Лайфхаки стратсессий

Про впечатлительных руководителей и розовых пони для команды 🦄 Одна моя знакомая недавно решила сходить к тарологу. Конец года, неизвестность, вера в чудо, в общем, всё совпало. Я спрашиваю: ➖Ну как сходила? ➖Нормально. Но я сразу предупредила гадалку, что я человек очень тревожный, и поэтому ничего плохого мне говорить не надо. ➖Ну и как? ➖Да никак. Она мне после этого, собственно, ничего и не сказала. Слушайте, ну я считаю удачно сходила. Эффективно. Можно, в принципе, и к врачу так: ➖Доктор, вы мне главное диагноз не говорите, а то я натура очень впечатлительная. Как это относится к бизнесу? Рассказываю. Под конец года ко мне пришла команда с запросом на стратегическую сессию: подвести итоги, спланировать следующий год, определить продуктовые приоритеты. Всё стандартно, но, как обычно, есть нюанс. Я начинаю выяснять: какие планы, от каких результатов отталкиваемся? Оказывается, планы на будущее амбициозные, а вот результаты... ну скажем так: хуже, конечно, бывало…но редко. И мне тут же прилетает уточнение: ➖Ой, давайте главное с командой акцент на результатах делать не будем это сейчас для всех болезненно. Мы всё-таки хотим мотивирующую сессию, а не наоборот. У меня на этом месте глазик, конечно, задёргался, и паркер из руки выпал. Я со всей присущей мне словесной изящностью и тактичностью задала уточняющий вопрос: ➖Простите, а у вас в команде работают идиоты? ➖ … ➖ Ну, в смысле… ваши руководители не видят цифры? Не знают, как они отработали? Не понимают, в какой точке они сейчас находятся? Почему я вспомнила об этом только сейчас? Потому что неделю назад с этой командой у меня была уже пост-сессия с разбором первых итогов работы. И я увидела живых, заряженных на результат людей. Никого правда не демотивировала. А ровно наоборот. Что это вообще за иллюзия, что людей мотивирует картинка с розовыми пони? Людей мотивирует не «всё хорошо, не волнуйтесь». Их мотивирует то, что с ними честны, что от них ничего не скрывают. И если они оказались не в том месте, где хотели бы быть — им показывают, как оттуда выйти. И да, признание проблемы не означает, что людей надо тыкать в результаты, как котёнка в лоток. Это можно делать мягко по форме, но жёстко, без иллюзий, по сути. Признание реальности — это не больно. Больно — ничего не менять и делать вид, что всё хорошо, пока ваша машина медленно, но верно едет в стену. Потому что дальше уже никаких командных сессий заказывать не надо. Там уже действительно только таролог. Вы правда считаете, что взрослым людям плохие новости нужно заворачивать в фантик? Это про бережность или про потерю времени?

Привет. Зову в гости)) 8 июля в 19:00 в Клубе "Профессионалы в ТРИЗ" пройдет открытая встреча. ТЕМА: «Почему прорывные решения не внедряются и что делать, чтобы внедрялись» Вообще, КП ТРИЗ - это закрытое сообщество. Но для такой актуальной темы Клуб сделал исключение. Ведь это не только про ТРИЗ Для кого полезно: Для руководителей и экспертов, которые сталкиваются с тем, что сильные идеи и решения буксуют на внедрении Почему стоит пойти: Уникальный контент. Узнаете, как внедряют изменения команды Группы ГАЗ, Сбербанка, СКБ КОНТУР, АО НПК и Beyond Taylor. Сможете задать вопрос Регистрация по ссылке: https://torosta.ru/kruglyj-stol Бесплатно

