ProductSense

Брать ответственность совместно: роли продукта и бизнеса Практики из «Авито» Продолжаем говорить о взаимодействии продукта и бизнеса. После того как вы научились друг друга понимать и ставить общие цели, неизбежно следует этап распределения ответственности — у кого какая роль, кто что контролирует и решает. Это процесс из нескольких этапов. 1. Распределение ролей В «Авито Товарах» система менеджмента компании довольно разветвленная, но решения могут принимать не все. Распределить ответственность помогает фреймворк DACI. Подробнее о DACI D (driver) — драйвер, управляет процессом принятия решения. В кейсе «Авито Товаров» это лидер продукта. A (approver) — утверждающий, принимает финальное решение и несет за него ответственность. Таких людей будет два: ЛПР со стороны бизнеса и ЛПР со стороны продукта. C (contributor) — участник, предоставляет данные, участвует в решении задачи. Это все сотрудники со стороны бизнеса и со стороны продукта, техническая команда. I (informed) — информируемый, то есть тот, кого нужно держать в курсе принятого решения. Это, например, команда поддержки. 2. Ясные финальные точки принятия решений В рассматриваемом кейсе это: — продуктовые ревью; — итоги тестов, кварталов, года. 3. Критерии эскалации На случай, если представителям продукта и бизнеса не удастся договориться, заранее прописываются правила принятия решений с опорой на фокусы компании. Таким образом делится зона экспертности и ответственности: бизнес — за ассортимент и привлечение партнеров; продукт — за пользовательский опыт и тест новых инициатив. Практики, которые помогают создать единый контекст Чтобы бизнес и продукт понимали друг друга — не только на уровне слов, но и на уровне принятия решений и приоритетов, — полезно погружаться в контекст друг друга. Продукт может: — отвечать на запросы в команде поддержки; — проводить клиентские интервью вместе с отделом продаж; — прослушивать звонки; — выходить на работу в пункты выдачи заказов. Бизнес может: — проходить путь пользователя от начала до конца; — участвовать в тестировании, дизайн-ревью; — разбирать архитектурные ограничения и зависимости в понятном формате. Пример: В «Авито Товарах» есть регулярная практика: раз в квартал собираться большой кросс-функциональной командой и прогонять основные сценарии пользователей. Так уже покупали шуруповерты на «Авито», продавали свои личные вещи и выбирали бетонные блоки. Общий ритм Дополняют общую слаженную работу простые договоренности и ритуалы: — четкие циклы; — принципы обратной связи; — единые каналы коммуникации; — бизнесовые и продуктовые ревью. Такая многоуровневая проработка взаимодействия продукта и бизнеса требует времени, терпения и вовлеченности обеих сторон. И этот процесс нельзя назвать конечным: каждый раз будут новые вызовы и новые глубины. Но это дает ясность в приоритетах, экономит время и нервы, позволяет совместно находить сильные решения. По мотивам доклада «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели» Алены Медведевой на конференции ProductSense’25. @productsense

Новости ProductSense’26: первые темы и спикеры Мы переходим к активной подготовке конференции ProductSense’26 — и вот что уже известно. Конференция пройдет: 🗓 10–11 сентября 📍 В Москве (ЦМТ) и онлайн Сквозная тема этого года — «Фундамент и эволюция: как меняется продуктовая работа». Все выступления делятся на три трека: два с докладами и один с мастер-классами. Первые спикеры и темы уже на сайте. Трек «Инструменты и границы их применимости» Разберем, как применять уже привычное: где инструмент работает, где не работает, от чего зависит результат, где возникает ложная уверенность. 🔵 Аудит пользовательского опыта — недооцененный компас менеджера продукта для зрелых сервисов Ирина Полуяхтова, Red Collar 🔵 Оцифровываем воронку для бизнеса: как находить точки роста на каждом этапе пути пользователя Захар Покудов, Циан 🔵 Дерево метрик: как не быть заложником интуиции и выстроить понятную систему принятия решений Таслима Сагдиева, Skyro 🔵 Стресс-тест продуктовых гипотез с помощью агентных ИИ-систем Сергей Синяков, Positive Technologies Трек «Системы, процессы и организационные контуры» Посмотрим, как строятся рабочие системы, меняются процессы и подходы к взаимодействию сотрудников и подразделений. 