The Future Of Work

Марк Цукерберг не понимает как жить Если помните, три недели назад делал нам дайджест манифестирующих высказываний про AI, и там первой в списке была попытка Марка Цукерберга отыграть роль большого визионера — и его The AI Future Is for Everyone. Попытка, на мой взгляд, слабая и невнятная. В очередной раз мы убедились, что Цукерберг весьма посредственный визионер и коммуникатор. Текст очень многословный. Заряженный оптимистичным порывом. Но абсолютно пустой и плоский. Что хорошо видно по его расфокусированности и широте замаха. We propose a philosophy based on individual empowerment as the source of prosperity, invention as the primary purpose of superintelligence, and balance of power as the foundation of safety. Что особенно удивительно, учитывая количество денег и возможность нанять лучших людей и агентства, которые помогут тебе правильно сформулировать и упаковать позицию. Но, видимо, не в этот раз. Так вот. На The Verge вышла статья с весьма говорящим названием. Автор последовательно докапывается до главной проблемы всего манифеста Цукерберга. И она даже не в помешательстве вокруг AI. А в очень бедном и ограниченном представлении, что вообще такое процветание и хорошая жизнь. Из чего там складывается критика: 1. Цукерберг путает хорошую жизнь с эффективной жизнью В его мире AI помогает нам быстрее достигать целей, больше создавать, больше знать, создавать бизнесы, лучше управлять здоровьем, карьерой и отношениями. Это то, чего нам сейчас не хватает? И что сделает нашу жизнь принципиально лучше? 2. Он так же неправильно понимает суть творчества Он обещает каждому «incredible tools for creation». Но способность мгновенно получить изображение или видео не равна креативности. Значительная часть ценности творчества в освоении ремесла, развитии вкуса, ошибках и экспериментах, в уникальном способе видеть мир. 3. Цукерберг не очень понимает природу глубоких человеческих отношений Он обещает AI, который будет помогать нам «improve relationships». Но отношения состоят из внимания, заботы, времени и усилий, которые мы направляем на другого человека. Это не лучший объект для оптимизации. Показательный пример с его дочерью. Цукерберг рассказывает, как использовал AI, чтобы подобрать рецепт для совместной выпечки. Но ведь придумать, что приготовить, вспомнить что любит твоя дочь, выбрать рецепт, ошибиться и вместе испортить пирог — в этом вся суть. Короче говоря, статья хорошая. Там ещё много интересных наблюдений. В комментариях перевод. Тем более по ссылке она под пейволлом. → https://www.theverge.com/ai-artificial-intelligence/977623/mark-zuckerberg-ai-manifesto-dim-vision

AI автоматизирует вашу работу — но не мою Behavioural Insights Team опросила 3500 работающих британцев на тему того, как они оценивают риски автоматизации своей профессии, и профессии других людей. 43% опрошенных считают, что в ближайшие 10 лет AI сможет выполнять большинство задач в работе других людей. Однако, когда речь заходит об их собственной работе, этот показатель падает до 35%. Что особенно интересно: молодые специалисты, люди с высшим образованием, высокооплачиваемые сотрудники, работающие в офисах, демонстрируют наибольшую уверенность в том, что AI справится с их задачами. У этих групп также минимальный разрыв между оценкой своей и чужой работы. И у них же самая высокая частота регулярного использования AI-инструментов. Считается, что наиболее подвержены автоматизации те виды профессий, которые основаны на понятных процедурах, в то время как работа, которую сложно формализовать, скорее всего, будет дольше сопротивляться автоматизации. Так вот, люди, чья работа в основном состоит из выполнения повторяющихся процедур, оценивали риски автоматизации своей профессии ничуть не выше, чем те, чья работа не привязана к явным инструкциям и регламентам. → https://www.bi.team/blogs/the-perception-gap-ai-can-do-your-job-not-mine/

