CEO рулит I Regroup

На прошлой неделе завершился курс Ольги Ощепковой, партнера Regroup, руководителя практики Банки и финансовые институты, для выпускников бизнес-школы СКОЛКОВО (директор программы - Юлия Михайлова). Слово Ольге: 💬 Несколько недель мы работали над темой карьерной пересборки. Я в очередной раз убедилась, что изменить карьерную траекторию гораздо сложнее, чем кажется со стороны. Справляться с сопротивлением и с нежеланием, неготовностью обнулять почти половину опыта очень непросто. Мне очень повезло - студенты бизнес-школ открыты к тому, чтобы подойти к работе над следующим карьерным шагом. Тем не менее, есть много вопросов и сомнений в том, как перепозиционировать себя для рынка, особенно, если меняешь функцию, отрасль или даже решил начать все сначала. Основная трудность карьерной пересборки состоит в том, чтобы вытащить из прошлого опыта только самое нужное для следующего карьерного шага. Мы продаем не опыт и не биографию, а только ту ценность, которую умеем доказать и которую рынок готов покупать. Остальное нужно убрать из резюме. Я люблю метафору чемодана в отпуск. В путешествие вы берёте только то, что пригодится именно в этой поездке, а не всё, что накопилось дома за годы. Так и здесь. Поэтому вопросы, с которыми сталкиваются управленцы в момент перемен, - «как объяснить рынку, кто я теперь» и «как не потерять ценность прошлого опыта» - это всегда про одно. Как найти новую идентичность, не цепляясь за старую? Этот вызов одинаково знаком и выпускникам бизнес-школ, и предпринимателям, и топ-менеджерам. В какой-то момент для успеха в карьере или бизнесе приходится научиться отказывать, говорить нет и оставлять что-то в прошлом чтобы двигаться дальше. Карьерная пересборка — это умение собрать свой опыт в новую, более компактную и актуальную версию себя. Не меньше и не больше. А что для вас было самым сложным в моменты карьерных изменений?

Это рубрика Галины Рогозиной, старшего партнера Regroup, в которой мы ищем ответы на сложные вопросы. «Самая тяжёлая ноша, которую несёт ребёнок, — это непрожитая жизнь его родителей». — Карл Густав Юнг В моей семье хвалят только малышей Любое их интеллектуальное, эмоциональное или физическое движение воспринимается как маленькое чудо. И объективности ради — степень умиления и восторга многократно превышает уровень достижения. С наступлением школьного возраста поток похвалы постепенно иссякает. На смену ему приходит другой взгляд. Подростков начинают рассматривать через призму достижений, потенциала и упущенных возможностей. Вместо «Как здорово получилось» всё чаще звучит: «Что тебе помешало сделать лучше?» Я думаю о том, почему так происходит. Маленького ребёнка мы сравниваем только с ним самим вчерашним. Замечаем рост и радуемся ему. Но потом в его жизнь приходят оценки, рейтинги, требования. Точка отсчёта незаметно смещается и мы начинаем сравнивать его уже не с ним самим, а с нашими ожиданиями. Пока ребёнок движется по понятному нам сценарию, его развитие кажется очевидным. Но однажды он начинает выбирать сам. Спорит. Ошибается. Отказывается от того, что мы считали важным. Идёт туда, куда мы бы его не отправили. И в этот момент мы перестаём быть уверенными, что наблюдаем развитие. Нам начинает казаться, что он сбился с пути. Возможно, именно тогда восхищение сменяется оценкой. А может быть, именно тогда мы начинаем конкурировать с уже формирующейся личностью? Дело ведь не только в детях. Недавно я слушала интервью одного известного предпринимателя. Потеряв бизнес, он не стал строить новый, а выбрал путь духовного поиска и внутренней работы. Интервьюер снова и снова возвращал его к одному вопросу: «Но ведь вы могли начать заново. Почему вы этого не сделали?» Ответы звучали искренне. Но мне казалось, что они так и не были услышаны. Возможно, мы вообще плохо переносим чужие траектории, когда они не совпадают с нашими представлениями о правильной жизни. Пока человек движется туда, куда мы считаем нужным, нам легко восхищаться его ростом. Но способны ли мы видеть ценность его пути, если он выбирает не то, что выбрали бы для него мы? Способны ли мы искренне одобрить чужую жизнь, которая не подтверждает наши представления об успехе, развитии, счастье? Возможно, самое трудное проявление любви — не поддерживать человека на пути, который мы для него придумали, а продолжать видеть его ценность, когда он выбирает собственный путь. А как в вашей семье с похвалой?

«Отказ от немедленного вознаграждения в пользу большего вознаграждения в будущем обычно связан с более высоким интеллектуальным уровнем».  Алан Гринспен, экономист, руководитель ФРС США Согласны?

Первый год работы СЕО как испытание для совета директоров Успех или неудача нового СЕО не предопределены и во многом зависят от поддержки совета директоров. Spencer Stuart рассказывает о пяти правилах, которым стоит следовать советам директоров, чтобы поддерживать СЕО: 1. Переключите внимание с выбора кандидата на его поддержку. Это должно произойти быстро, чтобы снизить стресс от карьерного перехода. В равной степени это касается и внутренних и внешних кандидатов. Для внутреннего кандидата стресс может быть выше: ему придется восстанавливать отношения с бывшими коллегами, включая тех, кто тоже претендовал на должность СЕО.  СД должен выяснить: в какой именно поддержке нуждается новый СЕО? Кто в совете и как ее может обеспечить?  2. Выстраивайте личные отношения между членами СД и новым СЕО. Первые 30 дней работы нового СЕО должны включать в себя встречи один на один с каждым членом совета директоров — быстрые, направленные на установление личного контакта.  СД должен выяснить как помочь новому СЕО провести первое заседание продуктивно и комфортно. Четко ли определены роль каждого директора и его право принятия решений? 3. Подготовьтесь к обсуждению перемен и корпоративной стратегии. Выбор нового СЕО — возможность для СД пересмотреть положение компании на рынке и ее стратегию развития. Новый СЕО должен как можно раньше поделиться свой оценкой текущего положения дел. Затем в течение 6-9 месяцев совету и гендиректору стоит согласовать основные краткосрочные и долгосрочные цели. Стратегия должна охватывать операционную деятельность, готовность сотрудников следовать намеченному плану и перемены, необходимые для достижения этих целей. СД должен выяснить: насколько амбициозна и достижима стратегия нового СЕО? Насколько она продумана и коррелирует с текущем состоянием дел? Как будет оцениваться прогресс в достижении целей? 4. Проводите своевременную содержательную и формализованную оценку эффективности работы нового СЕО. Структурированный план предоставления формализованной обратной связи новому СЕО поможет совету директоров отделить результаты его работы от поведения.  СД должен выяснить: как обеспечить справедливость и прозрачность процесса оценки СЕО? Какие нефинансовые показатели можно включить в оценку СЕО? Как обеспечить прозрачность ожиданий совета от нового СЕО в течение года? 5. Оцените, необходимы ли изменения в составе совета директоров, руководстве и/или управлении. Новый СЕО привносит в совет директоров новый профиль и у него, вероятно, другие потребности в поддержке. Например, для впервые занимающего должность СЕО будет полезен директор с недавним опытом работы в качестве гендиректора и с опытом работы в совете директоров.  СД должен выяснить как изменить матрицу навыков совета директоров? Какие изменения в корпоративном управлении стоит рассмотреть для повышения эффективности совета директоров? Первый год пребывания гендиректора в должности это период высокого риска для компании. Советы директоров могут снизить риски, если признают, что успешное начало работы СЕО в компании это совместный труд.

Компания Regroup — ведущая российская консалтинговая компания, которая помогает акционерам и первым лицам бизнеса создавать успешные команды — выпустила исследование о том, кто будет управлять бизнесом в России в 2030 году. С полным текстом можно ознакомиться здесь, а я отмечу лишь несколько наблюдений, которые показались мне наиболее интересными. Во-первых, происходит переоценка влияния искусственного интеллекта на бизнес-процессы. Краткосрочные эффекты от его внедрения были явно переоценены, а побочные факторы — недооценены. Внедрить его в процесс оказалось гораздо сложнее, и не по технологическим причинам, а из-за сопротивления команд и необходимости обучения. Лично я считаю, что уже сегодняшний уровень развития отечественных языковых моделей позволяет выполнять огромную часть рутинной работы. Другое дело, что персонал к этому не до конца готов. А энергии и желания высших руководителей для этого не хватает. Второе — мы постепенно начинаем работать с совершенно новым поколением персонала: поколением Z, поколением альфа. Их мотивация для руководителей нашего поколения — загадка. И это большая проблема, поскольку без эффективной работы с командой невозможно построить ничего, в том числе технологический каркас. Но тут же и еще одно наблюдение: текущий высший менеджмент пока недостаточно готов к смене парадигмы своей кадровой работы. Командно-административный стиль, засевший в российской традиции и в настоящий момент превалирующий в большинстве российских компаний, постепенно теряет свою эффективность. Он становится ещё более дорогим, поскольку требует постоянной смены команд: найма новых, увольнения старых — без внедрения чего-то системного и надолго. Ведь для того, чтобы внедрять вдолгую, нужно иметь стабильную команду. Стабильную, развивающуюся команду. Кто же такой "зодчий" - тип менеджера, введенный коллегами в этом исследовании? В том числе тот, кто умеет выделять главное и не утонуть в потоке постоянно отвлекающих задач. Кто умеет говорить с людьми разных поколений и социальных классов и кто не отмахивается от влияния технологий, постепенно приручая их сначала к небольшим, а потом и к более значительным задачам.

В финале Лиги чемпионов ПСЖ и Арсенал. Счёт в серии пенальти 4:3, Арсенал проигрывает - защитник Габриэл Магальяэс бьёт выше ворот и отдаёт титул ПСЖ. Пока игроки ПСЖ бросились праздновать победу, капитан французского клуба пошёл поддержать Габриэла и это стало самым трогательным моментом матча. «Я вспомнил, как сам стоял на том месте после своего промаха в 2022 году. Я сказал ему держаться и не опускать голову, потому что он провёл невероятный сезон. По моему мнению, он лучший защитник мира в этом сезоне. Он просто не заслуживал нести этот груз». Мы много говорим о достижениях, давлении и лидерстве через результат. Но, может быть, оно начинается именно здесь, в способности поддержать человека в самый тяжелый момент?

Управляющий партнер Regroup Оксана Морсина дала большое интервью газете "Коммерсант" - о турбулентности, четырёхдневке и портрете CEO. 💬 О четырёхдневке Для CEO это прежде всего увеличенная лидерская нагрузка. Четырёхдневка в российском контексте - это не условный Google, где пятница отведена под творческие задачи. У нас это сигнал тревоги: сегодня четыре дня, завтра — три, послезавтра всех уволят. Люди живут в этой логике. 💬 Об удержании людей Люди не выдерживают двух вещей: ощущения, что их держат в неведении, и отсутствия внятного ответа на вопрос "зачем я здесь остаюсь". Задача CEO - не мотивировать в классическом смысле, а выстраивать прозрачность: про ситуацию, про приоритеты, про то, что компания делает, чтобы из неё выйти. 💬 О профиле лидера Требования к управленческим компетенциям растут быстрее, чем руководители успевают их развивать. Портрет лидера больше не существует как универсальное платье на сезон. Это костюм из разных элементов, каждый год — новая сборка. Управленец должен быть и строителем, и разрушителем. Это колоссальная нагрузка. Именно поэтому тема психологической устойчивости CEO перестала быть периферийной. 💬 О переоценённых и недооцененных качествах Переоценена способность топ-менеджера зарабатывать деньги. Прошлый успех перестал быть гарантией будущего. Недооценено все, что связано с людьми: умение вдохновить, расставить правильных людей на правильные места, удержать команду в момент, когда хочется разбежаться. На словах про это говорят много. До реального выбора кандидата берут того, кто «делал деньги», а не того, кто «умеет с людьми». И это системная ошибка. 📰 Читать полный текст ✍️ Интервью взяла Анастасия Мануйлова

Это рубрика Галины Рогозиной, старшего партнера Regroup, в которой мы ищем ответы на сложные вопросы. «Отношения — это не место, где мы получаем то, что хотим. Это место, где мы узнаём, кто мы есть». — Джеймс Холлис Недавно во время иммерсивной симуляции участники разыгрывали сложную политическую ситуацию. В одной из команд был CEO и два его заместителя, согласно выпавшим ролям. Важно, что это была открытая игра, участники не работали вместе и находились примерно в равном статусе. В какой-то момент CEO решил уволить одного из заместителей. Объясняя своё решение, он сказал, что это необходимо для правильной стратегической расстановки сил. Позже, на разборе, я спросила его почему на самом деле он хотел его уволить? - Он был неэффективен. У него не было хороших идей. - Тогда почему ты не сказал ему именно это? Он помолчал. - Потому что я не хотел его задеть. Сколько помню себя в лидерском консалтинге, столько звучит тема обратной связи. Что она должна быть своевременной, честной, прямой, конструктивной. Ей учат, её тренируют, для неё придуманы десятки моделей. Умение давать обратную связь считается важным лидерским навыком. Чем дольше я работаю с лидерами, тем меньше верю, что проблема в отсутствии навыка. Большинство прекрасно знает, что хотят сказать и как это сказать. Более того, я часто наблюдала, с какой убеждённостью руководители критикуют департаменты, группы, системы, абстрактных людей. Но те же самые руководители нередко избегают подобного разговора с конкретным человеком, сидящим напротив. Вопрос не в том, как сформулировать обратную связь. Скорее в том, готовы ли мы выдержать то, что произойдёт после: разочарование, сопротивление, обиду, гнев, потерю расположения, конфликт. По сути - изменение отношений. Когда мы критикуем «департамент», ответственность за воздействие словно растворяется. «Департамент» не обидится, не хлопнет дверью, не посмотрит в глаза и не спросит: «А что ты имеешь в виду?» Но когда мы говорим конкретному человеку: «я считаю, что в этом проекте ты не справился», мы становимся автором этого воздействия и получателем реакции на него. Возможно, главная причина избегания в том, что нам страшно встретиться с последствиями собственного влияния на другого человека? Однажды коллега попросил меня «вместе уволить» сложного сотрудника. И да, для большинства руководителей это стресс, здесь уже никак не завуалировать смысл основного послания. Но, возможно, во многих случаях увольнение работает именно как избавление от регулярного стресса, описанного выше. Эта тема снова возвращает меня к взрослости. Взрослая позиция не только про право влиять. Она ещё и про готовность выдерживать последствия своего влияния. Тогда обратная связь оказывается не коммуникативным навыком, а эмоциональной зрелостью. Не способностью подобрать правильные слова, а способностью остаться в контакте после того, как они сказаны. И, возможно, в подобных ситуациях стоит задать себе вопрос: я берегу чувства другого человека или берегу себя от его чувств?

⚡️Теории менеджмента были придуманы для мира, которого больше нет. ИИ меняет бизнес, людей и организации быстрее, чем успевают устаревать учебники. И главный вопрос уже не в том, внедрять ли технологии, а в том, как управлять, когда привычные инструменты перестают работать. 🚀Собрали с друзьями из СберУниверситета форум «Больше чем менеджмент». 🚀 Сохраняйте дату: 19 июня 💻Тема — «Переизобретая менеджмент»: что из инструментов управления оставить в прошлом, что переизобрести, а что придумать с нуля. На форуме разберем: 🔘Почему одни компании меняются быстро, а другие теряют темп? 🔘Как находить и выращивать лидеров будущего? 🔘Как стать руководителем дополненным ИИ? В программе — TED-выступления лидеров ведущих российских компаний, открытый диалог о личных практиках управления, демонстрации и практика работы с ИИ от Сбера — от решения простых задач до создания ИИ-агентов и моделирования рабочих сценариев. Среди спикеров — Герман Греф (Сбер), Екатерина Лобачева (X5), Сергей Пивень (Авито), Инесса Галактионова (МТС). ➡️Участвуйте онлайн. Регистрация уже открыта!

Брать пример с Да Винчи Леонардо Да Винчи часто воспринимают как двух разных людей: художника, написавшего «Мону Лизу», и учёного, создавшего эскизы летательных аппаратов. Но для самого Леонардо границы между «искусством» и «наукой» не было, он отказывался признавать это различие. С внедрением ИИ нам часто предлагают фрагментарную оптику видения человеческого потенциала. Мы строим будущее, основанное на бинарном выборе: быть машиной или быть чувствующим человеком, который ей противостоит. SpencerStuart предлагает целостную концепцию видения и объясняют, как лидеры могут сочетать эмпатию и технологии: - Технологии являются средством, через которое проявляется эмпатия. Эмоциональный интеллект и ИИ — это не противоположные силы. Истинная компетентность лидера заключается в их синтезе. Подобно тому, как Да Винчи использовал науку геометрии для совершенствования искусства перспективы, современному лидеру стоит использовать большие языковые модели для масштабирования искусства человеческого взаимодействия. - Развивайте saper vedere или «умение видеть». Это способность взглянуть на сложную бизнес-проблему и инстинктивно понять, когда для ее решения использовать возможности ИИ, а когда будет достаточно человеческого присутствия. - В центре всего - человек. Несмотря на впечатляющие возможности новых инструментов, предметом работы по-прежнему остаются люди. Используйте ИИ, чтобы избавить сотрудников от рутинной работы и повысить уровень человеческого творчества для построения будущего, которое одновременно будет основано на данных и ориентировано на человека. Ренессансная перспектива добавляет еще один уровень сложности: СЕО не просто руководят людьми; но создают среду, в которой они могут процветать. Лидер с мышлением Да Винчи использует ИИ, чтобы избавить сотрудников от рутинной работы. Он рассматривает технологии не как замену своей команде, а как рычаг, позволяющий вернуть ее в статус мастеров своего дела. Убирая «роботизированные» задачи с плеч человека, СЕО не делает сотрудников ненужными, но освобождает их для работы, которая действительно требует участия человеческого сердца: ведения переговоров, этического мышления, наставничества и творческого осмысления. Будущее труда достанется не тем, кто прячется от ИИ, и не тем, кто ему подчиняется. Оно достанется тем, кто осмелится относиться к ИИ так же, как Леонардо да Винчи относился к своей кисти: как к мощному инструменту для выражения глубоко человеческого видения.