Переверзев не только про Китай

Как правильно сообщать человеку плохие новости. Два дня я работал с группой юристов Forward Legal. Когда-то в Шанхае я преподавал студентам MBA из легендарного университета California Berkeley, здесь была та же интеллектуальная плотность, та же дисциплина мышления. Очень сильные. В финале модуля мы разбирали один из видов сложных разговоров в работе юриста: как сказать клиенту, что дело проиграно. Для таких разговоров существует протокол SPIKES. Придумали его не переговорщики, а онкологи, Уолтер Бейл и Роберт Бакмен. Они решали задачу страшнее нашей: как сообщить человеку, что он, возможно, умирает. И свели её к шести шагам. S - Setting, обстановка. Подготовьте место и себя. Не на бегу, не по телефону между двумя встречами. P - Perception, восприятие. Прежде чем сказать - спросите. Что собеседник уже знает? Чего ждёт? Вы настраиваете новость под его картину мира, а не роняете в пустоту. I - Invitation, приглашение. Сколько он хочет знать - все детали или общий контур? Вы спрашиваете разрешения войти, а не вламываетесь в его внутренний мир. K - Knowledge, знание. Сама новость. С коротким предупреждением, простым языком, без профессионального тумана: люди в шоке не воспринимают сложных конструкций E - Emotions, эмоции. Назовите чувство, выдержите паузу, не бегите от неё. Это смысловое ядро метода. S - Strategy, стратегия. Только теперь говорим что делаем дальше. Сила метода том что он помогает избежать соблазна вывалить все разом и смешать тяжелую новость со словами, которые дают надежду. Дескать, «есть варианты» или «мы попробуем ещё». Лишь бы проскочить чужую боль побыстрее. SPIKES это прыжок запрещает. Сначала дать человеку прожить факт, потом предлагать план. Метод дисциплинирует и притормаживает нас там, где сильнее всего хочется ускользнуть и поэтому он точно ложится на разговор юриста с клиентом о проигранном деле. Клиент в этот момент, не оппонент и не объект коммуникации; он человек, на которого только что обрушилась плохая новость, и обрабатывать её будет не его юридическое образование, а его лимбическая система. Сказать «мы проиграли» и тут же перепрыгнуть к «подадим апелляцию» это значит украсть у него те самые секунды, которые нужны, чтобы новость осела. И при этом метод не универсален. SPIKES сконструирован для кабинета, где врач и пациент стоят по одну сторону баррикад против болезни. Там забота не несёт стратегического риска: открываясь пациенту, врач ничем не уязвляет свою позицию, потому что позиций-то и нет, есть общий враг. За столом переговоров это допущение может не работать. Напротив вас может сидеть не союзник, а оппонент, и тогда мягкость, выстроенная по медицинской логике, прочитается иначе, например как слабость, которую при желании развернут против вас. Для таких разговоров существует другой инструмент, тактическая эмпатия, выросшая в школе переговорщиков ФБР, и устроена она по другим принципам. Пока достаточно такого тезиса: SPIKES хорош в разговоре с тем, кто по вашу сторону стола. Но его нельзя переносить механически на того, кто сидит напротив. И последнее. Протокол вырос на американской почве с её культом прямоты, автономии личности, права знать всё до конца. В других культурах тяжёлую новость могут доносить иначе. Так что по-настоящему универсальна только сама последовательность: контекст, картина мира, новость, эмоция, план действий. Остальное придется настраивать под конкретный контекст. Если захочется первоисточник: Baile WF, Buckman R, et al. «SPIKES — A Six-Step Protocol for Delivering Bad News», The Oncologist, 2000. https://academic.oup.com/oncolo/article/5/4/302/6386019

Я часто общаюсь с российскими предпринимателями и многие из них смотрят на Китай через очень упрощенную оптику: 1,4 млрд человек, огромный рынок, значит продать можно что угодно и кому угодно. Но это представление строится на неверном понимании того, как организован Китай. А понимание это идет от того, как организованы мы. Китай очень неоднороден — по пищевым привычкам, по культурным кодам, по тому, как структурировано время потребителей. Привычные российскому бизнесу сценарии здесь не работают. Нужно понимать контекст: как принимаются решения, как выстраивается доверие, почему один и тот же подход может сработать в Шанхае и полностью провалиться в другом регионе. В интервью для издания «Монокль» я рассказал, какие ошибки компании совершают чаще всего, привел редкие примеры российских компаний, у которых получилось, а также рассказал, что на самом деле нужно бизнесу, чтобы закрепиться в Китае надолго. Читайте интервью по ссылке.