Компания - ✅ Государство - ✅ Осталось рассмотреть пример из жизни и отношений. И этим примером будет - «Солтбёрн» «Солтбёрн» — фильм, который можно смотреть как красивую, мерзкую и очень точную метафору социальной опухоли. Есть система: богатая, сытая, уверенная в себе, с ритуалами, статусом и ощущением собственной неуязвимости. И есть человек, который не ломится внутрь силой. Он делает тоньше: становится удобным, нужным, интересным, “своим”. Находит, где у системы тщеславие, где голод по вниманию, где вина, где скука, где слепая зона. И постепенно становится процессом захвата, раковой клеткой, поглощающей ВСË. Для нас с вами это хороший фильм про иммунитет системы: почему сильные структуры иногда проигрывают тому, кого сами впустили внутрь — из жалости, интереса или самодовольства. ____ Ну а если вы хотите научиться распознавать разные типы отношений/коллективов, то мы разобрали их в этом видео: Рутуб Кинескоп ____ А в этом видео, уж раз пошла такая пьянка, вам материалов отгрузить на выходные, главная причина появления таких отношений, по моему мнению.

Венесуэла. Как опухоль убивает то, чем питается В 2002 году Уго Чавес уволил 18 000 сотрудников PDVSA. Это была половина компании. Лучшие инженеры, геологи, которые знали месторождения наизусть, технологи, понимавшие, что происходит с трубопроводом на глубине пяти километров. Их заменили лоялистами. После этого дня крупнейшая нефтяная компания страны перестала быть нефтяной компанией. --- В период расцвета: опухоль в обличии революции 1999 год. Чавес приходит к власти с обещанием: нефтяные деньги — народу. Венесуэла богата — у неё крупнейшие в мире доказанные запасы нефти. PDVSA работает как профессиональная организация: инженеры, международные партнёры, реальная добыча. В первые годы деньги действительно доходят до людей. Misión Barrio Adentro — тысячи кубинских врачей в бедных кварталах, куда медицина раньше не заглядывала. Misión Robinson — кампания по ликвидации безграмотности. Детская смертность падает, грамотность растёт, Чавес популярен — и эта популярность честная. Но в 2002 году менеджмент PDVSA объявляет забастовку. Компанией, говорят они, должны управлять те, кто умеет добывать нефть. Чавес увольняет восемнадцать тысяч человек. На их места приходят лоялисты. Верность — полезное качество. Трубопроводы на глубине пяти километров оно не заменяет. Рафаэль Рамирес — министр нефти и президент PDVSA в одном лице, одиннадцать лет подряд — превращает компанию в финансовый инструмент. Социальные программы, кубинские советники, союзники по всей Латинской Америке, предвыборные кампании. PDVSA кормит государство, государство кормит аппарат, аппарат кормит лоялистов. При ста долларах за баррель это работает. Добыча держится, программы финансируются, снаружи всё выглядит прилично. Изнутри компания медленно разрушается — кадровое решение за кадровым, — но при таком потоке питания это не чувствуется. --- В период упадка: когда питания становится меньше Март 2013 года. Чавес умирает от рака. К власти приходит Николас Мадуро — бывший водитель автобуса, профсоюзный лидер, человек, которому Чавес доверял больше всего. В 2014-м нефть начинает падать. Со ста долларов до пятидесяти, потом до тридцати. Мадуро в 2017 году назначает главой PDVSA генерала Мануэля Кеведо — человека, который не провёл в нефтяной отрасли ни дня. Иностранные партнёры уходят: долги не выплачиваются, оборудование разрушается, инженеры эмигрируют. Добыча падает ещё. Происходящее получает официальное название: «экономическая война». Виновны США, олигархи, спекулянты, империализм. Внутренний диагноз в этом списке не значится. Центр - неприкосновенен. Аппарат - безгрешен. Инфляция 2018 года превышает миллион процентов. Люди покупают продукты утром, потому что к вечеру они стоят дороже. Боливары стали взвешивать — пересчитывать купюры уже неудобно. Добыча нефти падает с трёх с половиной миллионов баррелей в сутки до четырёхсот тысяч — в девять раз за двадцать лет. Семь миллионов человек покидают страну. Крупнейший миграционный кризис в истории Латинской Америки. Мадуро остаётся у власти. Аппарат сохраняет доступ к нефтяным деньгам — меньшим, но своим. Нефть никуда не делась. Её просто некому добывать. --- Так на реальном примере выглядит расцвет и упадок «ракового» управления целой страной. Хотите ясные признаки, как узнать такую компанию на стратсессии? Камеди сняли целую сценку: https://www.youtube.com/watch?v=FR56EKzUN-w