Сорокалетняя карьера Вроде бы есть такая установка, что чем выше неопределенность, тем короче должен быть горизонт планирования. И что вот сейчас как раз те самые времена, когда нельзя планировать больше чем на, условно, 3 года. Вообще не понимаю эту идею. Неопределённость сокращает горизонт прогноза. Но почему она должна сокращать горизонт стратегии? А сейчас, наоборот, как будто особенно важно видеть перспективу в 10–20 лет. Не пытаться предсказать, что именно произойдёт, а понимать направление движения и ваши ключевые приоритеты. Или даже горизонт в 40 лет. Как это предлагает Уилл Ларсон. На днях перечитывал его пост 2019 года — A forty-year career. В котором Ларсон предлагает думать о карьере как о проекте длиною в 40 лет — и показывает, насколько такой горизонт меняет отношение к работе и карьерным решениям. How would I approach my work differently if focused on growth and engagement, and if I measured eras not in equity and IPOs but instead in decades? I’d focus on a small handful of things that build together, with each making the others more impactful as they compound over time. Чтобы это был осознанный и продуктивный путь, надо сосредоточиться на пяти ключевых элементах: 1. Pace Главный риск сорокалетней карьеры — потеря смысла и выгорание. Если вы можете выдавать невероятный результат два года, а потом больше не можете даже думать про работу, то это плохая стратегия на дистанции в несколько десятилетий. Вам надо научиться контролировать темп и перегрузки. 2. People Некоторые люди, с которыми вы работаете сегодня, будут влиять на вашу карьеру через пять, десять и двадцать лет. Вам надо научиться распознавать таких людей, и выстраивать долгосрочные связи и поддержку. 3. Prestige Известные компании, сильные проекты, тексты, выступления и публичная экспертиза действительно открывают двери. Репутационный капитал накапливается. И важно работать над этим осознанно и дисциплинированно. 4. Profit Деньги — это не только возможность что-то покупать или какое-то время не работать. Это возможность инвестировать в реализацию своей стратегии и создавать необходимую гибкость в карьерных решениях. За некоторые из этих решений придётся платить. 5. Learning Сорокалетняя карьера требует системного подхода к обучению — и баланса между глубоким (learning deep) и широким (learning broad) обучением. Глубокое обучение позволяет формировать уникальную экспертизу. Но вам также потребуется широкий кругозор и умение видеть картину целиком — понимать, как взаимодействуют разные части системы. А также способность работать в условиях высокой неопределенности и потока абсолютно разноплановых задач. Карьерный сложный процент В какой-то момент эти пять элементов начинают всё больше усиливать друг друга. Правильный темп даёт время учиться. Экспертиза и опыт позволяют делать более сильные проекты. Проекты создают репутацию. Репутация приводит к лучшим людям и возможностям. Деньги дают свободу выбирать между этими возможностями. Продуманные решения позволяют сохранять правильный темп. Я вам очень рекомендую прочитать этот пост, пдф с переводом в комментариях. → https://lethain.com/forty-year-career

Будущее рекрутмента Есть такой известный американский рекрутмент-эксперт-инфлюенсер Matt Charney. И он выложил свою презентацию, с которой сейчас ходит и рассказывает по конференциям про будущее рекрутмента. Целиком презентация в комментариях (45 слайдов). Вдруг вам пригодится.

В преддверии People Tech Camp обсудили с Катей Грачёвой мои смелые идеи про будущее работы. Некоторые из этих идей наверняка где-то даже проявляются и в программе кэмпа. Который, я напоминаю, состоится 17-19 сентября. И с подробностями вы можете ознакомиться на сайте peopletech.ru Интервью целиком читайте тут: https://peopletech.ru/evgeni-volnov А ещё Катя написала такой замечательный пост.

