Лидеры-стратеги | Алексей Улановский

Большинство стратегий проваливаются не потому что они плохие — а потому что их создают одни люди, а реализуют другие. И эти другие — не рядовые сотрудники, а руководители бизнес-единиц, региональные директора, функциональные менеджеры — узнают о стратегии примерно так же, как все остальные: на презентации CEO. Им объясняют, им транслируют, им «каскадируют». Но их не спрашивают. Проблема в том, что именно эти люди каждый день принимают сотни решений, которые и есть стратегия в действии: какому клиенту отдать приоритет, куда направить ресурсы, что строить, а что останавливать. Они не исполнители абстрактного плана — они его плоть и кровь. И когда у них нет авторства над содержанием стратегии, у них нет и настоящей ответственности за результат. Отсюда классическая картина: в зале совета директоров всё выглядит согласованно, этажом ниже у каждого свои приоритеты, ещё этажом ниже никто не понимает, куда движется компания. Дэвид Лэнсфилд в новой статье HBR называет это структурным противоречием современного стратегического управления и предлагает переосмыслить роль этого уровня: не как получателей стратегии, а как её соавторов. Когда топы и группа локальных лидеров работают как связанная система, организация не просто исполняет быстрее — она становится стратегически устойчивой, потому что понимание и ответственность распределены, а не сконцентрированы в одной точке. А у вас: те, кто исполняет стратегию в компании, участвовуют в её создании?

В журнале "Смыслы" вышла наша статья-разговор с Алексеем Улановским, профессором Сколково, "Лидерство, как ответственность за смысл" Тема как никогда актуальна, а разговор получился своевременный и ...применимый в сегодняшних лидерских реалиях! #ЛидируйВдохновляя | MAX

Про динамику партнерства-конкуренции   В политике часто осознанно создаются стимулы внутри систем как для коллабораций (collaborative leadership), так и для противостояния и конкуренции между различными центрами влияния (adversarial leadership). Об этом пишут R.A.W. Rhodes и Paul 't Hart, исследователи политического лидерства. Но очевидно, что в организациях партнерство и конкуренция также идут рука об руку. Этого много в больших корпорациях. Это отличает отдельные индустрии - например, в консалтинговых фирмах очень много этого coopetition, кооперации-конкуренции. Я мог это видеть воочию, в бытность консультантом - между партнерами фирмы, консультантами. Да и среди предпринимателей-акционеров я много раз видел эту - иногда очень здоровую динамику: сотрудничества и спортивной конкуренции. Да что уж там: в семьях среди супругов эта динамика довольно распространена. Партнерство, помощь, но и соревнование в карьерных успехах (или в плохом варианте: ревность-зависть). Мне это подсветила когда-то моя психоаналитик - как часто бывает, я долго с этим спорил. Конкуренция сама по себе не проблема. Проблема, когда наличие моментов конкуренции, и наличие моментов взаимной поддержки-коллабы отрицается или не замечается.

Несколько мыслей из сегодняшнего письма визионера и техно-стратега Питера Диамандиса. Как меняется наш смысл жизни прямо сейчас - из-за ИИ? ▫️ Раньше мы спрашивали: что могут делать машины? Теперь мы должны спросить: ДЛЯ ЧЕГО люди должны быть? ▫️ Если машины могут писать, рассуждать, диагностировать, оптимизировать и убеждать, то человеческая ценность не может основываться на продуктивности. Смысл жизни не может быть "я выдаю больше, чем машина". Что происходит с работой? ▫️ Наличие "работы" — современное изобретение времен промышленной революции. Исторически у большинства людей не было ничего отдаленно сравнимого. ▫️ Если уж на то пошло, мы возвращаемся к состоянию по умолчанию, где каждый сам определяет свое будущее. Ватикан против, буддисты - за ▫️ Ватикан обозначил первую крупную религиозную позицию ПРОТИВ приписывания черт личности к ИИ. В послании Папы Льва XIV утверждается, что ИИ не находятся на сравнимом моральном уровне с людьми и не обладают внутренней жизнью или сознанием. ▫️ Это иронично противоречит Anthropic, которая занята разработкой «документов о душе» (soul documents) для своих моделей. ▫️ Буддийские монахи против католической доктрины: буддийские ордена в Южной Корее посвящают воплощенных ИИ в монахи, идя в прямо противоположном направлении. Ватикан, как полагают, может оказаться на неправильной стороне истории здесь, как и с гелиоцентризмом Коперника и Галилея. Правительства выбирают скорость над безопасностью ▫️ Салим Исмаил (ещё один футуролог и стратег) прямолинеен: "Вы не можете замедлить это. Если вы замедлите это, другие люди улетят вперед. Это могло бы стать философским хребтом регулирования в стиле ЕС, но это не сработает". ▫️ Китайские передовые модели могут отставать от западных всего на три месяца. Задержка в 90 дней равносильна передаче лидерства Китаю. ▫️ В Белом доме был готов указ, требующий 90-дневного государственного рассмотрения моделей ИИ перед публичным выпуском. Церемония подписания была уже запланирована… Но затем Илон, Цукерберг и Дэвид Сакс резко выступили против, назвав это "думерским регулированием". Трамп отозвал его за несколько часов до подписания. Адаптивное управление ▫️ Только ИИ может поспевать за ИИ. Салим точно подметил: "Вы не можете иметь линейное регулирование экспоненциальной технологии. Вам нужны ограждения, которые движутся со скоростью программного обеспечения, а не комитеты, которые движутся со скоростью факса". ▫️ Адаптивное управление: Салим выступал за аудиты в реальном времени, раскрытие информации и уровни подотчетности вместо ежеквартальных заседаний комитетов. Регуляторная модель не может поспевать за циклами моделей ИИ. Оригинал письма тут Развивающие установки Диамандиса тут

