Ольга Пантелеева: записки ментора

Частью какой большей системы является настоящий момент? Вопрос звучит немного философски. Почти опасно. Особенно если люди пришли «быстро решить, что делать с продуктовой линейкой», а им тут внезапно предлагают посмотреть на вселенную, системы и надсистемы. Можно понять их тревогу. Но стратегия не живет в вакууме. Компания не существует отдельно от рынка, клиентов, культуры, собственников, команды, технологий, социальных дилемм, регуляторики, отраслевых мифов и внутренних автоматизмов первого лица. Всё связано. Иногда, конечно, хочется, чтобы не было связано, потому что тогда можно было бы решить один небольшой вопрос и разойтись по делам. Но жизнь вообще редко уважает наше желание упростить ее до удобной схемы. ☝️Стратегическое мышление начинается там, где лидер способен удерживать больше одного уровня реальности одновременно. - Что происходит с рынком? - Что происходит с клиентом? - Что происходит с нашей командой? - Что происходит с моим собственным способом видеть происходящее? - В какой большей игре мы участвуем, сами того не замечая? - Где система влияет на нас, а где уже мы, своим действием или бездействием, влияем на систему? И вот здесь возникает тема, которую в регулярном менеджменте часто некуда положить: эмоции, энергия, гомеостаз, сопротивление, молчание, паузы, невысказанные конфликты, страхи первого лица, его же желание сохранить контроль и одновременно получить взрослых самостоятельных людей. Хотим взрослых, но правила мои. Хотим ответственности, но без права ошибаться. Хотим трансформации, но чтобы система не сильно нервничала. Ну да. Примерно так и живем. Целостность — это не про красивую идею «видеть всё». Всё мы не увидим. Как бы ни хотелось некоторым лидерам окончательно слиться с образом мудрого отца, зорко контролирующего происходящее в системе. ☝️Целостность — это про способность замечать связи и собственный вклад в эти связи. — Как мой способ думать создает эту реальность? — Как мои решения удерживают старую систему? — Какие отношения в бизнесе живительные, а какие похожи на забитые грязью и ржавчиной трубы, по которым если вода и течет, то пить ее точно нельзя? — Какая новая точка сборки сейчас возможна? Стратегу важно не просто знать больше. Мир теперь принадлежит не тем, кто владеет информацией, а тем, кто способен понять ее. Вглядываться. Вслушиваться. Замечать. И периодически честно спрашивать себя: частью какой большей системы является то, что мы сейчас называем нашей стратегической задачей?

Есть такая красивая управленческая сказка, что CEO находится «наверху». Вроде как уже добрался: большие решения, стратегия, власть, влияние, взрослая игра. И многие сильные C-level руководители смотрят на эту роль именно так: вот стану CEO, и наконец-то появится достаточно полномочий, чтобы сделать правильно. Ну или хотя бы по-своему. А потом человек попадает в роль и обнаруживает, что никакого «наверху» в привычном смысле нет. Есть между. Сверху — совет директоров, акционеры, инвесторы, управляющий комитет, корпоративный центр. Снизу — топ-команда, сильные функции, руководители бизнес-направлений, бывшие коллеги, амбициозные заместители, у каждого своя правда, свои риски, своя картина «как надо». И вот CEO уже не столько ведет компанию, сколько переводит с одного языка на другой. СД тревожится — CEO несет это команде в съедобной форме. Команда сопротивляется — CEO несет наверх не сопротивление, а «есть нюансы внедрения». Акционеры не определились — CEO доопределяет за них. Топы спорят — CEO мирит, потому что «нам же результат нужен». В какой-то момент дорогой, умный, опытный руководитель превращается в профессиональный амортизатор. В буфер с хорошим образованием и высоким уровнем ответственности. На короткой дистанции это может выглядеть зрелостью. На длинной — начинает разрушать роль. Потому что буфер принимает удары, но не синхронизирует систему. Он снижает боль в моменте, но не помогает взрослеть ни совету директоров, ни команде, ни самому CEO. Проблема часто не в том, что CEO «плохо коммуницирует». Умеет он коммуницировать. Иначе бы не дошел до этой роли. Проблема глубже: в триаде размыты ожидания, полномочия, границы и авторизация. Сверху — назначили, но не всегда дали реальную власть. Снизу — подчинились, но не обязательно признали. Изнутри — сам CEO может продолжать действовать так, будто ему еще нужно заслужить право на роль. Моя программа как раз про переход из позиции «буфера между СД и командой» в позицию авторизованного CEO, который проясняет ожидания, удерживает границы и синхронизирует управленческую триаду. Не через красивую теорию ради теории. А через диагностику своей реальной триады, управленческие эксперименты и коучинговый разбор того, что получилось, что нет и какое следующее действие выбрать. P.S. Если вы сейчас подумали что-то вроде: «Ну, конечно, не совсем так… но вообще больно похоже», — можно написать мне лично. На установочной сессии мы спокойно посмотрим, что происходит именно в вашей триаде: где CEO стал амортизатором, где не хватает авторизации в роли, где Совет и топ-команда разговаривают друг с другом через первого лица, а не напрямую. Иногда уже сама такая диагностика возвращает CEO или директору бизнес-юнита немного больше опоры и воздуха.

