Мягкие техники

Наняли, чтобы стало легче. Стало тяжелее это вторая часть статьи про найм правильных людей: тут — о практике. В первой — теория . Началось собеседование, как понять тип мотивации? 🗿 Деньги. Если в разговоре постоянно всплывают деньги, бонусы, график, понятные договорённости и связь «результат → вознаграждение» — скорее всего, силён инструментальный тип. Это не значит, что человек меркантильный и по ночам гладит банковское приложение. Это значит, что ему важна понятная сделка: готов максимально вкладываться, если в конце ждёт понятное вознаграждение Ваша компания может обеспечить такую сделку? Да — берите и получите заряженного работягу, который не будет задалбывать разговорами про ценности. Нет — не мучайте себя и его 🗿 Признание. Если кандидат говорит про команду, продукт, ценности, гордость за дело, выступления, признание — похоже на корпоративный тип Если ваша компания такая, но задачи по факту про админку для 10 коллег, то лучше это чётко проговорить на первом же собеседовании 🗿 Ответственность. Если в ответах много про автономию, полномочия, влияние на результат и раздражение от микроменеджмента — это хозяйский тип. Это отличные синьоры и лиды. Но такому человеку нельзя сначала сказать «ты владелец направления», а потом согласовывать с ним размер заголовка в презентации для коллег. То есть можно, конечно. Но вспоминаем историю про выход из переговорки за хлебцами 🗿 Экспертиза. Если человек говорит про сложные задачи, экспертизу, эксперименты, развитие, сильную обратную связь и профессиональный рост — это профессиональный тип. С ним плохо работает логика: «Ну ты же профессионал, значит тебе любая задача должна быть интересна». Профессиональному типу интересны задачи, где можно применить голову и развиваться 🗿 Процесс. Если человек говорит про понятные правила, стабильность, инструкции, минимум хаоса и авралов — это стабильно-процессный тип. Звучит не как a-player? Да, и это его плюс. Он может быть идеален там, где героизм только мешает. Например, в продуктах на поддержке, где революция не предвидится, нужно спокойно, не спеша, черемша _ В чём нанимающий может жёстко накосячить 1) Нанять человека с одним мотивом, а управлять через другой Кому важна чёткая сделка, рассказывать про миссию. Хозяйскому обещать автономию, но ставить созвон для обсуждения каждого решения. Ценящему миссию продукта рассказывать про «ценности команды и ответственность перед пользователями», но плевать на ценности при первой сложности 2) Вешать ярлык мотивации по одной фразе Один вопрос про деньги не делает человека меркантильным. Один вопрос про стабильность не делает его ориентированным на процесс. Один вопрос про автономию не значит, что он завтра объявит себя князем кабинета и введёт собственную валюту _ Обычно мотивов больше одного У человека обычно есть 1–2 ведущих мотива. И это нормально. Задача — понять, сколько их и в каких пропорциях. Когда у него включается энергия, а когда он начинает тихо искать вакансии во время Зума Например: Профессиональный + хозяйский — Хочу сложные задачи и право адекватно на них влиять от стадии идеи до продакшна Корпоративный + профессиональный — Хочу делать полезный, заметный продукт с профессионалами, у которых есть чему поучиться _ Итого Обсуждаем прошлые решения и реальные ситуации Играем в «или/или», если нужно проверить гипотезу Слушаем не только ответ, но и объяснение. Не делаем вывод по одной фразе, задаём уточняющие вопросы Помним, что обычно у человека 1–2 ведущих мотива И главное: если наняли человека, чтобы стало легче, а стало тяжелее — возможно, проблема не в человеке. Возможно, вы просто купили микроволновку, а теперь недовольны, что она плохо сушит мокрых котят. Хорошее собеседование помогает понять не только кого вы нанимаете, но и что потом с этим человеком делать … Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Как объяснить руководству, что нужно нанять ещё 😋 Не очень надёжный вариант: «мы перегружены, дайте человека» Проблема в том, что перегружены обычно все. Если выйти в коридор БЦ и громко крикнуть «кому нужен ещё один человек?», из переговорок откликнутся даже те, кто тут не работает. По разным причинам Поэтому обосновывать новый хедкаунт лучше не через боль команды, а через пользу для бизнеса: — какие задачи