Про руководство разработкой и продуктом | Олег Мохов

Техника ИСР Представьте: вы поставили сотруднику плохую оценку на ревью. Оценку аргументировали. Привели примеры. Объяснили, чего не хватило до следующего уровня. Вроде бы всё сделали правильно. Но человек услышал совсем другое: «Я плохо работаю». «Руководитель меня не ценит». «Повышения не будет». «Наверное, от меня вообще хотят избавиться». После ревью вы пытаетесь поговорить ещё раз, но нормального разговора не получается. Сотрудник либо спорит с каждым примером, либо замыкается и отвечает односложно. Чем подробнее вы объясняете оценку, тем сильнее он защищается. В книге Talking to Crazy — русский перевод «Как разговаривать с мудаками», на мой взгляд, крайне кликбейтный — Марк Гоулстон предлагает для таких разговоров технику ИСР: извинение, сочувствие, раскрытие. И — извинение. «Прости, я вижу, что наш разговор о ревью сильно тебя задел. Возможно, я слишком сосредоточился на аргументах и не подумал о том, как ты всё это услышишь». С — сочувствие. «Понимаю, что ты много работал, рассчитывал на другую оценку и в итоге мог почувствовать, что все твои усилия просто обесценили». Р — раскрытие. «Возможно, ты сейчас думаешь, что я давно всё решил, не верю в тебя и просто собрал аргументы, чтобы обосновать плохую оценку. А может быть, вообще воспринимаешь эту оценку как первый шаг к увольнению». Последняя часть самая сложная. Нужно вслух назвать то неприятное, что человек, вероятно, уже думает о вас. Это не означает, что оценка была неправильной и теперь её нужно повысить. ИСР вообще не про отказ от своей позиции. Оценка остаётся прежней. Примеры и обоснования никуда не исчезают. Требования к следующему уровню тоже. Но пока человек защищается от приговора, который уже услышал, обсуждать с ним развитие бесполезно. Сначала нужно вернуть возможность разговаривать. И только потом обсуждать, что конкретно не получилось и что делать дальше. И вот вы всё это сказали. Что же дальше? Всё просто — помолчите. Не начинайте снова оправдываться. Не добавляйте новых аргументов. Не пытайтесь заполнить неловкую паузу. Разговор либо начнётся прямо сейчас, либо человеку понадобится ещё немного времени.

Не паниковать и не совершать импульсивных действий Сегодняшняя личная история хорошо дополняет прошлый пост про ABCD. Сегодня я должен был в 7 утра лететь из Петербурга в Москву. Вечером лёг в 22, чтобы попытаться выспаться. Проснулся в 4:45, сел в машину и поехал в Пулково. Заранее посмотрел, что небо закрыто, но из практики моих наблюдений Москву крайне редко закрывают дольше чем на 2–3 часа. Плюс у меня был запас времени. Когда я в 6 утра заходил в аэропорт, мой рейс отменили. Меня пересадили на рейс в 8 утра. Я посмотрел билеты на ближайшие Сапсаны. Был поезд на 6:50, следующий — в 9. Построил маршрут до Московского вокзала через Яндекс Карты, они показали час пути. И вот тут был первый момент, когда очень хотелось сорваться и побежать что-то срочно спасать. Но я решил не рисковать. Не паниковать. Не совершать импульсивных действий. ABC... В 6:50 небо открыли. Я окончательно успокоился. В 7:20 началась посадка, мы доехали на автобусе до самолёта, посмотрели на него... и нас повезли обратно. Небо снова закрыли. Наш рейс в 8 утра отменили. Да, вот так вот. Буквально 5 минут назад я смотрел на самолёт, которым должен был лететь, а по возвращении в терминал рейс уже был отменён. Новый рейс поставили на 10 утра. Небо открыли буквально в момент, когда я возвращался в терминал. Я выругался. Уже было понятно, что к 11 на мероприятие я не успею, поэтому я написал второму организатору инструкцию, что делать. Презентацию, к счастью, скинул ещё накануне. С грустью посмотрел на людей, которые садились на рейс в 8:30, попытался попасть к ним на борт, безуспешно, и пошёл дальше готовиться к мероприятию. Забегая вперёд, в отличие от нас, кому просто показали самолёт, у них случилось путешествие из Петербурга в Петербург. См. скрин. Потому что в 9:05 небо снова закрыли. Рейс в 10 сначала перенесли на 12, но буквально через несколько минут тоже отменили. Новое время вылета было 20:00. Я поехал в офис, открыл ноутбук, подключился к мероприятию онлайн и большую часть провёл так. Я старался быть вовлечённым. И даже несмотря на то, что это совсем не то, как я себе представлял день, мне кажется, у нас получилось неплохо. Вообще история не знает сослагательного наклонения, но, вероятно, если бы я в 6 утра сорвался на поезд, то приехал бы в Москву с небольшой задержкой и всё-таки был бы офлайн. С другой стороны, сегодняшний день явно не из разряда тех дней, которые бывают «обычно». Ну это если вы новости читаете. Правильное решение в моменте не всегда выглядит правильным задним числом. Иногда ты всё сделал разумно, а реальность просто взяла и поехала дальше без тебя. Ещё раз. И ещё раз. И ещё раз. Когда происходит какая-то фигня, я стараюсь действовать по одному принципу: сначала разруливаем то, на что можем повлиять, а потом уже эмоционируем. Сначала понять, что происходит. Потом понять, что ещё можно сделать. Потом сделать. Потом подумать над запасными сценариями. Потом снова проверить, что не появилось новое окно возможностей. А вот потом уже можно злиться, грустить, материться и писать пост. Этот навык надо тренировать, но он крайне полезен всем руководителям. Потому что у руководителя что-то будет идти не так постоянно. Сейчас я всё-таки доехал до Москвы. Завтра на втором мероприятии буду офлайн. А этим постом, кажется, уже даю волю эмоциям. Да, иногда всё идёт не так. Но даже когда всё идёт не так, лучше сначала разрулить, а уже потом эмоционировать.