Менталист

ПОЧЕМУ ЗНАНИЯ ПРОПАДАЮТ ИМЕННО ТОГДА, КОГДА ОНИ НУЖНЫ? Замечали за собой такое, что в потенциальной стрессовой ситуации мы думаем, что можем справиться со своими эмоциями. Что сможем разрешить любой конфликт. Что всегда найдем нужные слова. Или когда смотрим на очередной скандал с публичным человеком уже знаем, как ему нужно было поступить, что сказать, как разрулить ситуацию. Со стороны всегда всё очевидно. Но когда доходит до наших собственных разговоров, всё идёт не так: возникают конфликты, недопонимания, отношения рвутся, отстоять свою позицию и договориться не получается. Это, пожалуй, одна из самых интересных особенностей коммуникации. Знать правильную реакцию и иметь доступ к ней в нужный момент - разные вещи. В психологии производительности есть термин choking under pressure - ухудшение результата под давлением именно в ситуациях, где человек в принципе способен выполнить задачу лучше. Этот эффект много исследовали на спортсменах, музыкантах, экзаменах, математических задачах. Один из механизмов связан с рабочей памятью и вниманием: когда появляется давление, часть когнитивных ресурсов начинает уходить на контроль самого себя, оценку последствий, тревогу и посторонние мысли. Условно у вас было десять единиц внимания на задачу. А теперь часть занята мыслями: «Как я сейчас выгляжу?» «Надо быстрее ответить». «Он явно считает мой аргумент слабым». «Только бы не зависнуть». С речью это особенно заметно, потому что одновременно приходится слушать человека, удерживать собственную мысль, подбирать формулировки, следить за реакцией и ещё решать, стоит ли вообще отвечать на то, что сейчас прозвучало. Именно поэтому мне кажется странной идея учиться коммуникации исключительно через информацию. Вот вы сейчас читаете этот и другие посты - поднимите руку, кто после них что-то действительно применил. ЕДИНИЦЫ! Можно прочитать двадцать книг про переговоры и действительно начать лучше разбираться в них. Но это ещё ничего не говорит о том, сможете ли вы собрать нормальный аргумент за десять секунд, когда напротив сидит человек, который с вами не согласен. Спортсмен не тренируется только в пустом зале, если потом ему выступать перед тысячами людей. Музыкант в какой-то момент должен играть не только дома. Пилота специально помещают в симулятор, где что-то идёт не по плану. С коммуникацией почему-то до сих пор часто делают исключение для себя. Хотя, судя по тому, что я наблюдаю, именно небольшое сопротивление со стороны другого человека и показывает, насколько навык вообще существует за пределами теории.

КОГДА НЕПРИЯЗНЬ МЕШАЕТ ДУМАТЬ Иногда мы просто списываем человека со счетов. Решаем, что с ним лучше не связываться, не работать, не иметь общих дел, потому что было что-то неприятное, обидное, а иногда и вовсе имеет место настоящая, глубокая неприязнь. И кажется, что после такого пути назад нет: какое тут может быть сотрудничество, если человек тебе, по сути, враг? Возможно ли вообще работать и быть партнёрами с тем, с кем у вас были ссоры и конфликты? Стив Джобс и Билл Гейтс много лет были не просто конкурентами на рынке, они были личными врагами. Apple против Microsoft, две противоположные философии, десятилетия взаимных шпилек и публичного презрения. Дошло до того, что Джобс однажды специально заставил Гейтса ждать в приёмной целый час, просто чтобы унизить. Но в 1997 году Apple оказалась на грани банкротства. Денег оставалось на три месяца. И именно Microsoft, компания заклятого врага, вложила в неё 150 миллионов долларов и взяла на себя обязательство разрабатывать Office для Mac. Без этой сделки Apple, возможно, просто не дожила бы до наших дней. Спустя десять лет они вместе вышли на одну сцену на конференции D5 и говорили друг о друге с явным уважением. Джобс тогда признал: Apple не нужно было побеждать Microsoft, чтобы добиться успеха. Этот пример показывает, что даже самая жёсткая конкуренция не мешает сотрудничеству, если обе стороны видят, что вместе они получат больше, чем поодиночке. Чтобы договориться с человеком, не обязательно перестать считать его м*даком. Неприязнь и сотрудничество вообще могут прекрасно существовать одновременно, если человек способен отделить своё отношение к оппоненту от того, что ему от этого оппонента нужно. В психологии переговоров есть понятие perspective-taking — принятие перспективы другого человека, то есть попробовать понять, как ситуация выглядит со стороны оппонента. Что ему нужно? Что он боится потерять? Почему именно это условие для него важно? Где его интерес неожиданно совпадает с моим? Адам Галински с коллегами проводил серию экспериментов с переговорами и обнаружил интересную вещь. Участники, которых просили посмотреть на ситуацию глазами другой стороны, чаще находили скрытые возможности для соглашения и в некоторых сценариях получали лучший результат. Чем сильнее эмоция по отношению к оппоненту, тем больше хочется доказать, что он неправ. Хотя для результата гораздо полезнее сначала понять, почему для него его позиция кажется правильной. Переговоры - это как раз такие ситуации, где нужно даже с человеком, который был тебе врагом, найти точку, где интересы совпадают. Джобс не переставал быть конкурентом Гейтса, но смог разглядеть партнёра там, где раньше видел только противника. Наверное, это одна из самых сложных вещей в коммуникации.

