Святослав Бирюлин

ЧЕМУ УЧИТЬСЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ? А чему – нет? Я работаю в разных странах, и сравниваю чему и как там учатся предприниматели. В русскопонимающих странах основатели учиться любят больше, чем где-либо, но это не всегда идет им на пользу. Например, они учатся сами, но не учат команды. У самих за плечами и Сколково, и Гарвард, а команды еще считают на счётах. Но бизнес развивается не со скоростью твоей мысли, а со скоростью мысли твоих замов. Будь ты хоть Илон Маск, в одиночку ты никто. Причин несколько. Во-первых, культ героев-одиночек в СССР. Даже я, помню, хотел быть как Чкалов. Во-вторых, недоверие к команде. Толку их учить если они расходный материал? В-третьих, «синдром отличника», эхо советской школы. Даже если весь класс – дебилы, а Петя – умница и отличник, то Петя — герой. Будь как Петя. Многим и после 50 хочется быть самыми умными парнями в комнате. Но, как известно, если ты самый умный парень в комнате, ты не в той комнате. Другая особенность – еще грустнее. С одной стороны, на фоне бизнесменов из бывшего СССР их коллеги из условной Европы кажутся пещерными жителями. Они меньше читают, меньше знают мировых кейсов, меньше интересуются новинками. А учиться предпочитают в бизнес-школах, где стратегия – это до сих пор SWOT-анализ. У CEO компании из СНГ больше идей в день, чем у европейцев – в год. Но если вы заглянете под капот их бизнесов, картина часто будет противоположной. Там, где у европейцев скучный, но железный порядок, у их постсоветских коллег – бардак в процессах и учет в Excel с ошибками. Но учиться операционному менеджменту им скучно. Зато они уже поверх кривых процессов и экселей «пилят» ИИ-агентов. Конечно, из этих правил множество прекрасных исключений. Но тенденция имеется. Выводы делайте сами, это просто раздумья посреди недели.

КЛИЕНТСКАЯ ПОДДЕРЖКА ЗДОРОВОГО ЧЕЛОВЕКА Как использовать жалобы клиентов правильно Хотите узнать правду о компании? Попробуйте забрать у нее свои деньги. Многие бизнесы – просто душки, пока вы им платите. Но попытайтесь вернуть покупку или потребовать компенсацию — они грянутся оземь и обернутся серыми волками. Или прикинутся мертвыми и сделают вид, что никого нет дома. Для CEO отделы продаж – это источники дохода, а вот клиентская поддержка – это сплошные затраты. А каждый доллар потраченный – это, как известно, доллар не заработанный, поэтому с затратами нужно свирепо бороться. Отсюда тупые боты на «горячей линии» и сотрудники поддержки, которым, кажется, платят бонусы в зависимости от расстояния, на которое они вас пошлют. Бизнесы тратят кучу денег чтобы узнать мнение потребителей или продать им что-нибудь. Но когда клиенты приходят сами – пусть и с жалобами, – они фыркают и думают об экономии. Разумный же CEO видит любую возможность поговорить с клиентом как шанс узнать его мнение и укрепить свой бренд. Конечно, довольные клиенты в поддержку звонят редко, поэтому полагаться только на суждения жалобщиков нельзя. Но отмахиваться от них, экономить на них – это пилить сук, на котором сидишь. Нужно помнить два факта: 1. Клиент, обратившийся в поддержку и получивший быструю и четкую помощь, становится более лояльным, чем тот, кому не пришлось в нее обращаться. 2. Конечно, если клиент жалуется или требует возврата, надо ему помочь. Но в этот момент клиент, даже если он недоволен, открыт к разговору. Его можно расспросить. Его нужно выслушать. И иногда ему можно больше рассказать о вашем бизнесе. Сделайте вашу службу поддержки или сервисный отдел функцией сбора обратной связи и укрепления вашей репутации. Пусть не просто внимательно вникают в проблемы клиентов и устраняют их – пусть говорят с ними, и фиксируют эти разговоры. Обсуждайте эти разговоры с вашей командой. Делайте выводы. Улучшайте сервис. Используйте “горячую линию” как средства мягкого, ненавязчивого, очень нежного маркетинга. А если еще и ваши топы один день в месяц будут работать в службе клиентской поддержки – а заодно и вы сами, – ваши стратсессии станут в 10 раз эффективнее. Самый дефицитный ресурс в наше время – внимание. Когда вы хотите привлечь внимание своих клиентов, например, рекламой, вы встаете в длинную очередь. Так что когда они приходят к вами сами, пусть и недовольные – не пренебрегайте таким шансом, используйте его. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им