🔵 Квартальные планы против реальности: как связать стратегию, бюджет и людей в эпоху ИИ Руслан Юсупов, Лидеры изменений 🔵 Трансформация продуктовой работы: как сохранить эффективность при рыночных изменениях Евгений Васильев, ВКонтакте, VK Видео и VK Музыка 🔵 Как превращать консервативных экспертов в союзников с горящими глазами Иван Дьяченко, betterthan.today 🔵 Что убьет ваш продукт? И как построить устойчивую ценностную архитектуру, которая его спасет Иван Чернов, UserGate Трек «Практические мастер-классы» Попробуем применять инструменты и методики в действии — где-то в ситуационных кейсах, а где-то сразу в своих проектах. 🔵 В точке напряжения: работа с состоянием в конфликтах и переговорах Татьяна Шумилова, консультант для лидеров и команд 🔵 «Бесят встречи!», или Как сделать так, чтобы выходить со встреч с результатом Наташа Епейкина, ведущая стратегических сессий 🔵 Проклятие опыта: как эволюционировать из эксперта в исследователя Дарья Маткина, эксперт клиентского опыта Больше спикеров и тем — на сайте конференции → P. S. А еще мы придумали новые варианты участия, чтобы больше менеджеров продуктов и им сочувствующих могли присоединиться к нашей большой профессиональной тусовке. Скоро все расскажем, следите за новостями. @productsense

Единая цель и стратегия для продукта и бизнеса Продолжение кейса «Авито Товаров» Сделать так, чтобы продукт и бизнес говорили на одном языке, понимая приоритеты друг друга, — важный, но еще только первый шаг к плодотворной общей работе. Следующим этапом нужно совместно сформулировать общую цель и стратегию. Чтобы не просто переводить задачи на язык друг друга, а изначально делать их сообща. Что неодходимо, чтобы бизнес и продукт работали слаженно на стратегическом уровне: — Сформировать совместную стратегию продукта и бизнеса — Сформировать бизнес-повестку в продукте — Декомпозировать цели с учетом влияния на них бизнеса и продукта — Проговорить, где допустим риск, а где нужна надежность — Гибко распределить инициативы — Синхронизировать цели и KPI Как это было в «Авито Товарах»: Если бы в категории строительных товаров за стратегию отвечал только бизнес, то он бы опирался только на два больших сегмента аудитории: 🟦 «хозяйственные умельцы», которые уже знают, что им нужно, и тщательно выбирают нужные товары в текущей структуре классифайда; 🟦 «горожане», которые привыкли листать красивые референсы и мечтать, что их дача будет как в Pinterest, это пока не охваченная аудитория. Выделив эти сегменты, бизнес мог бы посчитать «горожан» зоной роста: привлечь нужный им ассортимент, запустить маркетинговую кампанию, нагнать трафика. Но для продуктовой команды очевидно, что: ➡️ текущая аудитория «умельцев» лояльна к сайту, но тоже начнет уходить, если ничего не будет меняться и улучшаться; ➡️ новая аудитория «горожан», вероятнее всего, споткнется на первом шаге пользовательского пути, и получится «дырявое маркетинговое ведро». Поэтому продукт и бизнес вместе стали обсуждать, что можно сделать прямо сейчас, чтобы усилить ценность для текущей аудитории: Со стороны бизнеса — что ожидается от ассортимента, маркетинга и работы с продавцами. Со стороны продукта — как можно снять барьеры, упростить путь пользователя, адаптировать опыт под новые сегменты. Запланировали ряд тестов, чтобы понять, как можно привлечь новую аудиторию, — уже только после этого продумывать маркетинговые кампании. Как только появилась общая цель — ее декомпозировали на драйверы с распределением ответственности: что лежит в плоскости бизнеса, а что в плоскости продукта. Соотнесли это все с дорожной картой и финансовой моделью. В следующий раз продолжим разбирать кейс «Авито Товаров» — рассмотрим, как распределялись роли и ответственность. По мотивам доклада «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели» Алены Медведевой на конференции ProductSense’25. @productsense