Как растут менеджеры Мы учимся не на опыте, а на рефлексии опыта. В этом видео — о том, почему годы работы не гарантируют роста, как заметить свои «вешки» в лесу управленческих решений и почему каждый новый уровень лидерства требует иного уровня мышления.

Есть руководители, которые гордятся тем, что они «не конфликтные». Не обостряю. Не давлю. Не качаю лодку. Не порчу отношения. Да, человек сложный, но зато сильный. Да, партнер переходит границы, но мы давно вместе. Да, команда не делает, но я пока сам подхвачу. Да, акционеры не согласны, но сейчас не время поднимать эту тему. Снаружи это может выглядеть как зрелость. Иногда это и правда зрелость. А иногда — очень дорогой страх, переодетый в мудрость. Страх быть неудобным, потерять отношения, услышать «нет», столкнуться с агрессией, признать, что отношения уже давно трещат, просто все делают вид, что это дизайнерская задумка. Что происходит сейчас: «мир любой ценой» часто означает не мир, а вежливо замороженную войну. Все улыбаются, ходят на встречи, говорят «коллеги», ставят смайлики в чат. А внутри уже раздражение, цинизм, тихий саботаж, кулуарные коалиции и хроническое недоверие. Но зато никто не конфликтует. Красота. Кажется, что самое страшное — открытый корпоративный конфликт, когда департаменты обвиняют друг друга, руководители отказываются работать вместе, эмоции бушуют, когниции спят. На этом фоне может возникнуть иллюзия, что делать вид «у нас всё нормально» лучше. Не лучше. Заметенные под половичок конфликты — это слитая в унитаз энергия подразделений. Энергия, которую те же люди могли бы направить на рост, развитие, поиск взаимовыгодных решений, создание новых моделей и смыслов. Что нужно первому лицу: уметь выдерживать конфликт как сигнал системы. - Где не названы потребности? - Где нарушены границы? - Где люди давно не в контакте, но играют в приличных взрослых? - Где я сам создаю то, что потом героически тушу? - Ради чего большего нам всем имеет смысл этот конфликт разбирать, а не затыкать мокрой тряпкой? Это не про стать мягким и удобным. И не про «наконец-то всем навалять». Это про способность выдерживать напряжение, отделять проблему от человека и искать решение, в которое сторонам будет ради чего вкладываться. Иногда самый разрушительный конфликт — тот, который все очень воспитанно не замечают. *** На курсе «Искусство сложных коммуникаций в бизнесе» мы как раз работаем с такими ситуациями: когда конфликт уже есть, но его называют «рабочими нюансами», «особенностями людей» или «ну сейчас не время». Для CEO, собственников и C-level особенно ценен VIP-формат: там можно разбирать не абстрактные кейсы, а свои реальные — сложные разговоры с партнерами, топ-командой, акционерами, сильными, но трудными людьми. Потому что на этом уровне коммуникация — это уже не soft skill. Это способ управлять энергией, ответственностью, доверием и ценой решений. Если чувствуете, что в вашей системе есть конфликт, который слишком дорого обходится тем, что его «не замечают», напишите мне лично. Обсудим, может ли курс быть для вас хорошей точкой входа.

