Рули, Натали

Про очередной бестолковый созвон, потери бизнеса и поездку в Бирюлёво Недавно болтали с ребёнком друзей. И в какой-то момент он смотрит на меня с искренним ужасом и спрашивает: ➖А как вы вообще встречались без телефона? Ну, то есть понимаете, да? В нашем доисторическом времени, когда мамонты ещё по эскалатору ходили. Я говорю: ➖Нормально встречались. Хотя если честно, сейчас сама удивляюсь. Ведь раньше нормальная встреча выглядела так примерно так. Договорились встретиться, например, в центре зала на Пушкинской. Если кто-то тупанул, он тупанул навсегда. Никаких «ты где?» Никаких «ой, я в другом конце зала». Один стоит с журналом «Огонёк» как с флагом капитуляции, второй уже едет обратно в Бирюлёво и проклинает свою жизнь. Потом вы уже из дома созваниваетесь и выясняете, что один был «в центре», а второй «возле эскалатора». Ребёнок слушает всё это и спрашивает: ➖Ну вы же постоянно терялись? Интересно, но нет — не постоянно. Потому что цена плохой договорённости была очень понятной и неприятной — потерянный вечер. Час дороги туда, час обратно и очень четкий урок : «В следующий раз надо формулировать нормально». А сейчас всё стало гораздо удобнее, можно не договориться до конца, не уточнить детали, не проверить, одинаково ли вы поняли друг друга. Потому что всегда есть спасательный кружки в виде сообщений или звонков. И в офисе все этой возможностью с удовольствием пользуются: «я вообще-то имел в виду другое», «нет, я думал, это ваша задача», «давайте ещё раз синхронизируемся». То есть все поговорили, довольные разошлись, а потом начинаются уточнения, напоминания, созвоны, переписки и спасательные операции. У меня есть простой тест, как понять, договорились вы или нет. Представьте, что после этого разговора у вас не будет возможности связаться друг с другом до момента исполнения договорённости. Неважно почему. Задача всё ещё будет выполнена именно так, как вы рассчитывали? Или вы будете в отчаянии бегать по офису, пытаясь поймать хоть какой-нибудь сигнал, чтобы срочно уточнить: «Подождите, а что именно вы имели в виду?», «А это вообще чья задача?», «А когда именно нужно было сделать?» Если без дополнительных сообщений, созвонов и спасательных операций договорённость начинает разваливаться по швам, то то, что вы сочли договоренностью — ею не являлось. А потом мы удивляемся, почему некоторые задачи в компаниях проходят путь длиной в 7 созвонов, двадцать сообщений и один нервный срыв. Удивительно, но такие разговоры многие считают бесплатными. Хотя на практике они обходятся бизнесу очень дорого. Лишние созвоны, переделки, сорванные сроки, потерянные возможности. Я как-то уже писала про исследование Сколково, которое оценило потери бизнеса от плохих коммуникаций между сотрудниками в 9 триллионов рублей в год. Я помогаю управленческим командам перестать терять деньги на договорённостях, которые на самом деле договорённостями не являются. Если узнали свою компанию в этом посте — кликните и мы обсудим как я обычно работаю с такими историями на коммуникационных сессиях для управленческих команд и может ли это решить вашу задачу.

Про меховые наручники и делегирование 👯‍♀️ Недавно смотрела сериал. Там мужчина-психолог знакомится с женщиной на конференции и практически сразу ставит ей диагноз: ➖Ты control freak. Она отшучивается: ➖Нет, я Counter-Strike. Через пару часов они оказываются у него дома. Немного флирта, немного химии и в какой-то момент он говорит: ➖Доверься мне. В следующие несколько минут на экране появляются меховые наручники, маска на глаза и прочий реквизит для укрепления доверия. А ещё через минуту у героини случается паническая атака. Она начинает плакать и кричать: ➖Сними это с меня! Сними немедленно! Что такое профдеформация? Это когда в эротической сцене ты всё равно видишь инсайты про управление. Кажется, проблема героини была не в наручниках. Она согласилась довериться ровно до того момента, пока доверие не потребовало от неё отказаться от контроля. А я знаю очень много руководителей, которые ведут себя примерно так же. Кого ни спроси, все говорят: «Мне нужны самостоятельные сотрудники». Но когда сотрудник принимает решение без руководителя, сразу хочется уточнить, согласовать, проверить, перепроверить и на всякий случай ещё раз согласовать. И это, кстати, одна из самых частых тем, с которыми ко мне приходят руководители после вопросов о коммуникации. Потому что проблема в делегировании часто не в доверии к сотруднику. Проблема в том, что делегирование — это потеря контроля. А потеря контроля большинством людей переносится примерно так же спокойно, как меховые наручники в той самой сцене.  Большинство руководителей хотят результатов следующего уровня, не оплачивая их отказом от контроля. Хотят масштабировать процессы, не отказываясь от контроля. Хотят больше свободного времени. Хотят сильных самостоятельных сотрудников. Хотят вырасти из руководителя отдела в директора, из директора в генерального, но сохранить тот же уровень вовлечённости в каждое решение, который был у них, когда в команде работало 5-15-30 человек. Но так не бывает. За каждый следующий уровень управления приходится платить отказом от части контроля. И это неприятная сделка. Потому что именно контроль многие годы помогал им становиться успешными руководителями. Самое неприятное открытие для многих руководителей заключается в том, что делегирование по-настоящему начинает работать только тогда, когда нам становится немного страшно и хочется снять повязку с глаз. Пока сотрудник делает всё ровно так, как сделали бы вы — это, скорее,  удалённое управление человеком через Wi-Fi. Потому что в этот момент вы всё ещё контролируете не только результат, но и способ его достижения. Настоящее делегирование начинается в тот момент, когда другой человек принимает решение, которое отличается от вашего. И если в этот момент вам хочется вмешаться, попробуйте задать себе вопрос: Результат действительно оказался плохим? Или он просто оказался другим? Потому что огромное количество микроменеджмента рождается именно здесь. Когда руководитель думает, что борется с ошибками, а на самом деле борется с чужим способом достижения результата. И если каждый раз, когда сотрудник начинает действовать самостоятельно, вам хочется срочно сорвать с себя наручники, маску вернуть себе управление ситуацией, возможно, проблема не в сотруднике. Возможно, тот парень из сериала со своим диагнозом всё-таки был прав.

Почти год назад я встречалась с потенциальным B2B-клиентом, который рассматривал корпоративное обучение для своей команды, и в какой-то момент я осторожно предположила, что, если правильно понимаю ситуацию, у них есть проблема в одной из областей, которыми я занимаюсь. На что клиент тут же поправил меня: ➖Натали, у нас нет проблем, это просто зона повышенного внимания. Ладно, продолжаем разговор. Чуть позже я неосторожно использовала словосочетание «болезненная точка». ➖Нет-нет, это не болезненная точка, это просто точка приложения наших усилий. Недавно мы встретились снова, я открыла свои старые записи, вспомнила про ту самую зону повышенного внимания и сказала: ➖Ну что, возвращаясь к вашей зоне повышенного внимания... И тут клиент снова меня перебивает: ➖Натали, давайте в этот раз уже без эвфемизмов, вот сейчас это уже капец какая проблема. Мне кажется, что это вообще не исключительная ситуация. На самом деле многие компании относятся к обучению как к стоматологии: пока ничего не болит, мы никуда не идём, когда начинает болеть, конечно уже приходим, но иногда к этому моменту уже бывает поздно, а если не поздно, то практически всегда очень дорого. Поэтому в идеальном мире обучение стоит планировать заранее, а не тогда, когда всё уже начинает разваливаться. И тут я поделюсь с вами прекрасной новостью: в преддверии нового бизнес-сезона в июне Яндекс Практикум дарит подарки. До 30 июня все курсы доступны по старым ценам (повышение будет с 1 июля) и со скидкой 15%. А я напомню, что у Яндекс Практикума больше сотни программ — от программирования и анализа данных до менеджмента, маркетинга, дизайна, искусственного интеллекта и английского языка. Кроме того, все, кто оплатит обучение до 30 июня, получат в подарок курс «Мастерство убеждения в рабочих коммуникациях». А то, как я отношусь к коммуникациям и насколько важным навыком я их считаю, вы и без меня прекрасно знаете. Оставить заявку и забрать бонусы можно здесь *Акция действует только для новых клиентов при оплате от юридического лица. Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2Vtzqx9CHTf

Кажется, мы прожили достаточно долгий период, когда компании обсуждали корпоративную культуру, ценности и способы произносить слово «дедлайн» так, чтобы никого не травмировать. Теперь бизнес всё чаще задаёт другой вопрос: «Ребят, а где деньги?» Поговорили об этом с коллегами из Мегаплана. Прикладываю ссылку на интервью, обсудили: ➖почему меняются правила игры между сотрудниками и работодателями и почему эпоха корпоративной нежности подходит к концу; ➖что делать руководителю, если ему кажется, что команда его не слышит; ➖ мой любимый и проверенный годами способ разрешать конфликты между сотрудниками; ➖как на собеседовании понять, что перед вами действительно «ваш» человек, а не мастер социально одобряемых ответов. ➖а еще про наших любимых зумеров, AI и конфликты на рабочем месте Приятного чтения!

То, что я и мои ровесники всю жизнь называли «проверкой на соответствие культуре компании», теперь называется vibe check. Впрочем, от перемены слов смысл, кажется, особо не изменился. Наткнулась на скриншот из вакансии, где кандидата просят прислать пару мемов или рилсов, с которых он угорает. И, конечно, в комментариях сразу началось привычное: «Ох уж эти зумеры», «Совсем с ума посходили», «Скоро по натальной карте нанимать будут». Я всегда была уверена, что схожее чувство юмора — одна из очень важных вещей в отношениях. Сначала мне казалось, что речь только про дружбу и личную жизнь. Но ведь и на работе это работает ничуть не хуже. Во-первых, какая работа без хиханек и хаханек? Во-вторых, юмор довольно быстро показывает картину мира человека. Что он считает смешным, что — абсурдным. Что допустимым, а что — нет. И иногда один мем рассказывает о человеке больше, чем три страницы рассказа про свои сильные стороны, стрессоустойчивость и умение работать в команде. В общем, не уверена, что я пока готова нанимать людей по мемам. Но и уверенно сказать, что это полная ерунда, тоже уже не могу. Поэтому предлагаю провести небольшой эксперимент. Накидайте в комментарии любимые мемы. Старые, новые, про работу, про жизнь, любые. Посмотрим, сколько тут соберётся людей с одинаковым чувством юмора. Я начну.

За что сейчас платят большие деньги? Последние полгода я регулярно слышу примерно одну и ту же мысль из каждого угла. Рынок сложный, офферов мало, конкуренция огромная, зарплаты уже не те. В общем, всё плохо, готовьтесь морально, дальше будет ещё хуже. И всё бы ничего, но параллельно я наблюдаю за поиском работы одного своего близкого друга, очень сильного топ-менеджера. И примерно раз в несколько недель я слышу от него очередную историю про новый оффер, который он по тем или иным причинам решил не принимать. Причём речь идёт не про вакансии с зарплатой начинающего специалиста. Речь про позиции, где только оклад находится в районе 2 миллионов рублей в месяц , не говоря уже про бонусы. Недавно мы встретились за завтраком, и он рассказал про очередной финальный этап отбора. На финале HR сказала ему: ➖У нас было несколько очень сильных финалистов. Но выбрали мы вас. Друг мой человек любопытный, поэтому, конечно, уточнил почему. HR сказала: ➖Мы видим ваше искреннее желание что-то менять и двигать вперёд. И это подтверждается вашим уровнем энергии. Интересно. Кажется, на определённом уровне компании покупают не только опыт. Нет, опыт по-прежнему важен. Более того, на таком уровне без него вообще не о чем разговаривать. Но есть одна проблема. На определённом этапе опыт из преимущества становится гигиеническим фактором. У всех большие команды. У всех трансформации. У всех кризисы, после которых все немного окровавлены, но живы. У всех красивые строчки в резюме. И тогда компании начинают смотреть не только на то, что человек уже сделал. Они начинают смотреть на то, хочет ли он делать что-то дальше и есть ли у него на это силы. Можно иметь двадцать лет опыта и выглядеть человеком, который мечтает только о том, чтобы его никто не трогал и дал ему спокойно дожить до топ-менеджерской пенсии. И тогда возникает неудобный вопрос, а зачем компании нужен человек, который знает 135 способов улучшить бизнес и не хочет применять ни один из них? А еще, мне кажется, компании таким образом покупают надежду. Надежду на то, что человек придёт и что-то изменит. К лучшему, конечно… в обратную сторону оно уверенно шагает и само. Любопытно, а что по вашим наблюдениям сегодня становится самым дорогим активом руководителя? Что работодатели покупают охотнее всего?

Как выглядит увольнение за несколько месяцев до заявления На прошлой неделе мы обсуждали сотрудника-призрака. Того самого, который ещё ходит на работу с бейджиком компании, но внутри уже где-то на пляже Бали или на кофе-поинте конкурента. И вы тогда накидали огромное количество признаков, по которым такого сотрудника можно вычислить. И знаете, что мне кажется самым ироничным во всей этой истории? Большинство признаков сотрудника-призрака очень похожи на признаки психологически зрелого сотрудника. Именно поэтому многие руководители при их появлении не настораживаются, а радуются. Например, сотрудник перестаёт спорить. Раньше возражал, бесился, что-то доказывал и местами этим вас подбешивал. Теперь: «Хорошо», «Ок», «Как скажете». И некоторые руководители хлопают в ладоши: ➖Ничего себе, каким лояльным стал сотрудник. Друзья, давайте не путать лояльность с капитуляцией. Или сотрудник перестаёт приносить проблемы. Где тот человек, который то риск подсветит, то лезет со своими «оптимистичными» комментариями, что «это может не взлететь»? ➖О, класс какой, проблем стало меньше — радуется руководитель. Нет. Возможно, просто теперь в его голове это уже не наши проблемы, а исключительно ваши. Или ещё один мой любимый признак. Сотрудник перестаёт связывать своё будущее с компанией. Особенно хорошо это видно на one-to-one встречах. Спрашиваете: ➖Какими проектами ты хотел бы заниматься через год? И начинаются какие-то странные, невнятные ответы. Потому что честный ответ звучит примерно так: ➖Ребята, через год я очень надеюсь забыть вас настолько, чтобы не узнавать на совместных фотографиях. Но тут есть важный нюанс. Все эти признаки действительно могут означать увольнение. А могут означать совершенно другое. Возможно, человек просто стал психологически устойчивее. Возможно, наконец-то выстроил нормальный work-life balance и перестал воспринимать каждый созвон как битву за Средиземье. Поэтому для меня проблема не в самих признаках. Проблема в том, что руководители часто начинают воспринимать их как хорошие новости. Знаете, у многих родителей есть правило: если ребёнок подозрительно долго сидит тихо, нужно идти проверять. Не потому, что обязательно случилась катастрофа. Возможно, ребёнок спокойно читает книжку. А возможно, он уже побрил кота, покрасил попугая и сейчас героически пытается всё это исправить вашей зубной щёткой. Мне кажется, с сотрудниками иногда работает похожая логика. Когда сотрудник внезапно становится очень удобным, очень спокойным и перестаёт создавать руководителю дискомфорт, хочется расслабиться и порадоваться. Но именно в этот момент я бы скорее пошла проверять, что происходит. Не потому, что человек обязательно увольняется. А потому что самые неприятные новости руководители часто узнают именно тогда, когда слишком долго радовались отсутствию любых новостей. И иногда одного честного разговора оказывается достаточно, чтобы сотрудник снова вернулся из своего внутреннего Бали.

Про скандальное совещание, саботаж и человеческую природу На прошлой неделе я присутствовала на переговорах, в которых один участник обвинял своего коллегу в саботаже. Второй пытался собрать коалицию вокруг себя. Третий убеждал всех, что только его решение спасёт компанию. Четвёртый призывал коллег успокоиться и вернуться к фактам. Кто-то из оставшихся истерически смеялся. Кто-то сидел с лицом человека, который уже готов подписать заявление об увольнении. А был ещё один участник встречи, который с удовольствием подливал бензин в конфликт и с интересом наблюдал, что же будет дальше. Этим провокатором человеком была я. Остальные же были участниками моей игры «Офисные мафиози: только попробуйте договориться»открытая премьера которой прошла на прошлой неделе. Самый интересный вопрос прозвучал уже после игры, когда мы стояли с бокалами просекко и обсуждали произошедшее. Один из участников спросил: ➖Как вам кажется, сколько в этой игре было игры, а сколько реальной жизни? И у меня есть ответ на этот вопрос. Игрой там были только маски, роли, незнакомые люди за одним столом и сильно сжатое время на принятие решений. Во всём остальном это была самая обычная жизнь. Люди в игре ведут себя ровно так же, как ведут себя на работе. Кто-то давит авторитетом, кто пытается договориться, кто-то говорит больше всех, кто-то почти не говорит вовсе, кто-то собирает союзников, кто-то бьется за эффективность, а кто-то — исключительно за собственную победу. Управленческие привычки вообще очень плохо умеют оставаться в офисе. Мы таскаем их за собой в переговоры, конфликты, отношения и вообще в любую ситуацию, где нужно влиять на людей. Наверное, именно поэтому мне так нравится этот формат. Он позволяет увидеть многое про себя со стороны. Не через годы накопленной обратной связи. Не после очередного проваленного проекта.Не после потерянной должности, репутации или сорванных переговоров. А за один вечер, когда ставки на самом деле невысоки. Потому что в игре проигрывает вымышленная компания. А в жизни на таких переговорах иногда проигрываются вполне реальные деньги, карьера, доверие и очень перспективные возможности. Я очень благодарна всем, кто пришёл на первый публичный запуск. Получился по-настоящему сильный стол. Следующая игра ориентировочно пройдёт в середине июля. Если хотите получить приглашение раньше всех — можно с помощью одного клика записаться в лист ожидания. А если во время чтения этого текста вы несколько раз поймали себя на мысли: «Господи, да это же наша команда» — кликните сюда, расскажу, как этот формат можно использовать для управленческой команды.

Про изменения, которые существуют только в PowerPoint, и жизнь по старым правилам После одного из выступлений на конференции ко мне подошел мужчина: ➖Наталья, добрый день, я коммерческий директор **** (название известного алкогольного бренда). Давайте с вами дружить. Я говорю: ➖Если честно, я с вашим брендом итак переодически дружу. Посмеялись, разговорились. И в какой-то момент он с лёгкой досадой говорит, что их до сих пор все воспринимают как алкогольный бренд. Хотя у них уже давно куча других направлений, и многие из них считают более ключевыми, чем алкоголь. Я искренне удивилась, потому что я про это даже не слышала. Потом, конечно, полезла гуглить из чистого интереса. И вот уже после встречи мне стало очень интересно, если сейчас подойти к сотрудникам этой компании и попросить ответить за 5 секунд: ➖Чем в основном занимается ваша компания? Что они скажут? Алкоголь? Или те самые «новые ключевые направления»? Если сотрудники назовут новые направления —тогда это действительно вопрос к внешней коммуникации. А если первым ответом будет «алкоголь», то, возможно, чуть рановато «менять восприятие снаружи». Потому что если внутри люди живут в одной версии бизнеса,то снаружи вы всё равно будете выглядеть именно так. Я такие вещи регулярно вижу в работе. Когда руководитель уже живёт в новой логике,а команда продолжает действовать в старой. Очень часто руководитель искренне считает, что «мы уже поменялись». Стратегия новая, приоритеты понятны, все всё услышали. А потом почему-то не едет. Самый быстрый способ проверить, живёт ли команда в той же реальности, что и вы это не презентации и не отчёты, а разговоры в коридоре. Подойти к нескольким людям и спросить: ➖Слушай, а что для нас сейчас самое важное? ➖ А для чего мы это вообще провели эти изменения? И если вы услышите 5–7 разных ответов, то плохая новость — изменения произошли только у вас в голове, хорошая новость — ответ на вопрос «почему оно не едет» вы уже нашли.

В недавней командировке сижу ужинаю с коллегой, поднимаю глаза и вижу что за практически прилегающий к нам столик садится достаточно известный медийный человек. Такая нишевая звезда. Из тех, кого вроде бы не вся страна знает, но если вы “в теме” — точно узнаете. И в любой другой ситуации я бы, скорее всего, обратилась к человеку. Не за фото и не с криком «Боже, это вы!?», а просто перекинуться парой слов. Сказать, что мне нравится его творчество, что-то ещё такое нормальное человеческое. Но было одно "но" человек выглядел настолько уставшим, что я за него даже снчаала немного испугалась. Потому что во всех интервью, видео и выступлениях это такой абсолютный зайчик_барабанщик из рекламы Duracell. Человек, который, кажется, вообще никогда не разряжается. Постоянно яркий, живой, быстрый, с этой бесконечной энергией. А тут было ощущение, что батарейка всё-таки села. И зайчик грустно смотрит на барабаны, нежно отодвигая от себя палочки. Но в какой-то момент мне показалось, что человек понял, что я его узнала и я буквально увидела, как сейчас начнёт включаться «медийная версия». Не фальшивая или лицемерная. Просто профессиональная. Та версия себя, которую люди собирают годами для публики, клиентов, интервью, команд, переговоров и всех остальных, кому от тебя всегда что-то нужно. И вот в этот момент я резко отвернулась и сделала вид, что я вообще без понятия кто он и вполне искренее погрузилась в разговор с коллегой. Потому что вдруг подумала: если мне правда симпатичен этот человек, то лучшее, что я могу сейчас для него сделать — дать ему возможность хотя бы один вечер побыть не медийной версией себя. На самом деле с руководителями ведь примерно та же история. Да, масштаб не тот. Нас не узнают в ресторанах (слава Богу). Но руководитель — это тоже роль и необходимость надевать на себя определённую версию себя, даже когда внутри хочется просто лечь лицом в ризотто . Потому что если руководитель приходит «без маски», команда очень редко думает: «наверное, человек просто устал». Команда обычно думает: «блин, в компании какая-то жопа». И вот это постоянное “держать лицо” на самом деле очень выматывает. Но сегодня пятница. И я искренне желаю всем хотя бы на пару дней снять свои медийные, управленческие и любые другие маски. И немножко побыть собой. Даже если ваш внутренний зайчик Duracell временно отказывается барабанить.