8 организационных метафор Гарета Моргана «Организация как психическая тюрьма» — это одна из восьми метафор организации, которую придумал Гарет Морган 40 лет назад. Интересно, что один из самых знаковых исследователей организаций вообще-то был бухгалтером. Но вдруг у него начал проявляться интерес (и талант) к известной проблеме: организации и процессы действуют по формальным и рафинированным правилам, а люди с их реальным поведением и мотивацией в эти правила не всегда благополучно вписываются. Он ушёл учиться, попал из бухгалтерии в behavioral science, а затем — в organizational studies. И начал погружаться, почему в организациях всё так странно работает (точнее, не работает). Так он пришел к идее организационных парадигм. А потом и к теории восьми организационных метафор. 1. Organization as Machine 2. Organization as Organism 3. Organization as Brain 4. Organization as Cultural System 5. Organization as Political System 6. Organization as Psychic Prison 7. Organization as Instrument of Domination 8. Organization as Flux and Transformation В двух словах эту тему нормально не раскрыть. Поэтому я сделал нам чуть более подробный обзор в пдф — в комментариях. Ещё есть хороший доступный текст в блоге у NOBL. → https://nobl.io/changemaker/gareth-morgan-organizational-metaphors

Организация как психическая тюрьма Пересматривал тут свои архивы сохраненных ссылок и статей. И наткнулся на хит почти двадцатилетней давности. Венкатеш Рао в своём когда-то очень популярном блоге Ribbonfarm расписал концепцию «The Gervais Principle». На базе сериала «Офис» он предложил странную (пато)психологическую теорию организации. В которой есть три типа участников: ◼ Социопаты (Sociopaths) Социопаты принесли в мир метакультуру дарвинизма и конкуренции. У них лучше всех развито организационное мышление. Они прагматичные и амбициозные. Двигают бизнес вперёд. Но часто в своих интересах. На ранних этапах развития организации они действительно дают важный импульс и развитие, на более поздних — становятся жёсткими руководителями, а на топовых позициях превращаются в хладнокровных функционеров ◼ Наивные (Clueless) Это люди, которые искренне верят в идеалы организации. Они много и старательно работают, демонстрируют лояльность, и именно из них получается хороший средний менеджмент. Но не склонны к смелому оригинальному мышлению. Говорят и думают штампами. И пытаются подражать поведению и коммуникации психопатов. ◼ Лузеры (Losers) Несмотря на название, они сознательно идут на эту сделку — скучная работа в обмен на стабильную небольшую зарплату. При этом, они делают ровно столько, сколько надо, чтобы не уволили. Не испытывают особой лояльности к компании, но преданны конкретным руководителям, которые их защищают. Так в чём же «The Gervais Principle»? 1. Самых эффективных и лояльных лузеров социопаты продвигают в средний менеджмент, превращая в наивных. 2. А вот некоторых неэффективных, но стратегически ориентированных — в таких же социопатов. Почему так происходит? Если вы работаете на износ за обычную зарплату, вы отдаете компании гораздо больше ценности, чем получаете. Для социопатов это маркер человека, которого легко эксплуатировать. Таких людей продвигают в средний менеджмент, чтобы они отвечали за всю функциональную часть работы. Но небольшая часть лузеров не пытается стать лучшими исполнителями. Они саботируют рутинную работу, чтобы сберечь энергию для политических маневров и движения наверх. То есть ведут себя как стратеги. И заслуженно становятся социопатами. Какие ключевые выводы можно сделать из этой теории: • Самый опасный сценарий — быть средним функциональным менеджером, которого повысили за трудолюбие и исполнительность. Ты получаешь больше ответственности, больше проблем, больше стресса, начинаешь сильнее идентифицироваться с компанией, но не обязательно получаешь влияние, развитие и деньги. • Очень важно понимать, как на самом деле устроена организация. Кто реально принимает решения? Где концентрируется политическое влияние? Какие правила работают, а какие существуют только на слайдах? Именно способность чувствовать и анализировать неформальную сторону организации отличает тех, кто способен что-то менять. • Одна из главных ошибок наивных — воспринимать отношения с компанией как более взаимные, чем они есть на самом деле. Если человек отдаёт компании гораздо больше сил, времени и лояльности, чем получает в виде денег, возможностей или влияния — это может быть весьма плохой карьерной стратегией. • Ну и самый парадоксальный вывод: люди, которые впоследствии быстро оказываются наверху организации, на нижних уровнях могут выглядеть как неэффективные исполнители. Потому что их развитое организационное мышление позволяет уже на ранних этапах особым образом понимать организацию и свою роль в ней. → https://ribbonfarm.com/2009/10/07/the-gervais-principle-or-the-office-according-to-the-office