Мы любим говорить, что принимаем решения на фактах. Особенно в бизнесе. Особенно на уровне топ-команд, где рядом есть цифры, отчеты, исследования, BI-системы и прочие прекрасные способы почувствовать себя людьми, которые наконец-то держат реальность за хвост. Но факты — это непросто. Если внимательно послушать любую стратегическую дискуссию, довольно быстро становится понятно, что разговариваем мы не столько фактами, сколько интерпретациями, страхами, воспоминаниями, культурными установками и проекциями самих себя. Просто делаем это с серьезным лицом и иногда на фоне Excel, что, конечно, сразу повышает градус достоверности. «Клиенты хотят дешевле». «Рынок не готов». «Команда не потянет». «Конкуренты сильнее». «Этот сегмент не наш». «Мы всегда выигрывали за счет качества». «Нас покупают за экспертизу». Иногда это правда. Иногда — удобная сказка, в которой компания живет уже столько лет, что сказка успела получить статус корпоративной культуры. Стратегия, построенная на таких сказках, может быть очень убедительной. Более того, чем умнее команда, тем красивее она умеет обосновывать собственную картину мира. В этом и опасность. Глупая иллюзия быстро видна. Умная иллюзия прекрасно выглядит, долго живет и дорого обходится. А все изменения, как ни странно, происходят только в реальности. Не в нашей версии реальности. Не в воспоминании о том, как мы уже однажды всех победили. Не в надежде, что клиенты «должны понять». Не в коллективном сне под названием «мы же всегда так работали». И здесь полезно задавать совсем простые вопросы. - Что мы действительно знаем? - Что мы предполагаем? - Где у нас данные, а где — привычная интерпретация? - Какая часть нашей стратегии держится на фактах, а какая — на авторитете человека, который говорит увереннее остальных? Последний вопрос особенно неприятен, потому что этим человеком может оказаться CEO. И тогда начинается настоящая стратегическая работа. Не героическая, не пафосная, а вполне земная: отделять факты от проекций, реальность от желаемого, опыт от застревания в прошлом. Пока я думаю ровно так, как думаю, интерпретирую мир ровно так, как интерпретирую сейчас, у меня всё уже есть. Если хочу другого результата, придется в первую очередь показать пальцем на самого себя. В чем мой вклад в то, что мы продолжаем танцевать привычный танец? Вот с этого вопроса иногда начинается больше стратегии, чем с трехдневной сессии в хорошем отеле.

Есть особый вид директорского героизма. Человек весь день разговаривает: совещания, созвоны, разборы, обратная связь, согласования, переговоры, «давайте еще раз синхронизируемся». К вечеру ощущение, будто разгрузил вагон угля, а бизнес почему-то не просветлел. Потому что количество разговоров не равно качеству коммуникации. Что сейчас происходит: система не проясняется, а зашумляется. Все очень заняты разговорами, но договоренности остаются ритуальными, ответственность возвращается наверх, а реальные страхи и несогласия уходят в подполье. И будут знаки… 1️⃣ Вы обсуждаете одно и то же по кругу. Вроде договорились, все покивали, все взрослые люди с презентациями и календарями. Через неделю — тот же разговор, только с легким бешенством в глазах. Значит, договоренности не было. Был ритуал социального выживания. 2️⃣ Люди говорят «да», а дальше живут какую-то свою жизнь. Часто никто никого не предавал. Просто человек не согласен, не понял, боится, не считает задачу своей, защищает территорию или внутренне давно вышел из отношений с компанией. Но вслух сказал «да», потому что ипотека сама себя не выплатит. 3️⃣ Вы всё чаще думаете «ну сколько можно объяснять?» Может быть, правда плохо объясняете. А может быть, пытаетесь впихнуть смысл туда, где сначала нужно создать контакт. Один участник моего курса после модуля на эту тему написал, что вопросами можно сделать больше, чем десятью объяснениями. 4️⃣ Команда приносит вам не решения, а тревогу. «А как правильно?» «А вы посмотрите?» «А можно вы решите?» Возможно, система платит людям именно за детскую позицию. Если за ошибку бьют — будут согласовывать всё. Если за инициативу прилетает — будут сидеть тихо. 5️⃣ Сложные разговоры начинаются только когда уже всё горит. И все такие: как неожиданно. Хотя система орала об этом полгода. Что нужно первому лицу? Перестать искать волшебную фразу и начать задавать взрослый вопрос: «Что я делаю такого, чтобы этот танец продолжался?» Вопрос неприятный. Зато возвращает из позиции «они опять всё испортили» в позицию влияния. Старт курса — 11 сентября. Ранняя цена действует до 15 июля. Программа: https://panteleevamentor.ru/communication Если узнали себя хотя бы в одном пункте — вы живой. Если во всех пяти — добро пожаловать. Тут таких много.