Спасибо МТС, Битрикс24 и Selectel — вы сделали PeopleSense еще насыщеннее МТС 🔥 нетворкинг В очереди за вкусным кофе и коктейлями в «Лесу связи» участники знакомились, общались, а иногда даже уступали друг другу места. 🔥 деловая программа Ни одного свободного пуфика на панельной дискуссии и мастер-классе. Возможно, кто-то даже подслушивал из кустов. Мы не проверяли. 🔥 экспертность 39 резидентов нетворкинг-зоны — топы не только из МТС освободили в своих календарях 2 дня для встреч со всеми желающими и ответили на волнующие участников вопросы. 🔥 шопинг Дождевики и павербанки в мерчшопе разлетелись как горячие пирожки, а участники признавались, что набирали валюту для обмена на мерч всеми возможными способами (нашли время пройти викторину, что вы там подумали!). Битрикс24 🔥 интерактив Усложненные (утяжеленные магнитами) продуктовые пазлы на время — это челлендж не для слабонервных. 🔥 продуктовый портрет Без регистрации и СМС участники смогли узнать, кто они в продуктовом мире на самом деле (например, человек в душе повелитель дашбордов, а занимается кодингом). 🔥 отдых Лаунж-зону с лимонадами в обратной связи отметили многие участники. Именно там они проводили свои перерывы. Вот как выглядит успешный успех. Selectel 🔥 тирексы Стратегически расставленные по всей зоне так и манящие их стащить очаровательные тирексы стали настоящей проверкой на прочность (насколько нам известно, ни один тирекс не пострадал). 🔥 артефакты Возможность сразу забрать на физическом носителе (бумаге) запечатленный в фотобудке момент — залог хороших воспоминаний. 🔥 подкаст Записывали оба дня, но не все смогли поучаствовать: все-таки в 2 сутках нет 500+ часов. К сожалению. 🔥 вайб Виниловый проигрыватель на площадке, ретро-композиции и возможность получить запись подкаста на пластинке — ну это точно плюс вайб. МТС, Битрикс24, Selectel — это не только спонсоры конференции PeopleSense. Это очаги приятного вайба мероприятия. @pplsense

Лидерство без методичек: как управлять командой, когда вокруг хаос Основано на реальных решениях команды Dodo Спикер: Дмитрий Павлов Мы работаем в сфере ресторанов быстрого обслуживания. На этом рынке сейчас царит кризис: маржинальность падает, гости экономят, слабые точки закрываются, налоги растут. Менеджмент в смятении, команда в унынии: руководителю нужно одновременно резать лишнее, сохранять людей, держать фокус и не убить мотивацию. Как быть? Что делать? Как идти дальше, когда вокруг все плохо? В прошлом году я делился тем, как растить лидеров-решал. Сегодня поговорим с вами о том, как удерживать таких ребят в компании и двигать саму компанию и продукты вперед. 1. Пересмотреть продуктовый портфель Мы завайбкодили (ни один разработчик не пострадал) вот такой продуктовый портфель. Взяли 2 млрд годового бюджета и распределили по «коробочкам». Показали команде. Суперполезно, чтобы отказаться от «перспективных» продуктов (вы знаете их по фразам владельцев продукта: «еще вот-вот и точно полетит, надо немного подождать»). В текущих реалиях главный принцип — «меньше, да лучше». 2. Поставить понятные цели Иногда за целями не стоит ничего. А менеджеры должны это выполнять (а еще и заставлять других выполнять это и нести за других ответственность). Звучит не очень вдохновляюще, правда? Мы в компании собрали кросс-командное планирование. И сформулировали цели сразу для нескольких команд: одна цель — несколько команд — один человек, который отвечает за синхронизацию. Люди понимают, для чего они делают те или иные инициативы и кто им может помочь в достижении их целей (кто так же, как и они, заинтересован в этом). 3. Сформулировать явные ожидания от лидера Логика простая: письменно, с тотальным уровнем открытости, часто возвращаясь к обсуждению этих ожиданий. Также бывает, что для того, чтобы подзарядить или вдохновить лидера, мы предлагаем ему смену роли. Или не менять роль, но сменить фокус (например, сменить фокус СТО с технической роли на бизнесовую, так как в команде появились сильные сотрудники, готовые закрыть техническую часть). 