сейчас не делаем — какие цели из-за этого под риском — сколько денег, скорости, качества или возможностей компания теряет — почему это нельзя решить приоритизацией, автоматизацией или перераспределением — какой результат появится, если человек выйдет (да, это хардкорный вариант, обычно достаточно части пунктов) Получится примерно такая фраза: У нас есть цель X. Чтобы её достичь, нужно регулярно делать A, B и C. Сейчас в команду влезает только A и половина B, потому что больше физически не помещается. Из-за этого мы теряем Y: медленнее запускаем фичи, хуже поддерживаем продукт, копим долг, срываем обещания соседним командам. Новый человек нужен не чтобы всем стало полегче, а чтобы закрыть конкретный разрыв между целью и мощностью команды Важный момент: донайм не должен выглядеть как награда за страдания. Типа: «ребята очень старались, поэтому заслужили ещё одного дизайнера». Это человечески понятно, но для бизнеса звучит как заявка на компенсацию морального вреда, а не на инвестицию в результат Найм — это инвестиция Инвестицию защищают не усталостью, а ожидаемой отдачей Ещё полезно честно показать альтернативы: 1. Не нанимаем — тогда отказываемся от таких-то задач 2. Нанимаем джуна — тогда получаем руки, но тратим время сильных людей на обучение 3. Нанимаем мидла/сеньора — дороже, но быстрее закрываем самостоятельный кусок 4. Берём подрядчика — быстрее стартуем, но хуже копим экспертизу внутри Когда руководитель приходит не с просьбой «дайте человека», а с развилкой решений, разговор переходит из плоскости жалко / не жалко и эмоций в плоскость переговоров. В этих переговорах есть три компонента: дедлайн, объём работ, бюджет (люди в этой схеме это часть бюджета). Зафиксировать можно только два из трёх. Если не увеличиваем команду, то придётся менять дедлайн или объём. Подробнее можно почитать на вики, называется Треугольник прожект-менеджера Почему это работает? Потому что вопрос на самом деле не в том, нужен ли команде ещё один человек. Вопрос в том, готова ли компания больше инвестировать в достижение своих целей … Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Shit producer Важная задача руководителя — уменьшать хаос: задавать направление, объяснять приоритеты и поддерживать людей. Если руководитель сам производит хаос, то команда тратит силы не на результат, а на угадывание как угодить руководителю, тушение пожаров и выживание ___ А ещё когда-то давно столкнулся с такой классификацией руководителей по степени работы с хаосом: Shit umbrella защищает команду от внешнего хаоса Shit translator превращает хаос в понятные приоритеты, решения и следующие шаги Shit producer сам генерирует хаос А какую роль предпочитаете вы? … Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

pov: вечер, ты дома читаешь срач коллег в прямом эфире

Карьера и дилемма заключённого В 1979 году политолог Роберт Аксельрод устроил турнир стратегий для повторяющейся дилеммы заключённого. Дилемма заключённого — это задача из теории игр, где двух подозреваемых допрашивают отдельно. У каждого есть выбор: молчать или сдать другого. Если оба молчат — оба получают мягкое наказание. Если один сдаёт, а второй молчит — предатель выигрывает, а молчавший получает максимум. Если оба сдают друг друга — оба получают плохой, но не максимальный срок. Парадокс в том, что каждому по отдельности выгоднее предать. Но если оба действуют «рационально» и предают, общий результат хуже, чем если бы они сотрудничали. То есть дилемма заключённого — это ситуация, где личная выгода в моменте разрушает общий выигрыш в долгую Математики, экономисты, философы и специалисты по теории игр присылали алгоритмы, которые должны были снова и снова решать: сотрудничать или предавать. Были сложные стратегии, хитрые ловушки, попытки обмануть систему. Победила самая простая — «око за око»: сначала сотрудничай, потом повторяй последний ход партнёра: на добро отвечай добром, на зло моментально реагируй в ответ. Она выиграла потому что была понятной, не предавала первой, быстро отвечала на предательство и быстро прощала возвращение к сотрудничеству _ Это работает не только в математике. Похожие правила видны в живой природе: обезьяны запоминают, кто делится и кто обманывает; летучие мыши-вампиры кормят тех, кто кормил их; рыбы-чистильщики