовность удерживать в сознании две противоречивые идеи, не теряя способности принимать решение и осмысленно действовать #управление Павел Безручко

7.09.26 Подумай ... или Сделай за меня? Несколько раз за последнее время слышал одну и ту же жалобу на ИИ: «Он не оправдал ожиданий». - А что случилось? - Мы дали ему информацию и сказали: «Проанализируй и дай рекомендации». А он что-то упустил, где-то ошибся, часть рекомендаций оказалась нереалистичными. У меня две реакции. Первая: всего лишь не оправдал ожиданий? ИИ впервые видит вашу ситуацию. Не знает контекста, не имеет вашего опыта и насмотренности, и при этом выдает результат, который оказывается не бессмысленным, а просто недостаточно хорошим. Это вообще-то впечатляет. Но вторая реакция важнее: А зачем вы поручили ему именно это? Сегодня ИИ особенно хорош в том, чтобы забирать интеллектуальную рутину: прочитать тысячу страниц, извлечь факты, классифицировать их, найти паттерны, сравнить варианты, проверить гипотезы. А человек пока нужнее там, где надо: поставить задачу, выбрать критерии, придумать способ анализа, понять смысл и принять решение. Но часто мы делаем наоборот. Сами собираем данные. Сами сортируем. Сами выделяем важное. А потом говорим ИИ: «Теперь подумай за нас». То есть оставляем себе ручную работу, а ИИ используем как голову. Возможно, скоро он и это будет делать хорошо. Но тогда вопрос станет еще неприятнее: если вы занимаетесь тем, что уже умеет делать ИИ, зачем нужны вы? Поэтому разумная стратегия на ближайший период: отдавать ИИ всё, что он уже умеет делать, и развивать в себе то, чего он пока не умеет. #жизнь Григорий Финкельштейн для канала Павла Безручко

4.09.26 Достаточно ли этого для развития ? Думал опубликую мемасы и пойдем все на выходные. Но прилетела интересная мне тема. Я месяца 2 назад выкладывал дайджест наших разработок в ИИ Одна из самых многобещающих - ИИ тренажер по Практикам регулярного менеджмента "ПРМ Хpress" С того момента до - развили и оттестировали продукт, скоро выйдем на рынок в полную силу. Суть очень кратко: агент, который дает всю базовую теорию (рилсами, коротким текстом - обьясняшками итп) и затем тренирует применение той или иной базовой управленческой практики с обратной связью с помощью ИИ агента. Одна практика вроде Делегирования за 45 мин-1,5 часа. В конце - экзамен с оценкой Хоть голосом, хоть текстом. Со смартфона или компа На касдевах столкнулись с возражением, про которое как раз этот пост. "Павел (или Максим, т.к. Макс Монастырев https://t.me/mxmn_io менеджер продукта) - а как ваш тренажер заменяет традиционное обучение по менеджменту ?" Вопрос основан на непонимании того, как вообще люди осваивают большую и сложную область. Ответ такой: - нет, вообще не заменяет. И не должен - развитие в менеджменте длится у руководителей ... примерно всю профессиональную жизнь. Его не заменяет даже МВА. Как и в любой большой профессиональной области - ученого, юриста, программиста, технолога, врача итп. - у этого развития есть три стадии: .... I. Преодоление безграмотности Когда человек не понимает базовые алгоритмы и принципы действия в конкретной ситуации. Либо он новенький в профессии, либо старенький, но никогда не обученный как делать правильно (делает управленческую работу так, как его дедушка / первый руководитель. Насмотрелся, и просто повторяет и правильное, и всякую чушь) В до-иишную эпоху чтобы преодолеть безграмотность, люди читали книги про основы. С карандашиком. Потом брали подчеркнутое и шли в поля применять. Извлекали уроки, получали обратную связь Можно и сейчас так. Но очень многие сейчас так разучились. Или никогда не могли Это небыстро, хотя и довольно надежно ИИ помогает сделать то-же самое экономнее. Быстро понять технологию, но отработать ее не в поле, а в задачках с обратной связью (взятых конечно из поля). А потом уже в реальном поле II. Освоение навыков Первого этапа всегда недостаточно. По мере применения у пользователя накапливаются вопросы. Что-то свое не получается. О чем-то в базовой методичке просто не сказано. Начинают быть значимыми особенности отрасли или компании, где он(а) пытается применить базу. Да, кстати, на первом этапе эти особенности вообще не важны, а на втором - да. Поэтому та-дам, наступает время T&D! - нормального обучения с живым тренером офлайн или онлайн - наставничества по теме - комбинации этих вещей Важно, что тренер и наставник в данном случае получает человека, уже не безграмотного, знающего базу и кое - что действительно умеющего. Но главное - мотивированного учиться, имеющего вопросы! И дальшейшее совершенствование сложнее и индивидуальнее. Именно поэтому они здесь и нужны. Они, а (пока) не ИИ III. Переход от навыков к мастерству (удается не каждому) Отучившийся и-или прошедший наставничество человек продолжает практиковать. Но очередной "все более продвинутый" тренинг или иная учебная технология не-центрированная на обучаемом, уже не дает желаемого прироста. Слишком индивидуальны и сложны становятся запросы. Так работает закон убывающей полезности от обучения Поэтому - время для систематической рефлексии и обратной связи окружения. Пример - я уже хорошо делегирую по классике, и учитываю особенности нашей ситуации, компании, подчиненного, задачи. НО 1. как быть, когда я сам не знаю образ результата? как мне его доставать из исполнителя? а если он тоже не знает? откуда еще / как его доставать? 2. а если я вообще не хочу делегировать задачи, но хочу, чтобы подчиненный действовал самостоятельно, следовал "намерению командира?" 3...... На самом деле, вопросы на этом этапе еще сложнее и индивидуальнее. Чаще всего они вообще не о практиках, а на их стыке или относятся к нестандартной (не алгоритмизируемой) работе или вообще к личности обучающегося. Важно, чтобы на этом этапе обучающийся окончательно присвоил лидерство в своем обучении самому себе. Ставил вопросы и искал на них ответы - у коллег, у себя самого, у ИИ, в статьях, где угодно Как у Выготского и Вуд, Брунер, Росс: сначала ребенку нужно много сторонней помощи, потом меньше, потом - сам И методы соответственные изменению зоны ближайшего развития - возвращаясь от печенегов короткой лекции к сути вопроса: ИИ-агент нужен только на стадии I - чтобы преодолеть безграмотность, и сделать это быстро, недорого, управляемо эффективным образом. А не дорого-долго-неконтролируемо. В этом нуждается множество людей, включая "вроде я опытный, но это не точно" #развитие Павел Безручко в диалоге с Максимом Монастыревым