Профессор по стратегии | Алексей Беляков

В продолжение – как один крупный индустриальный игрок отказался от привлекательной покупки растущего банка и его экосистемы из-за понимания особенностей своей управляющей компании Недавно общался с главным стратегом крупного индустриального холдинга. В частности, обсуждали логику и направления развития корпорации. И, в контексте моего предыдущего поста, он рассказал, как они приценивались к одному очень модному и классному банку, который в итоге был куплен другим крупным индустриальным холдингом. От сделки они отказались по понятной причине. Специфика и самого акционера, и созданной им очень профессиональной управляющей компании такова, что они достаточно глубоко погружаются в деятельность своих активов – которые в данной группе весьма дифференцированные. И топ-менеджмент отчетливо понимал, что такой динамичный бизнес, как современная банковская экосистема, под их управлением будет тормозить свои решения и, как следствие, терять динамику – что совершенно недопустимо для данной отрасли в наше время. Хотя стоимость актива на тот момент была достаточно низкой. В общем, это – та самая концепция родительского преимущества (или его отсутствия), которую серьезный топ-менеджмент глубоко понимает и от нее отталкивается. Ну а мы можем прочитать про нее в учебниках.

На тему синергий мне вспоминается один консалтинговый проект, в котором я участвовал в 2010 году – интеграция (Post Merger Integration, PMI) двух телеком-компаний. Крупный мобильный игрок (не будем показывать пальцем) вдогонку за двумя другими мобильными игроками купил и собирался интегрировать оператора фиксированной связи. Не вдаваясь в детали, целью было формирование телеком-компании, способной предложить своим клиентам полный спектр услуг. Плюс – покупка инфраструктуры и частот. Часто вспоминаю эту историю на лекциях по корпоративным стратегиям и интеграциям компаний. При проработке сделки и оценке стоимости приобретаемой компании СЕО запретил своей команде и инвест-банкирам использовать термин «синергии» и как-либо учитывать их при формировании предложения. Причина очевидна для всех, кто занимался сделками и интеграциями – синергии в подавляющем большинстве случаев не реализуются. Поэтому данный, умудренный опытом СЕО очень четко обозначил задачу – покупаем только в том случае, если цена актива в результате переговоров окажется привлекательной без каких-либо синергий. А вот уже после сделки он поставил своей команде и консультантам уже другую задачу – определить и реализовать на практики максимальное количество возможных синергий – коммерческих, операционных, инвестиционных. Можно сказать, что это очень консервативный подход, способный привести к упущенным M&A-возможностям. Вопрос философский, и заключается он в том, насколько ответственно менеджмент относится к реальной акционерной стоимости и ставит ее выше личных амбиций.

Зачем нужны управляющие компании – и как они разрушают стоимость объединяемых бизнесов У меня вышла очередная колонка в «Больших идеях», посвященная проблематике групп компаний и их корпоративных центров. Тема стара как мир. Группы компаний или корпорации так или иначе доминируют во многих секторах экономики – и глобальной, и российской. Логика более-менее типовая – эффекты масштаба, распределение рисков, поиск синергий на стороне расходов и/или на стороне продаж - через оптимизацию дублирующихся функций и процессов, создание совместных продуктов, внутреннее финансирование, ротацию менеджмента и обмен лучшими практиками. Вот только на практике многие целевые синергии не просто не реализуются, а работают со знаком «минус» – замедляя процессы, снижая качество и скорость внутренних услуг и сервисов, отодвигая на второй план продукты, которые были успешными до объединения. В общем, мысли вполне банальные. Ссылка на статью – ниже. https://big-i.ru/kompaniya/menedzhment/tsentr-upravleniya-upravlyayushchie-kompanii-dlya-srednego-biznesa-/