живут на репутации; бактерии и вирусы тоже координируют поведение через простые сигналы. Кооперация — не моральная догма, а рабочая стратегия выживания _ У меня есть идея, что в корпоративной культуре работает примерно то же самое Только вместо обезьян, рифов и молекул — эго, проекты, репутация и желание людей снова иметь с тобой дело Я консультирую людей из разных компаний и вижу как некоторые строят карьеру будто это не работа, а RPG игра на прохождение с ботами вместо коллег Стратегия эгоизм и манипуляции: забирать себе видимость и результаты общей работы, обесценивать чужую работу и манипулировать коллегами. Иногда это даёт быстрый рост. Но вместе с ростом появляется репутация человека, который работает только на себя. В отличие от ботов в играх, реальные люди, если есть возможность, перестают идти на встречу, обходят стороной, или даже мстят Стратегия подхалимство: внимательно следить за настроением сильных, соглашаться раньше остальных, угадывать, какую мысль сегодня принято считать стратегической. Это помогает быть ближе к центру решений, но забирает роль самостоятельного актора. Всё равно, что игрок стал бы NPC Стратегия жестокость: давить, запугивать, торговать благосклонностью, наказывать несогласных, превращать каждую встречу в проверку лояльности. Это ускоряет работу и делает центром принятия решений, но работает, пока у людей нет выбора. Часто рождает коалиции, интриги, предательство Всё это даёт результат. Только не самый надёжный. Чаще всего это результат с накопленным долгом и привязан к лояльности конкретного руководства. Сегодня ты выиграл эпизод, завтра руководство тебя сливает, а коллеги строят обходные маршруты вокруг тебя. Начинается липкая корпоративная срань _ В долгую математически выгоднее стратегия «око за око». В ней всего два правила: 1. Начинать с сотрудничества, но отвечать на агрессию. Не подставлять. Быть полезным, держать слово, быть ожидаемо хорошим, понятным партнёром. Но если тебя используют — отвечай быстро и явно. Не из обиды, а чтобы правила были прозрачны 2. И не менее важно — прощать. Если человек возвращается к нормальному сотрудничеству, не продолжать войну по инерции. Вечная месть запускает цикл разрушений с обеих сторон Сила этой стратегии в простоте: с тобой безопасно работать честно и невыгодно подставлять Карьера в долгую строится не на том, что ты однажды всех переиграл. А на том, что после общего дела люди готовы снова поставить рядом с твоим именем своё … Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Когда твой коллега бесит тебя, но недостаточно сильно, чтобы ему втащить

Про доверие и рамку решений Руководитель всегда что-то выращивает. Либо взрослых людей. Либо очень аккуратный офисный гербарий Есть такая странная штука: почти каждый руководитель хочет самостоятельную команду. Ну то есть людей, которые сами думают, предлагают решения, берут ответственность, не приходят с каждым микровопросом и вообще ведут себя как взрослые профессионалы Звучит отлично Проблема начинается в тот момент, когда эти взрослые профессионалы действительно начинают что-то решать сами. Потому что тут у руководителя внезапно включается тревожная сирена: А почему так? А почему у других не так? А почему я представлял себе иначе? _ И в чём проблема? Берём опытного специалиста. Даём ему задачу на неделю. Потом каждый день уточняем, что он делает, почему именно так, можно ли посмотреть черновик, а не лучше ли сначала обсудить на встрече Что должно произойти по теории секты микроменеджеров? Человек станет ответственнее, внимательнее и продуктивнее Что происходит в реальности? Человек начинает не решать задачу, а минимизировать риски и негатив = пытаться угадать что понравится руководителю Усилия идут не на лучшее решение, а на построение модели поведения начальника: Когда спросит? Что не понравится? Какую формулировку он потом объявит «очевидно неправильной»? Можно ли уже отправлять или надо дождаться хорошего настроения босса? Так появляется странный корпоративный феномен: руководитель хотел повысить планку качества, но создал среду, где самая рациональная стратегия — ничего не делать без разрешения, а качество завязано на его, руководителя, внимательности и знаниях Сначала люди уточняют → Потом перестают предлагать → Потом начинают