Записки из горящего дома

САММЕР ТАЙМ КЭМП Моя дружба со Стратопланом на курсах СЕО, к счастью, не закончилась. На сей раз ребята организуют бесплатную управленческую онлайн-конференцию, Summer camp. Обещают 4 дня эфиров про актуальные руководителям разных уровней навыки в 2026 году, и это очень важная тема: в индустрии происходит научно-техническая революция и это крайне непростые времена для работы в ней. Что-то, что было важно вчера, завтра можно будет смело выбросить на помойку, и важно в этом вовремя сориентироваться. Собственно, моя тема будет ровно про это – второй день завершаю дискуссией со Славой Панкратовым и Сашей Орловым про tier-list навыков менеджера: разложим их по степени ценности в 2026 году прямо в эфире. Когда будет: 22-25 июня, 18.00-21.00 (мск), онлайн Что внутри: • воркшопы, по итогу которых вы отработаете и заберёте готовые управленческие инструменты, • формирование тир-листов: вместе расставим навыки в порядке важности на сейчас, как для лидов, так и для СхО, • «потрынделки у костра» на животрепещущие управленческие темы. А в сумме — живой управленческий марафон, заточенный на практичность и «живость» Как участвовать: Участие бесплатное (через подписку на каналы), но есть платный вариант, без подписок + бонусный курс в записи. Всем выдадут сертификаты. Ребята уверены: разница между тем, кто растёт, и тем, кто буксует, — не в таланте, а в понятных инструментах и навыках. Приходите за ними на кэмп! 🔗 Регистрация здесь

На этой неделе было два перелета, стратсессия с командой, тимбилдинг в керлинге и конечно infra.conf! Впечатлений море, пользы вагон. Но поста конечно на этой неделе не будет, поспать бы! А кто все пропустил – ждите мой и другие доклады в записи!

(НЕ)ВЫХОД Поняла на прошлой неделе один замечательный парадокс. С одной стороны, по мере того как мы растём как руководители, мы учимся, что безвыходных ситуаций не бывает. Учимся, что у любой проблемы есть набор причин, у каждой причины — несколько слоёв, у каждого слоя — несколько рычагов. Учимся делать постмортем и вытаскивать из произошедшего работающие выводы. Учимся смотреть не на симптом, а на тот контекст, в котором симптом стал возможен. Учимся читать конфликты не как «он плохой, я хорошая», а как столкновение ожиданий, которое можно разрешить. Учимся решать пять проблем одним филигранным ударом молоточка по реальности. И это, кажется, и есть рост руководителя. Не «стало больше людей в подчинении», не «стало больше денег в зарплате», не «появился личный ассистент», а вот это умение в любой кочке видеть восемь вариантов следующего шага, решать проблемы нового класса сложности. Безвыходных ситуаций не бывает, и каждой следующей успешной задачей ты доказываешь себе это снова. Растёшь. С другой стороны, чем бо́льшим руководителем ты становишься, тем чаще оказываешься в ситуациях, где варианты, может, и есть в теории, но твой контекст не даёт ими воспользоваться. Решение принято выше, и в нём ты не участвовала. Ожидания от роли сужают коридор до коридорчика. Ресурсы посчитаны не тобой. Сроки прибиты гвоздями. Команда устала, ты устала, и всё это надо вывезти. И вот ты в самой что ни на есть безвыходной ситуации — и в ней нужно не истерить, не паниковать, не спорить, не пытаться героически выкрутить там, где выкрутить нечего. А просто делать то, что нужно делать. Спокойно, методично, без надрыва, насколько хватает. Получается, у руководительского взросления два слоя. Первый — научиться видеть пространство решений там, где другие его не видят. Так растёшь. Второй — научиться принимать ситуацию, в которой это пространство схлопнуто до одного варианта, и просто делать. Так остаёшься. Оба слоя — это не про слабость и не про поражение. Это про умение распознать, в какой ты сейчас ситуации. Если ты по привычке тратишь силы на расширение коридора, который сейчас не расширяется, — это не геройство, это сжигание себя. Если ты по привычке смиряешься с ситуацией, в которой выходы на самом деле есть, — это тоже не выбор, это беспомощность. Хорошие новости в том, что любая ситуация — временна. Безвыходная — тоже. Это не философская мудрость, это банальный механизм. Контексты меняются. Люди меняются, во всех смыслах. Меняется внешний мир. Меняются обстоятельства. Появляются новые возможности. Либо новые варианты появятся сами, либо твоя задача в этой паузе — построить план и их создать. Иногда возможность создавать выход и есть то единственное, что в безвыходной ситуации ещё в твоих руках.