Когда компания Huawei тихо, без пресс-конференций и пресс-релизов, выложила в свой интернет-магазин смартфон Mate 60 Pro, телефон раскупили за несколько часов. Через неделю после этого инженеры канадской TechInsights вскрыли его процессор и обнаружили внутри 7-нанометровый чип, произведенный в Китае. Тот самый чип, появление которого три года пытались предотвратить самым жестким технологическим эмбарго со времен холодной войны. Чтобы это стало возможным, Huawei потребовалось 32 года работы, триллион юаней инвестиций и сотни тысяч инженеров. История Huawei – о том, что происходит, когда страна сталкивается с внешним технологическим ограничением и отвечает не капитуляцией, а попыткой построить собственную экосистему. Однако за внешним триумфом скрывается и неудобная правда. Несмотря на все усилия, построить процессор, который был бы по-настоящему китайским в полном смысле слова, оказалось невозможно. В новой колонке из цикла «Китайские уроки» в «Больших Идеях» я разбираю, какие выводы из стратегии технологической автономии Huawei могут сделать компании и государства, входящие в эпоху фрагментации глобальных технологических цепочек.

Недавно во время поездки в Ханчжоу я разговаривал с руководством одного из крупнейших логистических операторов мира. Их склады – это почти готовое будущее: автономные тележки, конвейеры с ИИ-навигацией, дарксторы, точность сортировки 99,99%. А через дорогу от их штаб-квартиры располагаются компании, которые считаются лидерами по гуманоидным роботам. Если бы такие роботы были экономически оправданы - они бы стояли на этих складах первыми. Но их там пока нет. Дело в том, что их массовое использование пока экономически невыгодно. И об этом говорят не скептики из академических кругов, а люди, которые каждый день решают задачу замены ручного труда в масштабах, немыслимых для большинства компаний. Но это не значит, что задумываться о внедрении гуманоидных роботов не нужно. Самое разумное сейчас, что может сделать российская промышленная компания — начать экспериментировать на уровне R&D. Купить 1-2 роботов для пилота, выделить площадку, инженерную команду для изучения интеграционных вызовов, начать формировать внутреннюю экспертизу, совершить первые ошибки и найти способ их исправить. Подробнее об этом написал в новой колонке для Forbes.

Вольтера в своё время страшно запрещали. И вот на днях в поезде прочитал я его крошечную повесть «Кандид, или Оптимизм». Это один из узлов мирового интертекста: с ним спорит половина мировой литературы, столько же — соглашается, равнодушных почти нет. Героя бьют, вешают (но он выживает), обращают в рабство, грабят. Его преследуют инквизиция, болгары, иезуиты, орельоны. С его близкими происходят вещи и того похуже. Сопровождает же его учёный-философ, фанатично убеждённый, что мы живём в лучшем из миров и у всякого страдания есть смысл. Весь этот кошмарный сюр рассказан с почти детской интонацией и читается на одном дыхании. Вольтер придумал что-то вроде когнитивного байпаса: интеллект следит за сюжетом, тебе одновременно весело и невыносимо тошно. Дикая вещь. В конце истории повзрослевший герой говорит своим философствующим спутникам: «Это хорошо сказано, но нужно возделывать свой сад». Занавес. Думаешь, такой: «ё, а о чём это всё было?» А вот о чём. Лиссабон, 1755. В День всех святых, когда церкви были переполнены народом, земля сотряслась и десятки тысяч погибли. В праздник. В самом набожном городе Европы. Во время молитвы. Вольтер сразу написал поэму о гибели Лиссабона, в которой раскритиковал Лейбница с его теорией о том, что зло, страдание, землетрясения это необходимые элементы оптимального целого, которого мы, ограниченные существа, не видим во всей полноте. Повесть «Кандид» это продолжение этой критики. Вольтер буквально говорит: 1. Ребята, алё, если вы не в курсе еще, то вообще-то мир огромен, зол, непознаваем и практически неуправляем. Откажитесь от вселенских притязаний, займитесь своим участком, своей работой, помогите своим близким. Это прям Марк Аврелий. 2. Люди, прекратите уже, наконец, болтать и начните делать. Часто пустые размышления - плод тех, кто в жизни не возделал ни одного сада. Истина проверяется руками и работой. Сам Вольтер, кстати, в это время жил в Ферне на границе со Швейцарией. Там он построил производство, дал работу сотням людей. Его «сад» был огромен. Но он был локален и конкретен. 3. И ещё одна деталь в финале. Там турок-сосед говорит, что труд «удаляет от нас три великих зла: скуку, порок и нужду». Дескать, не пытайтесь, парни, всю жизнь натужно быть счастливыми. Будьте заняты, будьте полезны. Остальное приложится, а может, и нет, но в дикой бессмыслице бытия у вас будет свое дело и свой смысл. И это уже немало. Прочитали? Умницы. А теперь идите и возделывайте свой сад.