Организм слабеет. Питание сужается — клиенты начинают уходить к iPhone и Android. Что должна сделать управляющая часть здорового организма? Первой сократить собственное потребление. Направить ресурс туда, где он создаёт жизнь. Nokia сделала иначе. Инженерные команды сокращались. R&D урезался. Компания выживала за счёт дешёвых телефонов для развивающихся рынков. Стратегией это никто не называл — просто там ещё покупали. Но управленческий слой — сохранялся. Совещания — продолжались. Стратегические сессии — проводились. Опухоль не уменьшает себя ради организма. Она уменьшает организм ради себя. И параллельно запускалась охота на виноватых. Виноваты маркетологи — не объяснили ценность бренда. Виноваты продажники — не зашли в правильные каналы. Виноват рынок — "клиенты ещё не готовы к нашей экосистеме". Но не руководство. В раковой системе есть один неприкосновенный запрет: центр не может быть поставлен под вопрос. Это не прописано ни в одном документе. Это просто знание, которое существует в воздухе. Те, кто нарушал это правило, — уходили. Те, кто соблюдал, — оставались. И со временем остались только те, кто умел не нарушать. Компания потеряла иммунитет и интеллект одновременно. В 2013 году Microsoft купил мобильное подразделение Nokia за 7,2 миллиарда долларов. Через два года списал большую часть этой суммы. Опухоль убила организм. А новому хозяину оказалась не нужна. --- И стратсессии с такими коллективами и являются «ритуальными». Пришли. Поговорили. Разошлись.

СЕРИЯ: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АППАРАТ КАК РАКОВАЯ ОПУХОЛЬ --- Прежде чем читать, одна точка опоры. Есть простой тест, который позволяет отличить орган управления от ракового образования. *Здоровое руководство в период изобилия укрепляет организм. В период дефицита — ограничивает себя ради его выживания.* *Раковое руководство в период изобилия раздувает себя. В период дефицита высасывает организм ещё сильнее.* Это не метафора. Это буквально то, что происходит. Дальше — три примера. Компания. Государство. Человек в отношениях. По одному примеру в день. --- Nokia. Анатомия опухоли в двух периодах В 1998 году Nokia обогнала Motorola и стала крупнейшим производителем мобильных телефонов в мире. Не просто крупнейшим — она держала сорок процентов мирового рынка. Каждый второй телефон на планете был сделан в Финляндии. Компания, которая начинала с производства резиновых сапог и бумаги, перевернула целую индустрию. Это был расцвет. И именно в этот момент внутри началось кое-что другое. --- В период расцвета: опухоль, которую не видно Деньги шли хорошо. Ошибки поглощались потоком. Если продукт чуть хуже, чем мог бы быть — это незаметно, когда его покупают сто миллионов человек в год. В таких условиях раковое образование не выглядит как патология. Оно выглядит как взросление. Компания растёт — значит, нужна структура. Появляются вице-президенты. Потом — вице-президенты над вице-президентами. Потом — стратегические офисы, которые координируют работу вице-президентов. Потом — комитеты, которые согласовывают решения стратегических офисов. Каждый новый слой появляется с убедительным обоснованием. Это не враги. Это люди, которые искренне считают, что выполняют важную работу. И формально — выполняют. Они координируют. Они согласовывают. Они контролируют. Проблема в том, что координация координации — это не то же самое, что создание телефона. Инженер Нокии в 2003 году придумал улучшение интерфейса. Раньше он шёл к директору — и через неделю получал ответ. Теперь он шёл к своему менеджеру. Тот — к своему. Тот — к своему. На четвёртом уровне кто-то говорил: "нам нужно согласовать с отделом стратегии". Отдел стратегии отвечал: "интересно, но сейчас приоритеты другие". Инженер возвращался ни с чем. Он пробовал снова через полгода. Та же история. На третий раз перестал пробовать. Это и есть первый признак, который не виден снаружи: импульс перестаёт доходить. Сигнал от клетки к мозгу гаснет на промежуточных уровнях. Каждый промежуточный уровень занят одним: сохранением своего положения. Сигнал при этом никуда не движется. Параллельно менялась логика распределения ресурса. Деньги были — и они шли туда, куда в успешных компаниях всегда идут лишние деньги: к тем, кто близко к центру. Подрядчики, которые давно работают с нужными людьми. Проекты, за которыми стоят правильные имена. Бюджеты идут туда, где стоят правильные имена, — туда, где помнили о пользе продукту, деньги добирались последними. Питание начало течь по лояльности. Критика перестала выживать — тихо, за несколько лет, так что никто не мог назвать момент, когда именно это случилось. Когда продажи идут, человек, который говорит "у нас проблемы с ОС" — выглядит как паникёр. Ему отвечают: "мы продаём сто миллионов телефонов". Технически это правда. Логически — это использование сегодняшнего успеха как аргумента против разговора о завтрашних проблемах. Так иммунитет выключается. Постепенно. Без объявления. Снаружи — расцвет. Внутри — уже началась мутация. --- В период упадка: опухоль, которую стало невозможно не заметить Январь 2007 года. Стив Джобс показывает iPhone. Что происходит в штаб-квартире Nokia в тот день? Точно не известно. Но исследователи Timo Vuori и Quy Huy, которые несколько лет изучали внутреннюю культуру компании, зафиксировали одно: менеджеры среднего звена Nokia видели угрозу. Понимали её масштаб. И не говорили об этом наверх. Годами они видели одно и то же: кто приносил плохие новости — уходил. Среда отбирала тех, кто умел докладывать хорошо. Урок усваивался без объяснений. И вот здесь опухолевый механизм становится виден в полный рост.