Вчера защитилась. Нервно все это, конечно, коллеги. Вроде и возраст уже такой, что странно в себе сомневаться по теме, в которой десятки лет, ан нет… В общем, опять что-то преодолела. И по прежнему уверена, что тема психологических динамик в верхних эшелонах власти организаций все еще требует дальнейшего изучения. Ибо весь этот замес совета директоров, CEO и топ команды создает те еще игры разума, и не только его

Отличник — прекрасная фигура. Очень полезная на определенных этапах жизни и карьеры. Он готовится лучше всех, собирает факты, делает домашку, предугадывает ожидания, не подводит. Если нужно, подготовит не одну версию презентации, а три: для оптимистов, пессимистов и тех, кто пришел на совет директоров уже раздраженным. Во многих C-level карьерах эта стратегия отлично работает. До определенного потолка. А потом человек становится CEO и с удивлением обнаруживает: пятерки больше никто не ставит. Совет директоров не обязан быть доволен. Команда не обязана аплодировать. Собственники могут поменять критерии успеха посреди игры. Рынок вообще не знает, что вы так старались. И CEO-отличник начинает страдать. Делает еще больше аналитики, чтобы его наконец-то поняли. Объясняет еще подробнее, чтобы снизить тревогу СД. Берет на себя чужую неопределенность, потому что «если они не определились, значит, я доопределю». Сглаживает то, что нужно проговаривать. Терпит вторжение в свои границы, потому что «сейчас не время спорить». В какой-то момент «я должен сделать хорошо» превращается в «я должен всем доказать, что я не ошибка назначения». А это уже не управление. Это попытка получить внутреннее разрешение через внешнюю оценку. Я много и давно работаю с CEO и, увы, такая динамика встречается чаще, чем хотелось бы. Результаты есть. Бизнес движется. Команда работает. Совет директоров формально доверяет. А внутри сидит маленький ревизор с красной ручкой: «Недостаточно. Повезло. Надо еще доказать. Сейчас они поймут, что ты не дотягиваешь». Для СД это тоже риск. CEO-отличник может быть очень удобным: ответственный, подготовленный, рациональный, управляемый. Но в кризисе он может начать не вести систему, а заслуживать право ее вести. А это разные виды деятельности. Взрослая роль CEO начинается там, где заканчивается отличник. Не «я умнее всех», не «я всем понравлюсь», не «я идеально отыграю ожидания», а: «Я понимаю свою задачу. Я вижу границы роли. Я готов быть неудобным, если этого требует жизнеспособность компании. Я выдержу, что меня не все поймут и одобрят». Потому что CEO без внутренней авторизации — это очень дорогой отличник в очень дорогом кресле. И иногда самое сложное для сильного руководителя — перестать сдавать экзамен там, где уже давно нужно управлять.