СНОВА ЛЕТО, СНОВА Infra.Conf Как вы помните, в Yandex Infrastructure я руковожу отделом Devtools — мы создаём внутренние инструменты для разработки, от написания кода до подготовки готового к раскатке релиза. Так что быть причастной к Infra.conf — это не опция, это судьба. В прошлом году я была в программном комитете и вела трек, а в этом ищите меня на сцене с докладом. Infra.conf — это практическая конференция от Yandex Infrastructure про создание инфраструктуры и эксплуатацию высоконагруженных систем. В этом году она пройдёт уже в третий раз. 3 трека (ML, Platform, Infra), 25 спикеров, 15+ докладов, экспозона и прочие зрелища. Так о чём я буду говорить? О платформостроении. О том, как Platform Engineering из словосочетания из умных книжек превратилось в реальную дисциплину внутри моего отдела. Не про «как правильно» и не про лучшие практики в вакууме, а про наш конкретный путь длиной в два года. Что мы поняли, как изменили свою работу, что удалось сделать и что ждём от следующих этапов. И причем здесь вообще продуктовый менеджмент. Мне кажется, это история, которая будет близка всем, кто делает внутренние инструменты, потому что рано или поздно мы приходим к одним и тем же вопросам. И у каждого свой момент, когда начинаешь смотреть на свою работу иначе. Надеюсь, мой доклад станет таким моментом для кого-то из вас. Регистрация тут. До встречи 4 июня на моём докладе и мастер-классе по пайке 🙂

НАМ ПИШУТ Продолжаем серию постов, которые присылали в рамках розыгрыша на обучение. Сегодня соавтор канала — Сергей @sergejs_andrejevs 👇 Записки из горевшего дома — Decision Log против бананов Возможно, это старая байка, а возможно, и реальный эксперимент: В клетку повесили бананы и обрызгивали всех обезьян ледяной водой, когда кто-то пытался залезть к ним. Обезьяны усвоили урок и стали избивать любого, кто пытался достать банан, чтобы избежать душа. Затем холодную воду отключили и начали заменять обезьян одну за другой. Новички, не знавшие про воду, всё равно получали побои от остальных, если шли к банану. В конце концов, в клетке остались обезьяны, которые никогда не видели ледяной воды, но жестоко препятствовали попыткам достать банан, потому что "здесь так принято". Знакомо? Такие "бананы" стоят дороже, чем кажется: они порождают лишние встречи, замедляют поставку, и делают любые изменения опасными, потому что никто не помнит зачем так сделано: • все пул/мерж-реквесты должен смотреть тимлид. Но старый хардкорный тимлид сменился на управленца, который жмёт кнопку неглядя, • четыре года были еженедельные встречи на тему оптимизации издержек, но в последние полгода на них почти нет новостей и изредка рассказывает от силы кто-то один, т.к. остальные уже сняли низковисящие плоды и оптимизировать дальше слишком дорого, поэтому все фокусируются на бизнес-функционале. Возможно, и у вас есть бананы, которые нельзя трогать из-за традиции, контекст решения которых умер давным давно? Причём он мог быть вообще временным решением, ведь, как мы знаем, "нет ничего более постоянного, чем временное". Как тимлид, вы это видите по симптомам: • люди вокруг спорят о прошлом ("кто это решил?"), а не о будущем ("что выгоднее сейчас?"), • решения "передаются устно" и зависят от носителей памяти, • новичкам проще подчиниться, чем понять, и традиция закрепляется. Давайте поговорим о том, как этого избежать, и один из способов — Decision Log. Decision Log — это единый список важных решений, каждое из которых записано в формате "коротко, честно, проверяемо": • контекст (какие ограничения и зачем это вообще обсуждали), • решение (что выбрали), • последствия (чем платим), • владелец (кто отвечает), • точка пересмотра (когда можно/нужно переоценить). Например: [DL-xxx] Название Статус: принято/пересматривается/отменено/заменено DL-yyy Контекст: Решение: Альтернативы [опционально]: Почему не они [опционально]: Последствия (trade-offs): Точка пересмотра: Ссылки: В качестве критерия, когда делать запись, используйте порог важности: логируйте только то, стоимость спора о чём будет дороже. Либо что будет дорого откатывать. Обязателен владелец: без него решение превращается в "само случилось". Append-only: не переписывайте прошлое — добавляйте новое решение, которое заменяет старое (как в ADR, https://adr.github.io/, где ADR — для архитектуры и кода, а Decision Log — для людей и привычек). Один источник истины: один лог, а не “в чате было”. Но не превращайте DL в лог встречи: пишите кратко и по существу. Позже вы или ваш коллега будет это всё читать. Да, в эру ИИ, это может сделать железяка, но даже здесь контекст имеет свою стоимость. Как ввести? Сделайте первую запись DL-001 "о новом ритуале создания Decision Logs". Каждое важное решение в конце встречи получает DL-номер и владельца. Владелец в течение суток заносит запись и кидает ссылку в чат. Для любителей метрик можно ввести: сколько споров за месяц/четверть вы закрыли ссылкой на Decision Log. Decision Log не отменяет традиции, а делает их ОБЪЯСНИМЫМИ. Следовательно — пересматриваемыми. Тогда команда перестаёт охранять бананы “потому что так принято” и начинает охранять то, что действительно важно: смысл, риск и результат. Работа часто становится для нас вторым домом. В этом доме мы не только закрываем задачи, но и проживаем большие части жизни: строим, спорим, ошибаемся, радуемся победам, переживаем провалы и пожары. И если что-то действительно стоит сохранить из этого дома, то не слепые ритуалы, а смысл решений, опыт и контекст. Всё это и остаётся в записках из горевшего дома.