Раковый менеджмент Я тут решил поставить эксперимент и спросить ИИ: если бы управляющий аппарат компании вёл себя как раковая клетка - как бы выглядело поведение аппарата в периоды 1) роста / процветания бизнеса 2) и его стагнации / упадка Попросил ИИ сделать симуляцию. А потом придумал ещё одно: а что если это аппарат не компании, а целого государства? Ведь это ровно тот же менеджмент, но на бОльшем масштабе. Результаты симуляции вышли прелюбопытные. Но прежде чем я их опубликую - давайте вместе подумаем - как ведёт себя управление компании (или государства), являющееся "раковым" (которое действует как раковая опухоль) в период расцвета и период увядания "организма"?

Сотрудники Шрёдингера: без коробки, но на зарплатке Есть такие истории, где хочется одновременно и плакать, и смеяться. В конце прошлого года я проводила очередную стратегическую сессию для одной классной команды. Начали, по сути, с МРТ бизнеса: собрали всю симптоматику, где болит, и начали группировать проблемы по зонам. И в какой-то момент становится очевидно: самая плотная концентрация боли в IT. Я, естественно, спрашиваю: ➖Слушайте, друзья, у нас, похоже, эпицентр в IT. А где IT-директор? И тут неловкое молчание, затянувшаяся пауза и наконец кто-то, самый бодрый, говорит: ➖А он не смог сегодня прийти, заболел вроде. Ну ладно, думаю, всякое бывает.Не дай Бог что-то серьёзное. А в перерыве мне аккуратно шепчут: ➖Слушайте, он не заболел. Он просто сказал, что у него есть сегодня какие-то очень важные дела. Проходит месяц, у нас с этой же командой постсессия. Смотрю IT-директора опять нет. ➖А что у нас на этот раз с IT директором? Снова болеет? ➖А это мы вам уже не подскажем, он у нас больше в компании не работает. Если честно, я вообще не удивилась, потому что считаю это абсолютно закономерным. Если человек не приходит туда, где команда обсуждает будущее, где вскрываются болевые точки, где начинается работа значит, его уже с вами нет. Просто оргструктура ещё не в курсе. Лет десять назад, когда я проводила стратсессии для своей управленческой команды, однажды перед встречей задала вопрос своим подчинённым: ➖Все руководители точно будут? Смотрю переглядываются, хихикают: ➖Наташ, кажется, твои опасения избыточны. У нас все знают: единственная причина, по которой можно не прийти на твою стратсессию — это собственная смерть. И то, если без справки могут быть вопросики. Возможно, тогда они слегка утрировали. Но если честно, только слегка. Потому что мне не нужны сотрудники Шрёдингера, которые вроде бы с нами, а вроде бы уже нет. Я хочу отлавливать их на подлёте, а не тогда, когда они уже головой и сердцем не с нами, но тело ещё числится в штатке. А по каким признакам вы понимете, что с вами в команде товарищ Шрёдингер? Наблюдали таких?