Откуда берётся удача Только что вышел новый бестселлер Джима Коллинза «Что создает достойную жизнь. Обрывы, туман, огонь и императив самопознания». После его серии культовых книжек про модели успешных лидеров и компаний («От хорошего к великому», «Как гибнут великие» и др.), он обратился к человеческим биографиям и собрал наблюдения про удачу, кризисы и важные моменты в жизни. Откуда же берётся удача? Коллинз выделяет три типа удачи: 1. what luck - события 2. who luck - люди и 3. zeit luck - совпадение с духом времени, когда ваши способности попадают в струю. Важно не количество удачи, а «доходность на удачу» (return on luck): что мы реально делаем с тем, что уже выпало. (1) Обрывы: когда жизнь ломается ▫️ В жизни каждого из нас случаются «события-обрывы» - радикальные кризисы: болезнь, травма, утрата близкого, увольнение, потеря бизнеса, политический перелом. Такие события разрушают нашу прежнюю идентичность и заставляют пересобирать себя заново. ▫️ Такие кризисы болезненны, но часто именно они обнажают наши глубинные настройки и показывают, что является нашим «ядром», а что было внешней оболочкой. Обрыв обнажает наши «внутренние кодировки» - способности и склонности, которые могли быть незаметны в стабильной рутине. Исход зависит не от масштаба удара, а от того, какую новую конфигурацию жизни человек собирает после обрыва. (2) Туман: жить без ясного плана ▫️ После обрыва часто бывает период «тумана» – это фаза, когда следующего шага не видно: нет ясного плана, старое умерло, новое не родилось. ▫️ В тумане невозможно «думать стратегически» на 10 лет вперёд – нет данных, нет ясности, нет понимания «куда», любые большие решения ощущаются как случайные. ▫️ Бывают разные туманы: юношеский (ещё не нашёл себя), туман разочарования (когда прежний путь перестал вдохновлять), туман, вызванный внешней катастрофой. ▫️ Коллинз предлагает «simplex stepping»: делать лучший возможный следующий шаг, не требуя от себя полного маршрута. ▫️ Если в этот момент вы продолжаете делать своё базовое дело (играть, летать, писать, исследовать), вы сохраняете: чувство компетентности и влияния, возможность видеть мир не только через собственный кризис, точки случайных пересечений и новых шансов, которые как раз часто приходят через этот канал. ▫️ Туман - не ошибка в системе, а неизбежный режим между обрывом и новым огнём, и именно в нём мы чаще всего переоткрываем себя. (3) Вы ещё не опоздали: вредный миф о прайме ▫️ Внутренний огонь – это когда вы живёте и работаете в зоне своих «индивидуальных настроек». Тогда энергия не только не падает с возрастом, но часто растёт. ▫️ Коллинз ставит под сомнение миф «пиковых лет» и «прайма». Лучшие проекты многих героев его исследования приходятся на вторую половину жизни. ▫️ Ключевой вопрос у людей с «огнём в глазах»: не «что от меня ждут?», а «за что я выбираю быть ответственным?». Удача как моменты для повышенного внимания, а не приговор ▫️ Коллинз настаивает: победители не обязательно получают больше хорошей удачи и меньше плохой, они иначе обращаются с тем, что есть. ▫️ NATALIE-моменты (Not All Time In Life Is Equal) - отрезки, когда ставка резко выше обычной. Именно туда имеет смысл вкладывать непропорционально много усилий. ▫️ Практическая оптика: считать каждый крупный поворот (обрыв, встречу, предложение) потенциальным «возвратом на удачу» и задавать себе вопрос: «Как сыграть эту карту максимально сильно?». Кто хочет углубиться в тему: крутейший свежий подкаст Коллинза с другой легендой саморазвития - Тимом Феррисом, где он рассказывает про свою книгу. А здесь: удивительная история моего друга-предпринимателя, видео и моя история неожиданной встречи с Кристианом Бушем - коллегой и глобальным исследователем удачи и серендипности