Делайте так и вы почти всегда будете недовольны тем, как прошёл разговор. После неприятного диалога обязательно прокрутите его в голове несколько раз. Лучше перед сном. И желательно примерно такими фразами: «Зря я это сказал». «Нужно было ответить жёстче». «Опять начал оправдываться». «Он вообще меня не слушал». Если мысли идут именно в эту сторону - всё нормально. Скорее всего, утром вы будете ещё сильнее уверены, что разговор прошёл плохо. Но проблема в том, что такие выводы мало что объясняют. Они скорее оценивают произошедшее, чем помогают понять, в какой момент поведение изменилось и почему. В этом смысле люди, которые профессионально занимаются развитием своего навыка коммуникации, выбирают более информативный метод. Один из таких методов называется - психологическим дистанцированием. В исследованиях Итан Кросс и Озлем Айдук изучали, что происходит, когда человек рассматривает эмоциональное событие не только от первого лица, а как бы немного со стороны. Такой способ анализа связывали с меньшей эмоциональной реактивностью и меньшим количеством зацикливания на событии. Проще говоря, когда мы дистанцируемся от события, то видим гораздо больше деталей. В рамках этой методики можно использовать максимально простую схему: «наблюдение — вопрос — гипотеза». Сначала фиксируем конкретное поведение. Потом задаём вопрос, почему оно возникло именно в этот момент и только после этого формулируем гипотезу. Например: Наблюдение: после возражения я начал говорить быстрее. Вопрос: почему именно возражение заставило меня ускориться? Гипотеза: возможно, я воспринял его как угрозу своей позиции и начал спешить, чтобы быстрее убедить собеседника. После этого уже можно что-то менять в будущем похожем разговоре. Если сработало, то гипотеза была близка к правде и поздравляю, у вас появилось решение таких ситуаций. Если нет, то значит, причина другая и продолжаем копать. Мне нравится этот подход тем, что он убирает бесполезные задачи вроде «нужно стать увереннее» или «надо научиться лучше говорить». А вот понять, в какой момент вы начинаете оправдываться, ускоряться, замолкать или нападать, уже намного интереснее. Я прикрепил простую таблицу по этой схеме выше. Можно взять любой недавний разговор, который вам не понравился, и разобрать его через неё.

С разрешения участника воркшопа делюсь анонимно его историей, которую он рассказал после завершения программы. Мне как преподавателю такие рассказы запоминаются больше всего. Приятно видеть, как навыки переговоров пригождаются в жизни, особенно на работе. «Работаю в архитектурном бюро. Имели дело с очень сложным заказчиком, очень требовательным. Постоянно вносил правки, которые нереально было выполнить в те сжатые сроки, которые он устанавливал, а потом отчитывал меня и команду за то, что мы не вывозим. На одной из таких встреч было очень сложно. Много чего хотелось сказать, но я молчал, потому что переспорить его невозможно. Работать в таких условиях стало невыносимо. Это была фоновая проблема, которая тянулась долго. С другими заказчиками все было ок, и только с этим все время было что-то не так. Уйти с этой работы не вариант, потому что мне нравилось все, кроме этого заказа. <…> Когда на воркшопе была последняя неделя с экзаменом, куда приходят внешние переговорщики, у меня перед глазами был тот заказчик. Для меня это было прямо высшей точкой стресса. И хоть я понимал, что на воркшопе прохожу через симуляцию, я мысленно представлял, как я бы строил разговор в реальности, на работе. После предыдущих занятий я понял, что я готов, что у меня есть понимание, что делать, как выстраивать диалог. Это можно было понять только на практике. Это был момент проверки, как я справлюсь со стрессом и как буду отвечать. Не всем я остался доволен, конечно… Но опыт на воркшопе мне помог вообще посмотреть на ситуацию по-другому. Раньше мы с командой впадали в ступор и просто соглашались. После воркшопа я понял, как нам выработать общую стратегию. Спойлер - не все прошло гладко, но нам удалось добиться подвижек со стороны заказчика. По крайней мере работать стало комфортнее.» Истории других участников и подробности о том, как проходят воркшопы - здесь.