Если вы просто хотите быть богатым, не создавайте бизнес. Лучше торгуйте акциями или вступите в выгодный брак. В бизнесе не может преуспеть тот, кому не интересно создавать что-то для других.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ? И как ее использовать каждый день Бизнес-модель – это ответ на 4 вопроса: 1. Как вы создаете ценность для клиентов? 2. Как вы обеспечиваете ценность для клиентов? 3. Как вы превращаете ценность для клиентов в ценность для бизнеса? 4. Как вы понимаете, что все идет по плану? Расшифровка: Вопрос 1 распадается на два: 1) на каких потребностях клиентов вы фокусируетесь? и 2) какую уникальную ценность вы для них создаете (например, уникальный продукт, сервис, условия)? Вопрос 2: за счет каких активов и каких процессов вы это делаете? Вопрос 3: как вы обращаете ценность для клиентов в прибыль для бизнеса (и обращаете ли)? Проще говоря, можете ли вы зарабатывать на той ценности, которую создаете для клиентов? Если ваша ценность – это высокое качество, удобный сервис или широкий ассортимент, вы на этом зарабатываете? Или только гордитесь этим? Вопрос 4: вы только верите, что создаете ценность для клиентов, или реально создаете? Кто, как и когда (кроме продаж) на регулярной основе встречается с клиентами и получает от них обратную связь? Каждый день ее нужно использовать так: — У всех членов топ-команды должны быть в головах ОДИНАКОВЫЕ ответы на все вопросы. А вы как лидер должны проверять это на регулярной основе. — Любое значимое решение должно усиливать вашу бизнес-модель. А если не усиливает – это повод задуматься стоит ли его принимать. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им

Онлайн-курс «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена» прошел в мае, и прошел успешно. Ко мне периодически обращаются подписчики с вопросом можно ли купить запись. Ответ – да, можно, но дороже, чем это обошлось участникам. Если интересно, пишите @BiryulinSvyatoslav. Купить билеты на странице мероприятия уже невозможно, но описание еще можно почитать: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/

Закупил новое оборудование для видеосъемок, буду иногда выкладывать короткие видео.

МИФ О «РАСПИСАТЬ ПРОЦЕССЫ И ЗАДАЧИ» Детская позиция топ-менеджеров и стратегия 10 из 10 команд, с которыми я когда-либо работал, жаловались на несогласованность работы, на «не описанные бизнес-процессы», на то, что никто не знает где заканчиваются его задачи и начинаются задачи смежных функций. В качестве решения топ-менеджеры обычно предлагают «описать процессы», «распределить задачи» и «разделить полномочия». Но это как бороться с бюрократией написанием инструкций по борьбе с бюрократией. Опустим для краткости детскость желания высокооплачиваемых менеджеров получить из рук «родителей» инструкции как им жить. У этой идеи есть два других больших минуса: 1. Это делает бизнес негибким. Вот вы описали процессы, а завтра все поменялось. Переписывать? А работать когда? 2. Всё все равно не опишешь. Дырки неизбежно останутся, а с ними и споры, ссоры и конфликты. Описание процессов – это вынужденная мера для огромных компаний. Во-первых, им иначе никак, иначе хаос неминуем. Во-вторых, у них есть деньги на «описателей процессов». Среднему бизнесу можно и должно описывать и «цементировать» только процедуры, которые не изменятся ни завтра, ни через пять лет. Например – бюджетирование, проверку контрагентов, работу с дебиторкой. Остальные вопросы нужно перенести на уровень стратегии и стратегических принципов. Напомню: стратегия – это не принятые наперед решения, а набор правил принятия таких решений в будущем. Например: Продажи: каким клиентам мы в первую очередь продаем? Какие товары приоритетны? Какова ценовая политика? Закупки: что важнее, цена сырья или качество? Отсрочка платежа или надежность поставщика? HR: нанимаем опытных и дорогих, или молодых и мотивированных, которых доучиваем сами? Производство: делаем фокус на себестоимости? Объеме выпуска? Качестве? Маркетинг и продакт девелопмент: для нас важнее ассортимент? Цена? Отдельные «фичи» продукта? Уникальность? Еще можно решить на верхнем уровне кто что решает. Например: — Решения о вводе продукта в ассортимент принимает продакт девелопмент — В решении о выборе поставщика последнее слово за производством. Обычной компании нужно 40-50 принципов, примерно по 6-8 принципов на департамент. Их нужно постоянно дорабатывать и совершенствовать, но этого достаточно. Если решать эту задачу вдумчиво, количество хаоса будет постепенно снижаться. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆

АНТИКРИЗИСНЫЙ РЕФРЕЙМИНГ Взгляд с нового угла рождает новые идеи Креативные предприниматели порой неспособны справиться даже с легким кризисом. Фонтанирующие идеями на старте бизнеса, в моменты спада они вдруг становятся пресными как бухгалтера за год до пенсии. Нуууу, продукт подешевле запустить. Нууу, издержки снизить. Ничего выдающегося. Словно их креативность работает только в одну сторону. Это объясняется просто: они легко мыслят лишь в отсутствие ограничений. Когда бизнес еще только на бумаге, никто не держит их разум в узде. Придумывай не хочу. А когда мозг берется переделывать существующий бизнес, он уже стиснут его рамками. Неудержимый бег фантазии постоянно спотыкается о земное. Неее, низя, для этого у нас площадей нет. Неее, низя, тут нужны деньги, которых и так не хватает. Но есть простой способ снова разбудить креативность. Соберитесь на выходных со своей командой и постарайтесь на два дня забыть, что у вас уже есть какой-то бизнес. Начните – мысленно, – с чистого листа. Дано: падающий рынок, растущие налоги, экономический спад. Из активов — только команда с компетенциями. Какой идеальный бизнес бы вы создали, если бы сегодня начинали с нуля? Что бы вы продавали? Кому? Как бы зарабатывали на этом? Забудьте про арендодателей, поставщиков, сотрудников. Считайте, что тот, старый бизнес продан, и на вырученные деньги нужно создать новый. Ничем себя не ограничивайте. Если сделаете все по-честному, 3-5 интересных антикризисных идей я вам гарантирую. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆 Понравился пост? Поделитесь им

Называть бюджет “стратегией” – это как называть список покупок планом на жизнь.

ВЫ ЕЩЕ НЕ ЗАНЯЛИСЬ СТРАТЕГИЕЙ? ВЫ ОПОЗДАЛИ Начинать стратегию осенью слишком поздно Мой приятель, британец, говорил: «У русскоязычных предпринимателей есть три сезона: «давайте уже после нового года», «давайте уже после майских», и «давайте уже после летних отпусков»». Лето – священный период безделья и морского отдыха. «Сезон стратегических сессий» стартует в сентябре. Но если вы начинаете думать о стратегии осенью, можете уже и не начинать. Это поздно. Я вел такие сессии: октябрь, косой дождь за окном, толстые куртки. Группа топов уныло сидит кружком вокруг стола. Я мучаю их важными вопросами: — Какие важные потребности клиентов вы закрываете? — Какие незакрытые потребности у них есть? — Какие из этих потребностей клиентов, возможно, неизвестны им самим? Без ответов на них стратегия – не полезнее шаблона, скачанного из интернета. Клиент – единственный источник дохода бизнеса, и глубокое знание его потребностей – важнейшая задача. Но группа либо угрюмо молчит, либо отделывается стандартным бредом: «у нас нормальные цены и хорошее качество». Я мучаю их дальше, пока кто-то самый смелый не признает: «Да не знаем мы! Не знаем мы своих клиентов так, как вы хотите от нас!». Не знать – не грех. Грех – не пытаться узнать. Поэтому-то я и настаиваю всегда, что подготовка к сессии начинается минимум за месяц до самой сессии, а лучше за три. Нужно провести клиентские интервью. Собрать аналитику. Перезагрузить мозг. Обсудить, обдумать. Сделать и протестировать прототипы, MVP и вот это вот все. Найти хотя бы три работающие идеи. И да, ИИ тут пока особо помочь не может. И лишь потом ехать в отель, клеить стикеры на флипчарты. Вам нужно пройти три этапа: — Напитаться идеями, вынырнуть из операционки, увидеть, что делается вокруг — Придумать новые идеи продуктов и бизнес-моделей — Протестировать их идеи. А вдруг это лишь фантазии? Многие реально думают, что это можно сделать за два дня сессии. Вы это серьезно? А, значит, стратегией надо начинать заниматься летом. Если вы начнете в сентябре, у вас просто не будет времени на интервью и тесты. Вам уже нужно будет собирать ГОДОВОЙ БЮДЖЕТ. Вы не успеете. Это, кстати, еще одна характерная примета бизнеса в странах бывшего СССР: на стратегию потратить два дня, а на годовой бюджет – четыре месяца. Поэтому если вы хотите иметь настоящую стратегию в этом году, начинайте прямо сейчас, не откладывайте. Море от вас никуда не денется. Нужна помощь в понимании как готовиться к стратегии? Пишите. Не забудьте, что параллельно эти посты выходят в виде емейл-рассылки, которую точно не заблокируют. Ссылка в закрепленном сообщении👆