ПРОЕКЦИИ ВО ВРЕМЕНИ У нас в голове для каждого знакомого человека лежит модель. Модель представлений о том, как этот человек думает, что для него важно, как он принимает решения, что любит и что ненавидит. Мы эту модель один раз собрали — по словам, по реакциям, по тому, как он повёл себя в трёх кризисах и одном застолье, — и дальше пользуемся. Когда мне надо догадаться, как Вася отреагирует на новость, я не звоню Васе. Я мысленно прогоняю новость через мою внутреннюю модель Васи. И получаю ответ. Эти модели собираются по мере знакомства. Хорошо бы, чтобы потом они ещё и регулярно обновлялись, но это уже как повезёт. Для тех, с кем мы общаемся плотно, модель обновляется сама собой. С теми, кого мы вроде бы хорошо знаем, но видимся раз в год, — нет. И, что обиднее, с близкими, к которым мы давно привыкли, — тоже нет: модель сочли завершённой и больше не приглядываемся. Поэтому однажды Вася реагирует не так, как тебе представлялось. И первая мысль не «я давно не приглядывалась», а «Вася ведёт себя странно». Не Вася ведёт себя странно. Это твой внутренний Вася ему уже не пара — твоему пять, а то и двадцать лет от роду, а живой Вася за это время, знаешь ли, сходил в две новые работы, развёлся и переехал. В обратную сторону ещё интереснее. Если я хорошо знаю Петю сегодняшнего, то и про его прошлые выборы я думаю в контексте сегодняшнего Пети. Поэтому задним числом могу удивляться, что семь лет назад Петя не повёл себя как нынешний — взрослый, осознанный, с проработанными границами. И делать выводы. Выводы, которые замусоривают сегодняшнюю модель. Потому что уточнить её проще, чем осознать, что люди меняются. И вот теперь — самое неприятное. С собой ровно то же. У меня в голове живёт одна, сегодняшняя, модель меня. Поэтому когда я сижу на диване и думаю: «А вот случилась бы у меня тогда, пять лет назад, такая ситуация — я бы её ого-го, я бы вот так, я бы вот этак», — я думаю ерунду. Потому что в той ситуации оказалась бы не я сегодняшняя. Оказалась бы я минус пять лет, у которой внутри был совсем другой набор настроек: что важно, что страшно, что можно, чего нельзя, как принимаются решения, что считается победой. Та Настя не разрулила бы. Я знаю — в похожих ситуациях она тогда и не разруливала, чего уж там. Получается, как ни крути, мы постоянно подсовываем людям не их. Сегодняшнему Васе — Васю из памяти. Прошлому Пете — Петю сегодняшнего. Прошлой себе — себя актуальную. Какую-то одну модель мы старательно держим в голове, а вокруг неё крутим живых людей и события — и удивляемся, что они не сходятся. Поэтому полезно иногда вспоминать, что кеши надо инвалидировать. На давних знакомых — потому что устарел. На себя прошлую — потому что наполнен наполовину сегодняшней мной, а тогдашних настроек там почти не осталось. Кажется, что помню, как думала тогда, — но помню это сегодняшней головой. А реальные люди — где-то здесь, рядом. Нужно только собраться с силами и к ним присмотреться.