❗️Внимание! Мошенники! ❗️ Под копией моей страницы пишут участникам канала и предлагают участие в воркшопе. Может быть такое же имя, фотографии. На всякий случай ещё раз проговорю: я никому сам первый не пишу, если мы с вами не знакомы и нет истории сообщений, не предлагаю и не впариваю воркшоп. Единственный способ при котором я могу вам написать это только после того, как вы оставили заявку на моём сайте сами или раньше писали ЛИЧНО МНЕ (@Sergey1203) и говорили, что впишетесь на новый поток. ВСЁ! У меня нет штата продажников и менеджеров.

Перед важным разговором мы часто ведём себя так, будто человек напротив уже нашёл все наши слабые места и теперь ждёт, когда мы ошибёмся. Перед выступлением кажется, что люди заметят каждую паузу и неудачную формулировку. На собеседовании — что работодатель ищет причину отказать. В сложном разговоре с коллегой мы ещё не успели открыть рот, но уже представили, как он будет давить и выворачивать наши слова 😬😬😬 И к чему это приводит? Правильно - начинаем защищаться заранее либо банально сильнее стрессовать. Даже мысли не приходит в голову, что у человека напротив в этот момент обычно своя головная боль. Работодателю нужно закрыть вакансию. Коллега хочет закрыть вопрос и пойти заниматься своими делами. Слушателям хочется понять, что мы вообще пытаемся им сказать. Конечно это не значит, что все вокруг добрые и желают нам успеха. Нет :) Кто-то действительно будет давить, хитрить и тянуть решение в свою сторону - 100% Я к тому, что их интересы могут не совпадать с нашими, но разговор происходит потому, что он нужен обеим сторонам. Красиво говорить и быть абсолютно уверенным это конечно здорово, но всегда ли результативно? 🤔 Когда человек это замечает, меняется и его поведение: он меньше додумывает за собеседника и больше спрашивает, выясняет интересы, проверяет предположения, предлагает варианты. Для меня это один из главных признаков сильного переговорщика: он не пытается заранее понравиться или думает чтобы такого сказать, чтобы сразу осадить оппонента. Он входит в разговор, чтобы понять ситуацию и повлиять на решение. Этому сложно научиться по списку удачных фраз. Нужен опыт, причём не один. Именно поэтому на моих воркшопах так много переговорных симуляций. У участников разные роли, скрытые интересы и не всегда полные вводные. Можно сколько угодно готовиться, но в разговоре всё равно приходится выяснять, думать и менять решение прямо на ходу. Проверить на собственном опыте уже через 4 дня тут.

Разбираю ваши ответы к задаче «Подбор пары». Комментариев стало заметно больше, многие подробно объяснили свою логику. Спасибо за активность! Это правда интересно читать. 🟢 Итак, Евгений. Его выбрало большинство. Он спокойный, быстро учится, не будет лишний раз спорить с Антоном и, скорее всего, сможет под него подстроиться. Если задача быстро успокоить ситуацию, Евгений действительно выглядит норм вариантом. Но если рядом с Антоном нужен тот, кто будет замечать его ошибки, спорить и предлагать другое решение, то мы создадим ему неудобную среду. Евгений будет подстраиваться, Антон верить, что его способ работы единственно правильный. Вроде бы всем нормально, но результат может снизиться. 🟡 С Еленой другая история. Многие решили, что она сможет сглаживать резкость Антона, объяснять его позицию остальным и в целом удерживать нормальную атмосферу. То есть на Елену фактически повесили чужой конфликт. Теперь она должна делать свою работу, переводить Антона с резкого на человеческий, успокаивать команду и следить, чтобы никто окончательно не разругался. Но готова ли она вообще становиться бесплатным медиатором и есть ли у неё для этого полномочия? 🔵 Алексея почти все выкинули сразу. Два сильных характера, разные взгляды, постоянные споры, вроде бы как справедливо. Но один человек всё-таки выбрал Алексея. По качеству рассуждения мне больше всего понравился именно ответ. Автор ответа сделал то, чего не хватило остальным: заметил риск и сразу предложил условия, при которых эта связка может сработать. Разделить ответственность, установить правила и заранее решить, за кем остаётся последнее слово. Большинство зацепилось за самый понятный критерий - комфорт. Это естественный выбор. После этого остальные последствия решения отходят на второй план. В жизни, конечно, никто не даёт полный бриф с правильным ответом в конце и от меня вы его тоже не получите. Проверьте свой ответ: вы определили, какую задачу должна решить эта пара? Увидели не только преимущества своего кандидата, но и риск? Подумали, какие условия понадобятся, чтобы ваш выбор сработал? Если да, то вне зависимости от выбора, вы показали хороший уровень стратегического мышления. Вот это и есть переговорная практика: сначала понять задачу, потом принять решение и проверить, какую цену придётся за него заплатить. Если при своём ответе вы это все учитывали - это уже большая победа. Ставьте 🔥, если ждете следующую задачу!