Команда не понимает стратегию — или прекрасно понимает, что это не ее стратегия? Есть цели, которые не жгут. Они обозначены в документах, звучат на встречах топ-команды, каскадируются вниз, где их должны радостно принять и начать исполнять. Но... Люди продолжают ходить привычными маршрутами. Руководители подразделений продолжают защищать свои маленькие княжества. Команды продолжают делать то, что и раньше делали, просто теперь поверх этого появился новый слой слов: трансформация, рост, фокус, стратегический рывок. Флаг в руки и барабан на шею — пусть хотя бы музыка будет на этом непростом пути. Почему так происходит? Потому что цель может быть «правильной» и при этом не быть живой. Если она не созвучна потребностям команды, если люди не видят в ней своего места, если они не участвовали даже в минимальном осмыслении того, куда и зачем мы идем, то цель остается чужой. А с чужой целью люди работают как с чужим чемоданом: вроде не бросишь посреди аэропорта, но и радости от него никакой. Особенно это видно в крупных системах, где сверху прилетает не только цель, но и способ ее достижения. Делай раз, делай два, делай три. Не думай, не спорь, не вноси свое. Потом мы удивляемся, почему люди ведут себя как винтики. Странно, правда? Если разговаривать с человеком как с винтиком, он редко вдруг самопроизвольно превращается в соавтора стратегического прорыва. Команда не понимает стратегию — или команда прекрасно понимает, что это не ее стратегия? Это две разные задачи. В первом случае можно объяснять. Во втором — придется возвращать людям субъектность, участие и ответственность. А это сложнее, потому что нельзя одновременно хотеть взрослых людей в бизнесе и относиться к ним как к исполнителям чужой воли. Взрослые люди появляются там, где есть право видеть реальность, влиять на решения и нести последствия. Да, можно продавить. В короткую вообще много чего можно. Продавить, купить, польстить, зацепить за страх и протащить на этой энергии к результату. Сегодня я — король. А завтра «идей о захвате мира еще так много, а сотрудники, коллеги — все мертвые лежат». Стратегия требует живых людей. И если цель никого не жжет, кроме CEO, это не обязательно означает, что цель плохая. Но это точно означает, что в системе пока нет той энергии, которая нужна для движения. А значит, вопрос не «как нам лучше донести стратегию». Вопрос — что в этой цели должно стать нашим общим делом, а не моим персональным желанием оставить след?

Плохая коммуникация редко начинается с большого взрыва. Ну не договорились. Ну недопоняли друг друга. Ну акционер опять услышал только половину. Ну команда покивала и пошла делать по-своему. Ну один департамент считает другой бесполезными идиотами. Ну сильный топ хамоват, зато результат дает. Ну клиенту чуть больше пообещали, чем реально можем выполнить. И вроде ничего страшного. Только потом плывут сроки, выгорают люди, уходят сильные сотрудники, между подразделениями возникает холодная война, на встречах все кивают, а в коридоре живет совсем другая реальность. Руководитель снова тащит на себе то, что давно должны были нести другие, и искренне не понимает, почему вокруг так мало взрослых. Что происходит: слабые коммуникации превращаются в высокие транзакционные издержки. Все недоговоренности, несогласованности, неразрешенные противоречия выливаются во вполне конкретные финансовые потери. Все всё поняли, но каждый пошел делать то, что считает правильным в своей картине мира. На выходе — сроки не те, содержание поехало, ожидания клиента завысили, ответственность понизили. И привет: штрафные санкции, разрыв контракта, недовольные акционеры и удивленные лица в стиле «а что случилось?» А случилось то, что недосказанное никуда не исчезает. Оно уходит под ковер и начинает оттуда управлять компанией. В одном отзыве участник моего курса написал: «Теперь сотрудники большую часть времени сами рассказывают, как собираются улучшать свою работу». Вот ради этого всё и затевается. Не ради того, чтобы руководитель научился еще лучше объяснять, контролировать и тащить всё на себе. А ради того, чтобы коммуникация стала пространством, где у людей появляется собственное мышление, ответственность и движение. Что нужно первому лицу: видеть, где система теряет энергию. Во мне? Между нами? В самой конструкции отношений? Где люди говорят «да», а живут из «нет»? Где мы обсуждаем удобное вместо того, что реально болит? Если недосказанное уже управляет компанией, оно не рассосется от еще одного совещания. На курсе «Искусство сложных коммуникаций в бизнесе» мы учимся доставать эти невидимые узлы на стол: где люди кивают, но не согласны; где ответственность размазана; где конфликт уже есть, просто пока прилично одет. Для тех, кому важно разбирать не абстрактные примеры, а свои реальные ситуации, есть VIP-формат: программа курса + 9 личных сессий со мной. Это формат для руководителей, у которых цена коммуникационной ошибки уже не теоретическая. 👉 Узнать условия VIP и забронировать место: https://panteleevamentor.ru/communication