4. Заморозить наём Да, жестко. Но иногда приходится прибегать и к таким решениям. И тут возможно несколько вариантов: — Правило «минус один». Задать себе вопрос: «Мы добежали до текущей точки с определенным набором ресурсов. Как нам оставить текущие показатели, даже если в команде станет на человека меньше?». При текущем уровне развития технологий вайбкодинг и использование ИИ вполне могут помочь с выстраиванием эффективных процессов. — Объединить бюджеты или роли. Например, объединить коммуникационный и продуктовый дизайн. Отдать две команды одному лидеру. И да, несмотря на то, что тяжело и от части задач мы отказываемся, мы не должны снижать градус требовательности к проектам, продукту и конечному результату. 5. Выйти в поля Важно слушать людей на местах (и иногда бывает, что они правда лучше знают, достижимы ваши метрики в реальных боевых условиях или нет). Иногда важно честно признаться своим лидерам, что в чем-то ты не разбираешься и готов принять решение специалистов. Не бояться помогать и самому брать часть задач. Также работает приглашение внешних экспертов. Чтобы посмотреть на продукт другими глазами. Так у нас внутри появился свой Dodo Secret Club, где раз в две недели мы приглашаем внешнего эксперта с рынка и обмениваемся опытом без «успешного успеха», а так, как было на самом деле. И да. Последний пункт — проработать принятие 🙂. Все может пойти не по плану. И надо быть к этому готовым. И завершить хочется цитатой Мацуситы Коносуке: «Вы можете иметь знания и талант, но без энтузиазма вы ничего не создадите». @pplsense

Как продукту найти общий язык с бизнесом База коммуникаций + пример «Авито» И у продукта, и у бизнеса цель одна — развитие и деньги. Но живут они в разных системах измерения, с разными приоритетами и стилем работы. Продуктовая команда — думает о потребностях аудитории, о донесении ценности. В основе ее культуры, как правило, поддержка, недопустимость давления, эмпатия. Бизнес — сосредоточен на финансовых показателях, увеличении доли рынка, инвестициях. Его культура — это авторитарный стиль, амбициозность и нетерпипость к ошибкам, радикальный фидбэк, ожидание быстрого результата. При этом бизнес имеет свои суперсилы: — чувствует рынок; — видит закономерности до того, как это проявится в метриках; — имеет прямой контакт с клиентами, партнерами, сделками; — быстро генерирует идеи, опираясь на экспертность и насмотренность. И продукту полезно с ним «дружить». А для этого нужно говорить не только о том, что важно самой продуктовой команде. База коммуникаций с бизнесом: ➡️ Вести диалог в понятных терминах. То, что кажется естественным продакту, для бизнеса — «птичий язык». ➡️ Опираться на данные и эксперименты. ➡️ Раскладывать цели на конкретные драйверы. ➡️ Продумывать финансовую модель. ➡️ Предлагать Input-Output-метрики (прокси-метрики) Вот как к этому пришли в «Авито товарах». Основной фокус был на категоризации: сделать ее разветвленной, с понятной иерархией, нативной для конкретной категории товаров — чтобы каждый новый тип товаров в продаже можно было легко классифицировать продавцу и найти покупателю. То есть функция описывалась через ценность для пользователя. Было: 1) «Мы делаем хорошее дерево категорий». 2) «Мы работаем с пользовательским долгом». 3) «И с исторической давностью. Но для общения с бизнесом команде нужно было перевести свои приоритеты на язык стратегических результатов, которыми живет бизнес. Стало: 1) «Мы повышаем конверсию в сделку». 2) «Мы помогаем приводить партнеров и ассортимент». 3) «Мы оптимизируем расходы». 4) «Мы растим выручку». 5) «И еще ускоряем и удешевляем эти процессы». После этого вопросы про инфомодель отпали. Остался вопрос: как делать это быстрее? В следующих постах продолжим разбирать другие составляющие эффективной работы продуктовой команды с бизнесом. По мотивам доклада «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели» Алены Медведевой на конференции ProductSense’25. @productsense

Два жарких дня PeopleSense'26 так быстро пролетели 💔 Спасибо всем, кто был с нами — ищите себя в наших видео, сторис и на фотографиях. Делитесь с друзьями, командами и всем интернетом, если хотите. Вы супер!