Иногда одна фраза меняет то, как человек ведёт себя во всех последующих разговорах. — С тобой невозможно работать, ты никого не слушаешь. — А ты давно меня слушал? Мы слышим фразу, которая моментально триггерит и мы сразу хотим "ударить" в ответ. Через минуту разговор уже переходит в обсуждение старых обид и взаимных упреков. А потом мы, сами того не замечая, начинаем реагировать так же и в других разговорах. Один такой разговор вроде бы ничего не решает. Только после него человек становится чуть более колючим и запускает неприятный эффект в последующем. Почему так происходит? Представьте камень, брошенный в воду. От него расходятся круги, сначала маленькие, потом всё шире и шире. Так работает волновой эффект: одно небольшое событие запускает цепную реакцию. И направление этой волны может быть разным. Иногда волна идёт в минус. Это тогда, когда мы реагируем эмоционально. Например, вы с кем-то поругались и стали от этого более закрытым. Уступили там, где на самом деле не хотели уступать и внутри осталось неприятное чувство. Но иногда волна идет и в плюс, когда одной фразой погасили один конфликт, а вслед за этим десятки разговоров которые могли бы пойти в "минус" уходят в плюс. Меньше дискомфорта, больше комфортных отношений. На воркшопе по переговорам, который стартует уже 14 сентября, мы создаём десятки таких триггерных ситуаций. За четыре недели участники учатся замечать момент, когда "волна" только запускается: когда обычно хочется молча согласиться, закрыться или пойти в конфликт и нужно выбрать действие, которое его предотвратит. Если хотите поработать над такими реакциями — вот информация про воркшоп.

Недавно только думал, какое бы интервью разобрать? Что вообще сейчас выходит интересного? А тут такой подгон! Ну не смог пройти мимо и не разобрать. Не осилили почти 5 часов интервью? Я сделал это за вас. https://youtu.be/ONlsVxscWL0

Кому знакома такая позиция: «признать ошибку публично — значит показать всем свою слабость»? За этим утверждением скрывается установка: признать ошибку — значит согласиться, что другие были правы, что вы не справились, что вы недостаточно хороши. Предлагаю посмотреть, как с публичным признанием ошибок справилась музыковед Анна Виленская. Немного контекста: Анна выпустила курс лекций о музыке Средневековья. Другие музыковеды нашли в нём фактические ошибки, по их мнению, грубые. Волна критики быстро переросла в хейт: начали пересматривать и другие её лекции, там тоже находили неточности, посыпались обвинения в профнепригодности и «инфоцыганстве». Вот как Анна прокомментировала это на одном из эфиров: «Да, я понимаю, это не моя сильная сторона. У меня бывают ляпы и ляпы касаются именно исторических вещей. У меня был самый обидный ляп, когда в лекции по музыке «Кино» я случайно приплела к Ленинградскому рок-клубу песню группы «Ария», которая вообще оказалась кавером» После скандала её поддержала значительная часть аудитории. Люди, которые ценят её подачу и экспертизу, увидели не попытку оправдаться, а честное признание: да, есть сфера, где я не сильна, но это не перечёркивает всё остальное, что я делаю хорошо. Особенно сложно признавать ошибки в академической сфере, где от спикера требуют максимальной точности и объективности. Ошибку можно исправить всегда. Куда сложнее и невыгоднее - это пытаться доказать, что ошибка на самом деле не ошибка. Вывод для меня такой: человека характеризует не сам факт ошибки, а то, как он реагирует на неё публично и что делает дальше.