В этом посте я делился кратким описанием пирамиды продуктивности, и лишь кратенько затронул уровни и то, как это устроено. А хочется поделиться больше, шире, тк, на мой взгляд, если смотреть через призму «пирамиды», то и наша собственная работа и вся деятельность и деятельность команд - обретает совсем другие краски. Особенно «старания» и «страдания» по какому-то поводу. Ловите видос из закрытой части нашего Курса по СС: https://kinescope.io/shX1uBxP8uGhVwRSTq7aRn Ну и разбор живого примера: https://kinescope.io/hWEDfBgTPzyi5sNm3BCUbC

Разреши себе быть «выключенным» Бывает состояние, когда внутри словно гаснет свет. Нет сил, нет желаний, есть только тихая апатия. И сразу включается знакомый голос: «Что со мной не так? Почему я не могу просто встать и делать?» Мы привыкли бороться с усталостью. Мы ищем способы её победить, считаем её ошибкой, которую нужно исправить. Но мой опыт подсказывает: у этого процесса есть свой цикл. И если его игнорировать, мы просто ходим по кругу. Раньше мир жил в ритме бесконечного ускорения. Но сейчас всё меняется. Нас учат замедляться, слышать своё тело, уважать его природную скорость. И та самая «лень», которую мы так ругаем, на деле оказывается заботой системы о себе. Это необходимая калибровка. Представь, что твоя жизнь — это большой путь. Иногда он делает крутой поворот. Чтобы безопасно сменить направление, нужно остановиться. Переключить стрелки. В эти моменты нам может казаться, что мы застряли. Что мы «сломались». Но на самом деле внутри идет важная работа. Как поезд, который стоит на станции, пока меняют маршрут, так и наша психика перенастраивается под новые условия. Впервые я прошла через это, когда мое тело буквально сказало «стоп» после лет перегрузок. В Индии, в тишине, я училась делать только одно дело в день. Наклониться. Подняться. Сделать шаг. Я училась доверять своей скорости, какой бы медленной она ни была. Если в этот период давить на себя, требовать эффективности, это похоже на попытку бежать, не дав телу восстановиться после операции. Это путь к ещё большему истощению. Чаще всего этой тишины нужно 4–7 дней. Затем еще 4-7 дней система аккуратно проверяет связи: включает энергию на пару часов, смотрит, как откликнется тело, и снова дает покой. При всем моем опыте таких состояний, таких циклов было уже сотни - и только они помогали выйти из состояния отключенности. Оборвал цикл, начинай с начала. Спроси себя честно: как долго тебя не отпускает ощущение, что тебя разобрали, а собрать забыли? Если ты узнал себя, попробуй не бороться. А позаботиться. Создай себе безопасное гнездо: вкусная еда, мягкий плед, отсутствие требований. Иногда самое правильное действие — это отъебаться от себя на время перестройки. Позволить себе быть в процессе сборки. И знать: когда система будет готова, ты продолжишь путь. Легче и увереннее.