Всю жизнь имел прекрасное зрение. А на днях первый раз за много лет попал к окулисту и узнал о себе удивительное. Я буквально лучше вижу когда смотрю вверх. Мораль, я думаю, выглядит так. ЧАЩЕ В НЕБО СМОТРИ.

Спасибо всем, кто вчера смог подключиться к нашему с Егором Кривошеей прямому эфиру. Мы вновь говорили про стратегии. В частности, обсудили признаки плохой и хорошей стратегии, как часто нужно ее пересматривать и что отличает хорошую стратегию от красивого документа на полке. Одна из самых важных мыслей: хорошая стратегия – это не мраморная плита, а набор гипотез. Ты проверяешь их рынком, пересобираешь, меняешь при появлении новых данных. Почти как продукт. Есть простой тест на наличие стратегии в компании. Спросите пятерых коллег: «В чем наша стратегия?» Если услышите пять разных ответов — стратегии у вас нет. Есть презентация в папке и несколько версий реальности внутри команды. Для тех, кто не смог вчера присоединиться к эфиру, выкладываю запись эфира.

Друзья, уже завтра, 12 мая, состоится мой второй открытый Zoom-эфир с Егором Кривошеей, экспертом по личной и бизнес-стратегии, основателем Futureproof. В этот раз мы не будем говорить о стратегии в теории, а разберем конкретные стратегии крупных компаний – тех, у которых получилось, и тех, у которых не получилось. Обсудим с Егором, где проходит граница между стратегическим решением и стратегическим самообманом, а также ответим на вопросы: – как понять, что твоя стратегия уже не работает, до того как это покажут цифры, – почему «делать все» – это иногда и есть главная стратегическая ошибка, – как строить стратегию, когда горизонт планирования сжался до нескольких месяцев, – что отличается качественную стратегию от набора красивых формулировок. Будет конкретно, будет спорно, будет с примерами, которые можно приложить к своему бизнесу уже на следующий день. 📅 12 мая 🕘 12:00, Онлайн, Zoom 🤖 Регистрация по ссылке Приходите. Первый эфир задал планку – второй ее поднимет.

Друзья! 13 мая я проведу вебинар на тему «Когнитивные ловушки в переговорах под давлением». В деловых переговорах, когда ставки высоки, наш мозг переключается на «быстрые» интуитивные решения, которые чаще всего ведут к ошибкам. Мы попадаем в ловушки, о которых даже не подозреваем в моменте. На вебинаре я разберу: • Какие искажения срабатывают в стрессовых переговорах и почему опытные переговорщики подвержены им не меньше новичков. • Как распознать момент, когда решение принимается под влиянием искажения, а не на основе анализа. • Какие техники помогут вернуть себе контроль, даже когда оппонент сознательно давит. Встречаемся онлайн: 🗓Дата и время: 13 мая (среда) в 11:00 (мск). 💻 Формат: Zoom. 👉 Регистрация: https://www.skolkovo.ru/~SK-TqRPq

Я последовательно смотрю на один и тот же вопрос: за счет чего китайские компании так быстро нарастили экспертизу и вырвались в лидеры во многих областях – и что из этого действительно можно перенести в другие контексты и реалии, а что нет. В рамках цикла колонок “Китайские уроки” в издании “Большие идеи” вышел мой новый материал. На этот раз о том, как партнерство Mercedes и BYD, длившееся 14 лет, в итоге сработало только для одной стороны. Семь рекапитализаций на общую сумму 700 млн евро не помогли скромным продажам совместного серийного авто Denza. Однако все изменилось, когда BYD поставил во главе Denza 34-летнего менеджера, а Mercedes постепенно вышел из партнерства. Почему рациональность, оперирующая кварталами, проигрывает рациональности, оперирующей десятилетиями? И почему Denza не частный случай, а шаблон для всей отрасли – в моей новой колонке для «Больших идей».