приносить только безопасные варианты → Потом руководитель грустно говорит что-то у нас кругом все разучились думать своей головой _ Рамка (да, я как-то раньше уже писал, что люблю рамки как приём) А что значит доверять? Доверие не отменяет контроль. Оно меняет природу контроля. Контроль становится не поводком, а рамкой: описывает цель, ограничения, критерии хорошего результата, когда надо прийти посоветоваться Если использовать рамку, то допустимых решений становится больше одного, исполнителям не надо гадать какое именно решение сидит в голове у руководителя. Результат предсказуемый для руководителя, решение выбирает сам исполнитель Люди расцветают, когда им дают ответственность и не заставляют каждый день проходить экзамен на право быть самостоятельными … Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

пов: твой руководитель дал задачу и теперь просит "просто посмотреть наброски"

Наняли, чтобы стало легче. Стало тяжелее Первая часть Выше я писал почему полезно разбираться в цикле мотивации команды и о мотивационных типах. Сегодня говорим как понять мотивацию кандидатов на собеседовании Представьте вы задаёте вопрос: «что вас мотивирует?» человек отвечает: «интересные задачи, развитие и возможность приносить пользу бизнесу». Чувствуете? Где-то в этот момент хочется жёстко зевнуть, потому что ровно в это же время по всему миру ещё 72 137 кандидатов (и один стажёр, который случайно перепутал переговорки) ответили то же самое _ Как мы дошли до вопросов таких? Есть человек, роль, руководитель и среда, которые либо совпали, либо собрались вместе как салат из авокадо, тунца и сгущёнки. Это несовпадение по мотивационному типу Чтобы не разбираться во всём этом многообразии человеческой мотивации, руководитель может просто выбрать один идеальный тип сотрудника. Например: «я всё для компании, и компания для меня всё». Остальных можно банить на входе. Тоже стратегия. Правда, есть нюанс: классных специалистов бывает больше одного вида, но почему-то они всё равно отлично работают Такие дела _ Плохих мотивационных типов нет Один и тот же кандидат может быть кошмаром в бурном стартапе, подарком судьбы в стабильном процессе и снова кошмаром, если руководитель решил мотивировать его чем-то неподходящим Например, человеку важны деньги и понятная сделка. Он готов жить на работе в обмен на премии, а ему говорят: «Премии не будет, но ты посмотри какие классные отзывы и мы помогаем людям! Ты теперь лидом команды будешь. Нет, прибавки тоже не будет». Спасибо, конечно, но ипотека пока не принимает оплату отзывами В общем нанять человека — это ещё не всё. Потом с ним надо как-то жить А иногда ещё и работать _ Что лучше не делать Если вы спросите в лоб: «Что вас мотивирует?». Он почти наверняка ответит что-нибудь, что звучит ПРИЕМЛЕМО: «задачи, рост, польза». Если вам так отвечают, то вы задали вопрос с социально одобряемым подтекстом. Я сам часто получаю такие ответы (хаха) Мало кто скажет: «Вообще меня мотивирует нормальная зарплата, стабильный график и чтобы меня не дёргали каждый час с вопросом “а статус?”». Хотя, честно говоря, для некоторых ролей это не красный флаг, а идеальное совпадение На собеседовании люди часто дают не честный ответ, а социально одобряемый. Удивительно, конечно. Человек пришёл за оффером и почему-то пытается повысить шансы на оффер _ Что делать Кандидаты хотят понравиться. Поэтому мотивацию легче понять через жизненный опыт, прошлые решения Например: Как вы выбрали прошлую работу? Что вас там удерживало? Чем гордитесь? Что давало силы продолжать, а что забирало? Что в работе хотелось сохранить, а от чего хотелось выйти из переговорки за хлебцем и не вернуться? В какой момент стало понятно, что огонёк прошёл и решили уйти? Полностью придумать предыдущий опыт гораздо сложнее. На этом этапе обычно и начинает просвечивать настоящий мотив. Тут важно быть собеседником, который слушает и участвует в беседе Если человек говорит: «Мне нравилось, что всё было прозрачно: сделал результат — получил бонус» — запоминаем. Если говорит: «Было классно, потому что команда была как семья» — тоже запоминаем. И аккуратно уточняем, какая именно семья Важно: эти фразы это не диагноз, а сигнал. По одной фразе нельзя делать выводы _ Что делать 2 Можно сыграть в «или/или» (как в рилсах) — серия вопросов, если сомнения остались Например: Сложная задача, которую раньше не решали, или задача, о которой потом можно рассказать на конференции и маме? Задача, о которой можно рассказать, или задача, где за вами последнее слово и минимум правок? Задача, о которой можно рассказать, или задача за которую обещают премию? Желательно просить коротко комментировать выбор. Потому что сам выбор важен, но комментарий важнее. Иногда человек выбирает «сложную задачу», а потом объясняет: «Ну потому что за неё обычно больше платят» … Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал написать продолжение