НАМ ПИШУТ Недавно я разыгрывала билет на обучение в PSYvIT за ваши драфты постов в канал. Шалость удалась, спасибо каждому, кто участвовал. Лучшие посты опубликую, обещание в силе. Победил Михаил @Mix_Kup, поздравляем! Его пост открывает серию👇 Почему вы недополучаете ресурсы от руководителя, даже если всё делаете правильно Есть популярная концепция «языков любви». Смысл простой: людям важно не то, что вы даёте, а как они это воспринимают. Например, можно заваливать партнёра подарками, деньгами, и он всё равно будет чувствовать себя нелюбимым, если его язык — слова или прикосновения. С руководителями работает точно так же. У каждого есть свой «язык управления» — способ, через который он замечает людей, принимает решения и распределяет ресурсы. И если вы говорите на другом языке, то вас могут просто не слышать, не видеть, отдавать приоритет не в вашу пользу. Какие вообще бывают языки руководителя: 1. Язык эффективности Руководитель ценит результат и цифры, бизнес-эффект. Самый базовый и понятный язык. Говорить не просто, что делали, а что получили. «Вот что мы сделали, вот результат, вот метрики». Если вы просто старались — это не эффект. 2. Язык видимости В слабых/токсичных системах это про громкость. В более благоприятной — про прозрачность. Руководитель хочет видеть и знать контекст вашей работы. Как говорить в слабых системах: • «поднимать на флаг» даже небольшие победы, • пинговать и дёргать, если нужно решить проблему. В сильных: подсвечивать статусы, риски и планы. Если вы молча делаете свою работу и не даёте контекста, руководитель вас не видит. 3. Язык исполнительности Руководитель ценит надёжность и способность доводить задачи до конца. Но здесь, как и с видимостью, есть два режима в зависимости от культуры и конкретного начальника: кто-то хочет послушности, кто-то — предсказуемости. В одном случае ожидается минимум вопросов, максимум следования указаниям. В другом — ожидается, что вы берёте задачу под свой контроль, самостоятельно управляете рисками, сроками и не приносите сюрпризов в день дедлайна. 4. Язык инициативы Руководитель ценит не исполнителей, а тех, кто сам находит проблему и приносит решения. Как говорить: • приходить сразу с вариантами решения, а не просто с вопросами, • брать ответственность за предложения и результат. Доверие Это квинтэссенция всех 4-х языков. Если вы в правильной ситуации используете нужный руководителю язык, возникает доверие. Руководитель знает, что вы даёте результат, держите в курсе, не подводите и думаете наперёд. Ключевая мысль — вы можете работать хорошо, думать, что всё делаете правильно, и всё равно проигрывать, потому что не переводите свою работу на язык, который понимает руководитель. Тот, кто лучше переводит, получает приоритет, ресурсы и внимание руководителя.

КАК МЕНЯ ВДОХНОВИЛИ Посчастливилось мне недавно быть ментором на Technovation Girls. Это крупнейший международный конкурс технологических стартапов для девочек-школьниц. С 2009 года проект помогает девочкам со всего мира не просто разрабатывать приложения, но и думать как лидер и решать реальные проблемы людей с помощью технологий. Я участвовала в промежуточном этапе конкурса: часовое ревью, четыре команды из Узбекистана. И знаете, что я вам скажу — это нереально крутые девочки, очень вдохновляющие! Они реально хотят мир менять, полезные штуки делать. Одна команда прям поразила меня тем, что спроектировала приложение для родителей, которые не вывозят — когда у тебя послеродовая депрессия, а рядом орущий ребенок уже шестой час, или твоё чадо бьется в истерике на полу в магазине. Чтобы поддержать, дать конкретный совет, что делать, показать, что ты не одна. Я вот такого не делаю, а школьницы из Узбекистана — делают. Мир очень настойчиво говорит девочкам, что STEM — это не их территория. Поэтому важно появляться на таких мероприятиях, поддерживать образовательные инициативы и просто быть. Ментором, спикером, кем угодно. А женщинам из IT — быть видимым примером того, что всё получается. Вливайтесь!

НАПОМИНАЙТЕН Напомню вам, что завтра закрывается конкурс постов для получения билетика на курс PSYvIT для руководителей. Честно говоря, я ожидала большего отклика, курс-то не дешевый. Но если вам банально не хватает времени, давайте считать, что дедлайн длится до конца субботы.

НОВОСТИ У меня есть три новости, одна краше другой! 1. Я еду в отпуск, а потом на выездную стратсессию, а потом на праздники... В общем, ещё недели полторы вы меня точно не увидите, вам это, конечно, грустно, а я планирую насладиться путешествиями и погодой. 2. Мне подарили билетик на стартующий уже вот-вот поток PSYvIT для руководителей, и я намерена отдать его вам. 3. Я намерена отдать его вам не просто так, вам нужно выиграть его в тяжёлой и многолюдной (надеюсь) схватке. Для участия нужно прислать в комментарии или мне в личку драфт поста для этого канала! Напомню, что тематика — это управление людьми и командами, и в целом руководительская жизнь, а ещё немного софт-скиллы. Лучшие посты я в канале опубликую (с указанием вашего авторства, конечно, но, участвуя, вы на это заранее соглашаетесь). А за самый лучший драфт я подарю тот самый билет. Приз будет присужден в субботу субъективным решением жюри, состоящим из меня 😆