Иванов Руслан

С днем предпринимателя🫡 Ох, и не простое это дело😉😃

🔥 Первый Ярус — 1 год под новым именем! Этот год мы не просто работали — мы строили фундамент будущего. Системно, по шагам, с акцентом на главное: бескомпромиссное качество услуг, обновлённые стандарты размещения и условия, в которых хочется жить. Мы сделали так, чтобы нас было легко найти везде — на всех платформах и сервисах. Наш путь — это движение вперёд: • 2016 — старт в Москве: первый хостел, первые гости. • 2023 — Петербург: масштабируем успех, выходим в новый город. • 2025 — регионы: сеть растёт за пределами столиц. Сегодня Первый Ярус — это: • 7 хостелов в Москве. • 8 объектов в Санкт-Петербурге. • Хостелы в Уфе и Туле Хочу сказать спасибо каждому, кто с нами: моим сотрудникам, клиентам, жильцам и партнёрам. Ваше доверие, обратная связь и совместная работа — наш главный драйвер роста🔥

С годовщиной нас 🎉

Продажи — это легализованное мошенничество. В хорошем смысле)) Потому что умеют убедить любого, даже если продают идею, мечту или мираж. Это врождённый талант — как чувство ритма у музыканта или интуиция у следователя. Я на 100% уверен: продажам невозможно научить. Можно улучшить технику, но если внутри нет той самой искры — ничего не выйдет. Это уже похоже на диагноз 😂 Но я часто ловлю себя на мысли, что оцениваю киногероев как кандидатов на работу)) Вот мой личный топ-лист, с кем я бы точно сработался 😁 Джек Воробей (Пираты Карибского моря). Его невозможно поймать с поличным — он выкрутится, обернёт всё в шутку и ещё уйдёт с прибылью. Продаст тебе воздух и заставит поверить, что это инвестиция. Фрэнк Абигнейл (Поймай меня, если сможешь). Тот редкий тип, кто может «продать» даже собственную легенду. Искусство перевоплощения, мгновенная адаптация к роли и уверенность, что удача — всегда на его стороне. Остап Бендер (12 стульев). Его главный талант в умении считывать людей. Он видит мотивацию, слабость и боль любого и превращает это в сделку. Локи (Мстители). В нём идеально сочетаются манипуляция и интеллект. Он умеет зажечь толпу, потому что сам верит в собственный миф. Ирен Адлер (Шерлок Холмс). Она тонкий психолог, которая знает, что продать — значит понять. Понимание чужих слабостей — это её суперсила. В чём их общая черта? Они не «толкают» товар. Они создают потребность. Они умеют завладеть внимание и заставляют тебя захотеть. Настоящий продажник — это тот, кто создаёт желание владеть 🔥

