Виктор Савюк. Бизнес на миллиард

Как набирать в команду ТОП-менеджеров? На что обращать внимание?  Вопрос с прямого эфира «Виктор отвечает» 🔊 Вот детали: Оксана интересовалась: – как я это делал в своих бизнесах; – если есть два кандидата с одинаковыми бэкграундом и целеполаганием, то как выбрать их по ценностям? Мой ответ смотри на видео. Если в Телеграме не грузится, попробуйте видео ВКонтакте или YouTube. Ещё почитать: – Испытательный срок нового ТОПа – Нанимай медленно, увольняй быстро #виктор_отвечает

Сегодня вечером в Zoom – «Виктор Савюк отвечает» 🔊 В 19:00 по Москве начну Zoom-встречу с подписчиками и гостями своего канала. Буду отвечать на любые вопросы по бизнесу.  🚀 Вот, например, вопросы с предыдущих эфиров:  ➖Как из кризиса нащупать путь наверх? ➖Как правильно выбирать топ-менеджеров в компанию с оборотом 3 млрд рублей? ➖Стоит ли сейчас стартовать свой бизнес в РФ или не тратить время и смотреть на ближайшие другие рынки? Некоторые ответы я потом публикую. Но большинство можно услышать только на встрече. ✌ Поэтому – приходите сегодня, будет весело и познавательно! Это шанс получить ответы на свои вопросы по бизнесу и послушать про чужие проблемы. Вот этот бот расскажет вам подробности и пришлёт ссылку на Zoom: https://t.me/savyukvopros_bot?start=c1772701414094-ds  В этом же боте можно заранее задать вопросы. И я на них точно отвечу.  Правда, не гарантирую, что правильно 🙂

Что делает лидер в компании Он работает с целью. Вот три основные части этой работы: 🟦нужно уметь видеть цель, тут нужен масштаб мышления; 🟦нужно уметь держать цель, тут нужны стабильность и опыт; 🟦нужно уметь объяснить цель команде и вдохновить людей, тут нужна харизма. ✨Масштаб мышления, опыт и харизма – вот качества, которыми должен обладать лидер. Причём всеми. Иначе он или теоретик, или Васька Чапаев (заводила-авантюрист). В любом случае на одной харизме далеко не уедешь. Не говорите мне про бирюзовые компании. Я понимаю, что в этой идее лидера нет генетически, ибо – холакратия. Однако: чтобы компания внедрила бирюзу, кто-то должен это организовать и профинансировать. И перетерпеть всю длинную и тяжёлую перестройку менеджмента. Более того: ➖если он передумает, то вся бирюза закончится;  ➖если у него не хватит терпения, холакратия превратится в охлократию.  Бирюзовую компанию создаёт основатель. Он ставит такую цель и достигает её. Выступает как лидер.  В любой компании основатель – естественный лидер в начале. Но если компания выросла и он сам не тянет больше эту роль, его задача – найти нового лидера. 👥 Он может остаться в позиции визионера и получать дивиденды. В конце концов, это его бизнес. А бывает (я такое видел), что основатель уходит в операционку, обычно в разработку продукта или технологий, а лидерскую позицию занимает нанятый CEO. И это нормально. ⏩Для большой компании критически важно, чтобы кто-то вдохновлял команду на достижение целей. Объяснял их людям, умел связывать с целями рутинные проблемы. Это – лидер. Без него компания свалится в бюрократию и медленно сгниёт. И чем больше компания, тем больше эти риски. Вернёмся к трём частям работы лидера. Пускай вы сто раз основатель, но: ⏩если вы не умеете поставить цель для компании, вы не лидер; ⏩если у вас нет бульдожьей хватки на эту цель и вас каждый месяц мотает по разным идеям, вы не лидер; ⏩если вы не умеете вдохновить на цель всю команду, тем более вы не лидер! 💡Проверьте себя по этим пунктам. Может быть, пора кому-то передать руль? Дивиденды от вас никуда не денутся, их только больше станет. Ну и наконец, как лидерство связано с мотивацией? Через третью часть работы с целью – «разъяснить и вдохновить». Какая бы ни была у вас система мотивации, каждый человек в команде должен понимать, куда идёт компания. Когда цель людям понятна, все идут в одном направлении, когда нет – это броуновское движение. 📌Резюме В любой компании, которая хочет вырасти из детских штанишек, должен быть лидер. Это человек, который умеет ставить цель и завести остальных на её достижение. Ещё почитать: – Лидер – кто это? – Как проверить, лидер ли ты на самом деле #как_мотивировать

Виктор отвечает – новый эфир 23 июня. 🔊 Запишите в календарь! 🔔 23.06 в 19:00 по Москве провожу Zoom с гостями моего канала. Отвечаю на любые вопросы по бизнесу. Ну, например: – Как понять, что CEO уже стал ограничением для роста компании? – KPI выполняются а прибыли нет. Что делать? Формат простой: вы спрашиваете, я отвечаю. Никакой рекламы, вебинаров, продажи и всей этой ерунды. Только мой опыт против ваших задач. 👀 За два предыдущих эфира я разобрал около 40 кейсов. Темы разные, но всегда – горячие, из реальной вашей практики. 📌Написать вопрос заранее или получить ссылку на встречу можно здесь: https://t.me/savyukvopros_bot?start=c1772701414094-ds