Внедрение искусственного интеллекта на 500 инженеров: как его растить и почему быстрее не становится? Спикер: Марат Киньябулатов Согласно опросам McKinsey, 88% организаций в 2025 году используют хотя бы один ИИ-инструмент. При этом всего 6% получили реальный эффект, а 43% инициатив были отменены или провалились. Основная причина провалов — отсутствие четкого понимания, зачем внедрять ИИ. Далее расскажу про наш опыт: гипотезу, примеры внедрения и эффект, который мы получили. В нашей компании мы фокусируемся на том, чтобы быстро доставлять ценность клиенту. В delivery мы следим за тремя метриками: 1. Lead time — время от взятия задачи в работу до релиза. «За сколько сделаем?» 2. Throughput — количество реализованных элементов. «Сколько делаем?» 3. Defect rate — доля багов в общем потоке задач. «Не ломаем ли ничего по пути?» От внедрения ИИ мы ожидали, что сократим время, увеличим количество релизов и сохраним стабильный уровень ошибок. Но как измерять само внедрение? Мы использовали две метрики: — MAU: сколько людей открывали инструмент за месяц; — MAU 10+: сколько людей работали с ИИ 50%+ рабочих дней. Так мы смотрели не только общий охват, но и регулярность привычки. Почему люди сопротивляются внедрению ИИ? — не понимают, зачем это нужно — боятся выглядеть глупо; — не знают, как преодолеть барьер входа; — не чувствуют свою причастность к решению. Мы думали, что, если просто дадим людям инструменты, они будут активно их использовать. Но люди пользовались чатом точечно, не встраивая ИИ в рабочий процесс. Сейчас мы идем в сторону end-to-end agentic engineering — модели, в которой агенты берут на себя максимум рутинной и подготовительной работы, а инженер оркестрирует процесс на каждом этапе. Чтобы к этому прийти, недостаточно просто нарастить использование агентов, следует развить необходимые скиллы, выстроить агентов под разные этапы разработки и дать инженерам полное понимание процесса разработки. Как повышать использование ИИ? Мы начали проводить хакатоны и воркшопы: рассказываем базовые принципы, даем реальные примеры, делим участников на команды и реализуем решения. Особенно важно работать с руководителями. Если лидер сам показывает пример, команде проще пробовать новое без страха ошибиться. По нашему опыту: если вовлечь техлида, до 40% его команды начинают пользоваться ИИ. Если настроить обмен опытом внутри команды — можно получить еще +10–15 п.п. активного использования. Лучшие результаты получают те, кто выстраивает процессы вокруг ИИ, а не пытается адаптировать текущие. Поэтому делимся теми шагами, которые помогут вам начать внедрение. Четыре шага: 1. Поймите, зачем вы это делаете. 2. Выберите первый набор метрик. 3. Экспериментируйте. 4. Валидируйте гипотезы. ИИ не ускоряет разработку сам по себе. Он начинает работать на результат только тогда, когда у команды есть понятная цель, метрики, поддержка руководителей и готовность менять процесс, а не просто добавлять новый инструмент поверх старого. @pplsense