Мотивация продажников — мой опыт Обычно в отделах продаж текучка — это норма. По разным оценкам, ежегодно меняется до 30–40% сотрудников, а в отдельных нишах — ещё выше. Главная причина простая: непрозрачная мотивация и разрыв между ожиданиями и реальностью по доходу. У нас в продажах нет текучки. Люди работают годами, хотя на рынке полно вакансий, и сильный продажник всегда найдёт себе место. Почему нет текучки? Ответ в системе мотивации. За 11 лет в бизнесе у меня сформировалось чёткое понимание, кто нужен в продажах. Это не просто «менеджер» — это отдельный тип людей. Есть сотрудники, которые сильны в процессах, переговорах, выстраивании взаимодействия. А есть те, чья ключевая компетенция — именно продажи: умение убеждать, дожимать и доводить до результата. Под таких людей и выстраивается предложение. Ключевой фактор для них - это деньги в связке с понятной системой: сколько человек зарабатывает, за счёт чего, какие у него перспективы роста, в какой команде он работает и в каком формате. На входе даётся конкретика, какой уровень дохода, за какие действия и результаты он достигается, какие условия работы и возможности внутри системы. Материальная мотивация — это основа всей системы продаж. Потому что у таких сотрудников всегда фокус на выгоде — как для компании, так и для себя. При этом важно учитывать их специфику: это люди, которым критична свобода в работе. Жёсткие рамки и контроль по времени здесь не дают результата. Поэтому управление строится не через график, а через показатели. Есть план продаж, есть минимальные допустимые цены и есть понятные KPI, привязанные к действиям. Например, я определил для себя базовый ориентир — определённое количество коммерческих предложений в день и в месяц. Выполнение этих показателей даёт моим менеджерам прогнозируемый средний доход. Дальше в игру вступают конверсия и средний чек — именно они формируют итоговый финансовый результат. Таким образом, система остаётся гибкой по процессу, но жёсткой по результату. Нематериальная мотивация в этой системе играет усиливающую роль, и один из самых рабочих инструментов — внутренняя конкуренция. Периодически я запускаю простые механики: например, дополнительный бонус за лучший результат по продажа. На эту тему у меня был классный кейс, как личная инициатива бьёт стандартный подход. Два менеджера шли вровень в борьбе за жирный бонус. В финале один из них вложил небольшую сумму из своих средств, чтобы закрыть сделку первым. Ключевое здесь: вложения были фракцией по сравнению с суммой выигрыша. Смешная сумма на входе и огромный бонус на выходе. В итоге он превратил свою скромную инвестицию в сверхприбыль) Потому что в продажах как в шахматах: если не умеешь просчитывать на три хода вперед, значит ты уже проиграл или проиграешь. Через внутреннюю конкуренцию включается не только финансовый стимул, но и азарт. Команды начинают конкурировать за результат, и это напрямую отражается на выручке. При этом важно понимать границу. В B2B не работает модель, где продажник готов закрыть сделку любой ценой. Такая стратегия даёт краткосрочный эффект, но разрушает продукт на дистанции. Системно результат дают те, кто понимает ценность продукта, умеет её донести и последовательно ведёт клиента к решению. Это базовая связка: вера в продукт, гибкость мышления и настойчивость в действиях. Именно это вдолгую даёт сильные продажи.

Всем доброго бодрого!) Теория — это красиво, а практика — сурова. Особенно когда теорию нарушаешь ты сам)) Признаюсь, недавно я облажался: дал новым сотрудникам крупные объекты, ожидая быстрого результата. Ошибку я признал. Теперь у нас железный стандарт: РОПы ведут объекты сами, а новичков погружают в процессы постепенно. Никаких больше экспериментов на живых деньгах, потому что объект с арендой в миллионы — слишком дорогая цена за обучение.

Нанимать готовых продажников или растить своих? В бизнесе в целом, и в нашей сфере в частности, часто можно встретить подход, что на рынке есть «готовые» сильные продажники: достаточно взять такого человека — и он сразу начнёт давать загрузку и выручку. По моему опыту, это почти никогда не работает. Даже уверенный специалист с большим опытом не приносит результат с первого дня, потому что он просто не знает бизнес изнутри. Частая ошибка сразу поставить новичка на объект и ждать крутых результатов через неделю. В итоге менеджер где-то не дожимает клиента, где-то сбивает цену, загрузка падает, прибыли нет. А проблема не в самом человеке, а в том, что его не подготовили к системе. Я к этому пришёл через собственные ошибки. Брал людей с опытом, передавал им объект и рассчитывал, что они сразу начнут давать результат, но мои ожидания не оправдывались. На деле даже сильный продажник не может с первого дня влиять на выручку, если он не понимает, как именно устроен бизнес изнутри. Продажи в нашей модели — это не только «закрыть сделку». Это целая цепочка: от первого контакта с лидом до денег в кассе. И внутри этой цепочки десятки нюансов — выставление счетов, договоры, согласования, работа с возражениями, формирование цены, логика заселения. Всё это напрямую влияет на средний чек и итоговую прибыль. Мастерство рождается в процессе: сначала делаешь руками, потом понимаешь головой. Чтобы во всем разобраться, сотруднику нужно пройти несколько полных циклов. Не один, а три-четыре. Когда он своими руками проходит путь от лида до заселения и дальше до оплаты — только тогда появляется понимание, где именно формируется результат и как на него влиять. Поэтому сегодня мой подход простой: даже если беру сильного кадра с рынка, он в любом случае проходит обучение и адаптацию внутри системы. Сначала — погружение во все этапы, затем — работа под контролем, и только после этого — полноценная ответственность за объект. Ожидать результата сразу после передачи задачи — это ошибка. Результат появляется тогда, когда человек понимает всю механику бизнеса и умеет ей управлять. Я ищу людей с потенциалом и базой, но финальный результат даёт только тот, кто понял нашу систему изнутри. Когда менеджер встроен в механику бизнеса, он начинает зарабатывать для компании.

Что я делаю вместо демпинга Я предпочитаю переждать спад. Иногда выгоднее профинансировать один-два месяца с низкой загрузкой, чем потом долгое время работать на заниженном чеке. Это похоже на фондовый рынок: когда все в панике распродают активы, сильные игроки накапливают позиции. У нас та же логика: временная просадка проходит — и загрузка восстанавливается. Стройки продолжают работать, склады функционируют, спрос на проживание остаётся — и объекты снова заполняются. Те же, кто заранее снизил цену, оказываются в менее выгодной позиции: вернуться к нормальной экономике без потерь гораздо сложнее. И главный фактор — продукт. Мы продаём не просто койко-место. Мы продаём комфорт, безопасные и удобные условия, а главное — состояние человека. Это напрямую отражается на бизнесе клиента: сотрудники, живущие в нормальных условиях, работают эффективнее, меньше выгорают, остаются дольше на месте. Компании это ценят, понимая, что качественное размещение повышает производительность и снижает текучку персонала. Демпинг — это всегда про слабую позицию. В этом бизнесе есть два пути: — либо подстраиваться под рынок и снижать цену, — либо усиливать продукт и продавать дороже. Я работаю по второму сценарию, потому что в долгую выигрывает не тот, кто продает дешевле, а тот, кто понимает ценность своего продукта и умеет её удерживать.

Почему демпинг — это ошибка, которая потом дорого обходится Существует старая поговорка: на рынке всегда два дурака — один продаёт, другой покупает. В товарном бизнесе эта логика часто рабочая, потому что у любого продукта есть чёткие параметры: качество, срок службы, условия поставки. Но в арендном бизнесе это не работает. Потому что здесь мы продаём не просто «место», а продукт в связке с состоянием, сервисом и результатом для клиента. И когда начинается демпинг, важно понимать, к чему он приводит на дистанции. Я регулярно анализирую рынок конкурентов, и каждый раз наблюдаю одну и ту же картину: как только начинается просадка — январь, февраль или любой другой период — часть рынка начинает паниковать и снижать цены. Те, кто ещё вчера продавал койко-место по 600, начинают отдавать по 350–400. Проблема в том, что в аренде ты не можешь «поиграть» с ценой на один день. Если сегодня заселить клиента по цене 350 рублей, есть высокая вероятность, что и в дальнейшем выручка с этого договора будет на том же уровне. В нашем бизнесе контракты заключаются на месяцы, а не на один день, и фиксируют условия на весь срок. Это значит, что любое снижение цены в текущий момент автоматически уменьшает доходность на всей дистанции — влияние чувствуется сразу и в долгосрочной экономике объекта. В добавок это изначально некорректная работа с восприятием клиента. Если человек заехал по цене 350, он фиксирует для себя ценность услуги на этом уровне. И через 2–3 месяца повышение в два раза воспринимается как необоснованное. С высокой вероятностью компания в такой ситуации просто уйдёт, а на выходе останется не только потерянный клиент, но и негатив. Почему я не снижаю цены? Потому что я понимаю, сколько стоит мой продукт. Я вложил в него деньги, время, построил систему и улучшал качество. И снижать цену в моменте — это, по сути, обесценивать всё это своими руками. Это примерно как прийти к команде и сказать: «Давайте вам всем зарплату урежем, потому что у меня просадка». Или пойти к арендодателю и попросить снизить аренду. Или к поставщикам — снизить тарифы. Никто этого делать не будет. У всех есть свои ожидания: у команды — по зарплате, у собственников — по аренде, у меня — по доходу. Почему тогда бизнес должен «сжиматься» за счёт цены? На мой взгляд снижение цены сегодня может казаться решением низкой загрузки, но в долгсрок разрушает экономику и подрывает ценность продукта. Правильный подход — удерживать цену, работать с качеством и системой, а не компенсировать временные колебания рынка снижением.

В конце прошлого года наша сфера столкнулась с просадкой по загрузке — ситуация коснулась всех. Хостелы пустели, гостей становилось меньше. В такой ситуации стандартная реакция рынка — демпинг. Логика простая: «сейчас заселим дешевле, а когда оживёт — вернём цены». Внутри команды мне предлагали сделать то же самое. Но я выбрал другую стратегию. Сегодня я подробно разберу, как на самом деле ведёт себя рынок в такие периоды и какие выводы я из этого сделал.