Как я принимаю решение про инвестиции?  Вопрос с прямого эфира «Виктор отвечает» 🔊 Вот детали: Александр спросил, как я принимаю решение – инвестировать в стартап или нет. Я рассказал о своём подходе, он не стандартный, но основа у него – классическая. Мой ответ смотри на видео. Если в Телеграме не грузится, попробуйте видео ВКонтакте или YouTube. Ещё почитать: – Почему инвесторы не дают денег? – Мой самый скандальный пост про инвест-раунды #виктор_отвечает

Если ваш ТОП-менеджер – женщина За 40 лет в бизнесе я встречал много сильных женщин-ТОПов. И почти всегда видел одни и те же ошибки со стороны их руководителей: собственников или CEO. У ТОП-менеджеров женщин и мужчин часто разные сильные и слабые стороны. А значит, и выстраивать отношения нужно по-разному. Сначала о рисках ✨ Если ваш ТОП – женщина, вот 5 скрытых угроз, которых нужно бояться: 1️⃣Бойтесь «синдрома отличницы». Многие сильные женщины не умеют делать работу «на троечку». И берут на себя больше, чем должны. Начинают контролировать детали, которые давно пора делегировать, и постепенно превращаются в узкое горлышко собственного подразделения. 2️⃣ Бойтесь потерять её личное доверие – обратного пути не будет. Женщина-ТОП работает на «эмоциональном контракте», через доверие и уважение к руководителю. Если вы несколько раз не сдержали слово, поступили несправедливо или публично обесценили её работу, доверие рухнет навсегда. Она «внутренне уволится» и заберёт лояльность своей команды. 3️⃣Бойтесь не заметить момент выгорания. Женщина-ТОП может очень долго терпеть перегрузки, токсичную атмосферу и даже давление, внешне сохраняя идеальный порядок и улыбку на лице. Из-за этой косметики вы не увидите накопленный негатив и нелояльность. 4️⃣Бойтесь её ухода вместе с ключевой командой. Женщина-ТОП создаёт вокруг себя вовлечённую, преданную экосистему. Она выстраивает глубокие горизонтальные связи и искреннюю лояльность коллектива. Это прекрасно, пока она с вами. Но если она покинет компанию, с ней может уйти вся её команда. 5️⃣Бойтесь мягкого саботажа, замаскированного под «анализ рисков». Мужчина-ТОП, не согласный с вашим решением, часто идёт на открытый конфликт и начинает спорить. Женщина может засыпать проект бесконечными согласованиями, юридическими экспертизами, требованиями доработок и аналитическими отчётами о рисках. Проект будет элегантно и обоснованно похоронен. Что с этим делать?  Следуйте 4 правилам: 🌼 Правило 1. Инвестируйте в личное доверие. Вовлечённость женщины-ТОПа всегда держится на личном уважении к первому лицу. Держите слово. Будьте последовательны. Не обещайте того, чего не собираетесь выполнять. 🌼 Правило 2. Объясняйте смысл проектов. Мужчину-ТОПа заводит масштаб проекта, статус и победа над конкурентами. Женщинам важны ценность и причины. Чтобы она включилась на 100%, вы обязаны объяснить ей глубинный смысл задачи: зачем компания это делает и какую ценность это принесёт.  🌼 Правило 3. Обеспечьте ей железную безопасность за спиной. Агрессивный стресс, внутреннее соперничество и политические интриги в ТОП-команде – привычная среда для мужчины. Женщину токсичное окружение выжигает. Станьте для неё надёжным тылом, пресекайте подковерные игры вокруг её блока, чтобы она могла спокойно сфокусироваться на бизнес-показателях. 🌼 Правило 4. Дайте ей автономию и судите по KPI, а не по часам в офисе. Мужчины-ТОПы часто «сидят в офисе до ночи» вместе с шефом, демонстрируя лояльность. У женщин всё-таки больше семейных обязательств, и они жёстко разделяют работу и личную жизнь. При этом успевают сделать гораздо больше за рабочий день. Не оценивайте женщину по «присутствию в кресле» – дайте ей свободу в управлении своим временем. И напоследок немного философии 💡 Исторически, последние триста-четыреста лет, бизнес-среда и правила управления в ней формировались мужчинами. Многие CEO застряли в этом мире. То есть управляют всеми одинаково. И теряют возможности. Женщина-ТОП приносит в компанию другой взгляд на людей, риски, развитие команды и принятие решений. Если дать этим качествам раскрыться, бизнес получит дополнительное измерение, которого часто не хватает в чисто рациональной мужской модели. А чем больше измерений в вашем бизнесе, тем сильнее ваши решения. 😏 Ещё почитать: – Коротко о женском и мужском стилях управления – Подробно о женщинах в бизнесе #как_мотивировать