Мерзкий топ-5. Найм Предыдущий мерзкий топ был давно, а тем накопилось полно! Сегодня поговорим как нанимать сильных кандидатов с амбициями комнатного папоротника 1. Делайте глобальные выводы по случайному слову или жесту Отключите голову. Чем меньше данных, тем чище интуиция. Факты только мешают первому впечатлению стать решением Кандидат сказал «мы» вместо «я» — понятно. Прячется за командой Сказал «я» вместо «мы» — понятно. Не командный игрок Посмотрел в сторону — понятно. Неуверенный Смотрел прямо — понятно. Конфликтный Улыбался — понятно. Несерьёзный Не улыбался — понятно Это база. Приёмы из списка ниже крайне желательно использовать в связке с этим _ 2. Спрашивайте «что вас мотивирует?» и ждите искренний ответ Такой вопрос удобен тем, что любой честный ответ звучит подозрительно, а любой правильный — неискренне. Обратите внимание собеседуемого на это, пусть он сам себя позакапывает и поймёт, что вы его насквозь видите Если кандидат говорит «деньги» — меркантильный Если «развитие» — хочет быстро вырасти и уйти Если «команда» — будет много общаться Если «интересные задачи» — плохо переносит нормальную рабочую рутину Если «стабильность» — не готов к динамичной среде, где приоритеты меняются просто потому, что кто-то вышел из отпуска с новой мыслью В идеале кандидат должен хотеть ровно того, что вы предлагаете. Даже если вы сами ещё не решили, что именно предлагаете _ 3. Ищите лучших во всём Обязательно ищите A-player. Даже если задача узкая, команда устала, процессы не поменять, а ближайшие полгода человеку нужно будет в основном разгребать бэклог рутинных задач, чинить легаси и терпеливо объяснять одно и то же разным людям Не снижайте планку. Вам нужен лучший из лучших Такой, чтобы был стратегом, исполнителем, фасилитатором, исследователем, дизайнером, аналитиком, немного продактом, немного терапевтом и желательно сам себе онбордингом Если кандидат спрашивает, зачем на такую роль нужен A-player, насторожитесь. Возможно, он уже начал догадываться куда его зову, а это опасно Настоящий A-player должен хотеть прийти в уставшую команду на узкий участок работы с желанием доказать всем, что даже из такого болота можно сделать конфетку. Иначе какой же он лучший во всём, если ему ещё и подходящие условия нужны _ 4. Ищите сильного самостоятельного специалиста, но сразу проверяйте, как он относится к отсутствию полномочий Скажите, что вам нужен человек, который будет влиять на продукт, спорить с решениями, брать ответственность и двигать команду вперёд А потом внимательно следите, не слишком ли он хочет влиять, спорить, брать ответственность и двигать команду вперёд Сильный специалист хорош до тех пор, пока его сила не начинает мешать вам кайфовать от собственной силы _ 5. Задавайте абстрактные вопросы и оценивайте конкретность Спросите кандидата: «Как вы принимаете сложные решения в условиях неопределённости?» Если ответит общо — недостаточно конкретный Если начнёт уточнять контекст — недостаточно самостоятельный Если приведёт пример — точно готовился проходить собеседования Хороший кандидат должен попасть в ваш критерий оценки, даже если вы сами его ещё не формулировали. Это базовый навык работы в зрелой неопределённости _ Главное — не забывайте искать «нашего человека» «Наш человек» — это кандидат, который достаточно самостоятельный, чтобы всё понимать без объяснений, достаточно управляемый, чтобы не спорить, достаточно амбициозный, чтобы гореть, и достаточно спокойный, чтобы не спрашивать, почему опять горит жопа Если кандидат задаёт много вопросов, насторожитесь. Возможно, он пытается понять, куда его зовут … Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы