Профессор по стратегии | Алексей Беляков

В продолжение – как один крупный индустриальный игрок отказался от привлекательной покупки растущего банка и его экосистемы из-за понимания особенностей своей управляющей компании Недавно общался с главным стратегом крупного индустриального холдинга. В частности, обсуждали логику и направления развития корпорации. И, в контексте моего предыдущего поста, он рассказал, как они приценивались к одному очень модному и классному банку, который в итоге был куплен другим крупным индустриальным холдингом. От сделки они отказались по понятной причине. Специфика и самого акционера, и созданной им очень профессиональной управляющей компании такова, что они достаточно глубоко погружаются в деятельность своих активов – которые в данной группе весьма дифференцированные. И топ-менеджмент отчетливо понимал, что такой динамичный бизнес, как современная банковская экосистема, под их управлением будет тормозить свои решения и, как следствие, терять динамику – что совершенно недопустимо для данной отрасли в наше время. Хотя стоимость актива на тот момент была достаточно низкой. В общем, это – та самая концепция родительского преимущества (или его отсутствия), которую серьезный топ-менеджмент глубоко понимает и от нее отталкивается. Ну а мы можем прочитать про нее в учебниках.

На тему синергий мне вспоминается один консалтинговый проект, в котором я участвовал в 2010 году – интеграция (Post Merger Integration, PMI) двух телеком-компаний. Крупный мобильный игрок (не будем показывать пальцем) вдогонку за двумя другими мобильными игроками купил и собирался интегрировать оператора фиксированной связи. Не вдаваясь в детали, целью было формирование телеком-компании, способной предложить своим клиентам полный спектр услуг. Плюс – покупка инфраструктуры и частот. Часто вспоминаю эту историю на лекциях по корпоративным стратегиям и интеграциям компаний. При проработке сделки и оценке стоимости приобретаемой компании СЕО запретил своей команде и инвест-банкирам использовать термин «синергии» и как-либо учитывать их при формировании предложения. Причина очевидна для всех, кто занимался сделками и интеграциями – синергии в подавляющем большинстве случаев не реализуются. Поэтому данный, умудренный опытом СЕО очень четко обозначил задачу – покупаем только в том случае, если цена актива в результате переговоров окажется привлекательной без каких-либо синергий. А вот уже после сделки он поставил своей команде и консультантам уже другую задачу – определить и реализовать на практики максимальное количество возможных синергий – коммерческих, операционных, инвестиционных. Можно сказать, что это очень консервативный подход, способный привести к упущенным M&A-возможностям. Вопрос философский, и заключается он в том, насколько ответственно менеджмент относится к реальной акционерной стоимости и ставит ее выше личных амбиций.

Зачем нужны управляющие компании – и как они разрушают стоимость объединяемых бизнесов У меня вышла очередная колонка в «Больших идеях», посвященная проблематике групп компаний и их корпоративных центров. Тема стара как мир. Группы компаний или корпорации так или иначе доминируют во многих секторах экономики – и глобальной, и российской. Логика более-менее типовая – эффекты масштаба, распределение рисков, поиск синергий на стороне расходов и/или на стороне продаж - через оптимизацию дублирующихся функций и процессов, создание совместных продуктов, внутреннее финансирование, ротацию менеджмента и обмен лучшими практиками. Вот только на практике многие целевые синергии не просто не реализуются, а работают со знаком «минус» – замедляя процессы, снижая качество и скорость внутренних услуг и сервисов, отодвигая на второй план продукты, которые были успешными до объединения. В общем, мысли вполне банальные. Ссылка на статью – ниже. https://big-i.ru/kompaniya/menedzhment/tsentr-upravleniya-upravlyayushchie-kompanii-dlya-srednego-biznesa-/

В общем, простите нас, Лев Николаевич. Сам отчет – ниже. Рекомендую - умные и лаконичные мысли (как раз на 3-5 секунд, как мы теперь любим) от интересных и думающих людей.

8. Концентрация на контенте упала до 3-5 секунд для первичного скроллинга плюс 30 секунд в случае заинтересованности. Для меня – ужас. На глубину, рассуждения и смыслы просто нет шансов. Это – вызов для маркетологов, предпринимателей и т.д., борющихся за аудиторию. Как иллюстрация – уже многомиллиардная индустрия минидрам с эпизодами по 60-90 секунд

7. Собственно, работа вокруг смыслов – одна из ключевых задач маркетологов (если говорить про мир бизнеса, а не психологию, философию и прочие более глубокие и интересные сферы). В условиях страшного инфошума, мы будем цепляться за бренды, адресующие наши смыслы – и это важнее каких-либо скидок. Правда, надо понимать, что здесь говорится про определенные слои общества, у которых есть время и ресурсы думать о высоких материях. Подавляющему большинству «нормальных» людей, на фоне снижения покупательской способности и общего стресса, как-то не до смыслов – им нужно кормить семьи. И условная Пятерочка вдруг становится слишком дорогой – и здравствуй, Чижик.

6. Люди не хотят размножаться – ну, я бы не обобщал, конечно :), но во многих развитых странах такой тренд давно очевиден. Ключевые факторы – урбанизация и, что важно, потеря смыслов

5. Вторая ключевая платформа роста – роботизация. Тесла перепрофилирует заводы с электроавтомобилей на производство роботов. Показательно

1. Про ИИ – в принципе, ничего нового. Отдача пока невелика, инвестиции гигантские, пузырь точно есть, но и инвесторы и прочие институты стали намного опытнее и профессиональнее по сравнению с пузырем дот-комов. В общем, деньги всегда ищут новые платформы для роста, а ИИ, очевидно, является ключевой платформой на данный момент. Короче говоря, много денег, конечно, сгорит, но и победители точно будут (и уже, конечно, есть)

3. Мысль, которая всегда была известна про Amazon, но про которую лично я раньше не слышал применительно к российским маркетплейсам – а именно то, что маркетплейс забирает на себя – т.е. переходит в режим магазина с, соответственно, большей маржинальностью – категории с наибольшими объемами продаж. В отчете есть фраза, что «20% мерчантов делают 80% оборота, причем часть из них скрыто принадлежит маркетплейсам». Ну что ж, вполне логично