На какой период нужно просчитывать финансовую модель? Вопрос с прямого эфира «Виктор отвечает» 🔊 Мой ответ смотри на видео. Если в Телеграме не грузится, попробуйте видео ВКонтакте или YouTube. Ещё почитать: – Три типа CFO и их роли в подготовке компании к росту – Самые частые заблуждения про роль CFO  #виктор_отвечает

Виктор отвечает – новый эфир 23 июня. 🔊 Запишите в календарь! 🔔 23.06 в 19:00 по Москве провожу Zoom с гостями моего канала. Отвечаю на любые вопросы. Ну, например: – Как компании с оборотом в миллиарды рублей запустить внутренний стартап, чтобы родительская бюрократия не задушила проект? – Как привлечь в стартап сильную ТОП-команду уровня «А», если нет денег на большие зарплаты? Формат простой: вы спрашиваете, я отвечаю. Никакой рекламы, вебинаров, продажи и всей этой ерунды. Только мой опыт против ваших задач. 👀 За два предыдущих эфира я разобрал около 40 кейсов. Темы разные, но всегда – горячие, из реальной вашей практики. 📌Написать вопрос заранее или получить ссылку на встречу можно здесь: https://t.me/savyukvopros_bot?start=c1772701414094-ds

Каким должен быть размер годовой премии Задали мне недавно вопрос: какой должна быть база годовой премии для ТОПов? И первое, что я подумал: почему я раньше об этом не написал? Тема же важная.  Наверное, ответ казался очевидным. 👀 Потому что я много раз это проходил, причём успешно, вот и нахватался. Но если опыта нет, то вопрос и правда не простой. ✔️ Для начала важная установочка: годовая мотивация касается только ТОПов. Ибо мотивация зависит от масштаба мышления. У линейных руководителей он меньше: от месяца до квартала. А годовые цели нормально работают только для ТОПов. Итак, вернёмся. База годовой премии зависит от двух вещей: ⏩ это будет мотивация или благодарность, ⏩ насколько агрессивно растёт ваша компания. 🔵Мотивация или благодарность? Мотивация – это когда вы стимулируете человека на принятие нужных вам решений.  ➡️ Если нет чётко выстроенной системы KPI, которая потом превращается в бонус, то ваша годовая премия будет просто благодарностью. Когда люди заранее не знают, за что они получат премию, у них нет ориентиров для принятия решений. Значит, нет и мотивации. ➡️ Если у ваших ТОПов есть квартальные или ежемесячные премии, то вся мотивация уже там (а иначе зачем вы их платите?). Тогда годовая премия – это благодарность. А если это благодарность, то достаточно одного-полутора месячных окладов. Типа 13-й зарплаты.  🔵Как агрессивно вы растёте? Предположим, что у ваших ТОПов годовая премия – это единственный бонус. И вы хотите сфокусировать их на тех KPI, за которые собираетесь премировать. Тогда: ➡️ Если вы планируете годовой рост на 10%, просто покрывая инфляцию, то в премиальной базе достаточно одного-двух месячных окладов. Консервативно живём – консервативно премируем. ➡️ Если компания собирается расти агрессивно, больше 50% в год и, уж тем более, больше 2-3 иксов, то в премиальную базу нужно ставить 6 или больше окладов.  Круто живём – круто мотивируем. 💡Совет. Посмотрите на свой бюджет, на планы роста, и, исходя из этого, определите базовую премию, которую ваши ТОПы получат, если выполнят KPI на 100%. А там уж какой процент сделают, такой и получат. ⭐️ Мой опыт Вот, например, в Акадо у нас всегда были очень агрессивные планы. Общая выручка росла на 50–80% в год, но это в среднем. А по новым направлениям так вообще 3x–5x. При этом у моих ТОПов был приличный фикс: $120-240К в год. И не было ни ежемесячных, ни квартальных премий. Зато годовые были 50–70%. С очень понятной и прозрачной системой KPI. Эти KPI мы мониторили каждый месяц, чтобы удерживать фокус внимания.  ⚡️Кстати, у них было ещё и долгосрочное премирование, рассчитанное на четыре года. При выполнении 4-летней задачи премиальный план составлял 5 окладов у каждого. Конечно, не Илон-триллион, но в целом неплохо. Ещё почитать: – Разница в мотивации ТОПов и остальной команды – Как мотивировать ТОПов, чтобы они работали на ваш бизнес как на свой #как_мотивировать

Можно ли построить свой бизнес, будучи в найме,  и как это сделать экологично?  Вопрос с прямого эфира «Виктор отвечает» 🔊 Вот детали: Евгений работает в крупной компании в позиции С-3. Он спрашивает, можно ли построить параллельно свой собственный бизнес без конфликта с работодателем. ▶️ Мой ответ смотри на видео. Если в Телеграме не грузится, попробуйте видео ВКонтакте или YouTube. Ещё почитать: – Почему теряется доверие между собственником и ТОПами – Как стать предпринимателем или как полюбить идею #виктор_отвечает