«Треугольник оценки» лидеров Три разных семейства критериев для оценки лидерства (t’Hart, 2011, 2014):   ▫️ Impact - ваше влияние и эффективность в решении проблем. ▫️ Support - поддержка вас последователями и ключевыми акторами. ▫️ Trustworthiness - ваша надежность: подотчетность и выполнение ваших обязательств. О связи этого с цельностью лидера - подробнее тут.   Что важно: эти критерии конфликтуют между собой. - Вы можете быть эффективны, но не иметь поддержки последователей. Это образ целеустремленного прагматичного лидера. - Вы можете иметь поддержку, но руководить неэффективно. Это лидер-эмпат. - Вы можете быть надежны, но неэффективны или не пользоваться поддержкой. Это такой честный, ценностный лидер.   Лидеры вынуждены искать компромиссы между эффективностью, поддержкой и надежностью.

Парадокс демократического лидерства   «Чем больше демократические лидеры проявляют лидерство, тем менее демократичными они кажутся. Чем больше лидеры действуют как демократы, тем менее похожи на настоящих лидеров» (R.A.W. Rhodes и Paul 't Hart, исследователи политического лидерства)

Дрейф или стратегическая пауза? Когда всё вокруг нестабильно — у большинства компаний включается один из двух режимов: ▫️ либо быстро действовать несмотря ни на что ▫️ либо выжидать. Второй вариант часто выглядит как пассивность и отсутствие стратегии. Из-за этого советы директоров часто давят на CEO, аналитики требуют ясности, а инвесторы интерпретируют паузу как растерянность. Но исследователи BCG в самой читаемой статье прошлого года в MIT Sloan Management Review задают неудобный вопрос: А что если пауза — это и есть стратегия? Что если осознанное выжидание в определённых условиях не просто допустимо, но умнее, чем любое действие? Авторы проводят различие, которое на практике почти никто не делает явно: Дрейф — это когда компания не действует, потому что парализована, не знает что делать или просто тянет время в надежде, что ситуация разрешится сама. Стратегическая пауза — когда компания сознательно воздерживается от обязательств, потому что цена преждевременного решения выше, чем цена ожидания, потому что действие в условиях рефлексивной неопределённости может само по себе ухудшить ситуацию, спровоцировать реакции, которые закроют возможности. Разница не в том, что происходит снаружи — а в том, что происходит внутри: дрейфующая компания теряет время, ждущая стратегически — его накапливает и конвертирует в готовность. Авторы выделяют три элемента, которые отличают одно от другого: 1) активное придержание решений, которые ещё не созрели 2) непрерывное считывание политических и рыночных сигналов — то, что они называют political sensemaking; и 3) заранее выстроенная способность быстро войти обратно, когда момент наступит, потому что без этой готовности пауза действительно превращается в потерю. Это переворачивает привычную логику стратегического лидерства в турбулентные периоды. Мы привыкли оценивать лидеров по тому, что они делают. Но, возможно, в условиях высокой неопределённости не менее важный вопрос: от чего они сознательно воздерживаются и почему? Решение не принимать решение тоже требует стратегического мышления, дисциплины и смелости — особенно когда давление с требованием действовать максимально.

Лидерство в сумасшедшее непонятное время Вышел подкаст. О чём говорили? ▫️ О сломе модели лидерства в организациях ▫️ О новом поколении лидеров-предпринимателей ▫️ О лидерстве компаний в это безумное время без гарантий чего-либо ▫️ Об ответах на непредсказуемые события - фрейминге, координации и пр. ▫️ Об отцовстве и материнстве как прообразах лидерства в семье Спасибо за приглашение и интересный разговор автору подкаста, топ-менеджеру и отцу Денис Косьяненко Посмотреть выпуск на YouTube

Практики позитивной жизни Ну и чтоб дожать тему: моя статья Коучинг с оглядкой на науку: практики позитивной жизни, которая вышла в 2012 году и до сих пор остается едва ли не единственной русскоязычной статьей о коучинге в научном рецензируемом журнале. Статья о концепциях современной позитивной психологии и их вкладе в методологию коучинга: ▫️ теории потока Чиксентмихайи ▫️ счастья и благополучия Селигмана, Динера и других ▫️ позитивных эмоций Фредриксон ▫️ ресурсов Хобфолла ▫️ сильных сторон Селигмана-Петерсона ▫️ надежды Снайдера ▫️ и других. Прикладываю её здесь.