Почему все такие умные?

Как инди-паблишер вырос в 10 раз и не утонул в операционке Polden Publishing — молодой инди-паблишер. За полтора года команда подписала больше 30 игр и выпустила 10. Сначала выстрелил Final Sentence: десятки миллионов просмотров и 300k вишлистов в Steam ещё до релиза. Следом — Totally Secure Airport с 450k вишлистов и Cartel Pilots Wanted, набравший 450k меньше чем за месяц. Каждый такой запуск — это не только хайп в Steam, но и новые игры в производстве. А новые игры — это десятки новых людей: художники, аниматоры, нарративщики, QA. Чтобы тянуть растущий портфель, команду пришлось быстро масштабировать: за 3–4 месяца она выросла с 4 до 45 человек — в 10 раз. ПРОБЛЕМЫ Когда команду нужно резко заскейлить почти в 10 раз, фаундер упирается в эти три вопроса. Как оформлять проектных специалистов? Брать в штат и релоцировать — дорого и чаще всего не нужно: человек подключается на один проект. Работать напрямую — значит каждый раз вручную собирать контракты, инвойсы, отчёты и выплаты. Уже на 4–6 подрядчиках это десятки часов в месяц. Как убедиться, что исполнитель надёжен? Проводить KYC самим — долго и дорого, а один проблемный комплаенс-кейс может испортить репутацию перед банками, инвесторами и регуляторами. Как платить людям в разные страны — безопасно и вовремя? Когда исполнители разбросаны по миру, включая СНГ, прямые выплаты упираются в комиссии за SWIFT и заморозки «на перепроверку». Некоторые транзакции банки блокируют вообще без объяснения причин. Кирилл Акимкин, кофаундер Polden, проходил это ещё в прошлых командах. Ручные выплаты на 4–6 человек спокойно растягивались на несколько рабочих дней, а однажды платёж в Грузию завис на два месяца — просто из-за детали в реквизитах контрагента. РЕШЕНИЕ Руками — долго, дорого и рискованно. Решением стала платформа 4dev.com: Polden завели всех подрядчиков на одну платформу — и три вопроса выше закрылись. Оформление и проверка — в одном окне Договоры, KYC-статусы и инвойсы теперь лежат в одном месте, а не в почте и десятке табличек. К тому же, они формируются автоматически. Нового исполнителя подключают за пару минут — неважно, это фрилансер из Латинской Америки или ИП из СНГ. Комплаенс-проверки берёт на себя платформа, так что репутация перед банками и инвесторами больше не зависит от ручной сверки. Так закрылись первые два вопроса — оформление и надёжность. Выплаты — без SWIFT-квестов Схема простая: компания пополняет баланс → отправляет выплаты в один клик → исполнители выводят деньги в удобной валюте, включая USDT, и в любую страну. Процессинг, конвертация и документы остаются на стороне 4dev.com, поэтому заморозок «на перепроверку» и зависших на два месяца платежей больше нет. All-in cost по каждой выплате виден заранее. Третий вопрос с выплатами — чек. ЧТО ЭТО ДАЛО POLDEN Команда выросла в 10 раз — операционка осталась на месте Раньше каждый новый исполнитель добавлял часы на договоры, инвойсы и выплаты. Теперь подключение и оплата 45 человек занимают примерно столько же времени, сколько раньше уходило на одного. И ведёт это один человек, а не выросший в 10 раз операционный отдел. Человеческий фактор ушёл из процесса Реквизиты не вбиваются руками, инвойсы формируются автоматически, договоры не теряются в переписках. Ошибиться в номере счёта или забыть про инвойс больше негде — поэтому платежи уходят с первого раза. У фаундера освободилось 50+ часов в месяц Эти часы раньше уходили на Excel-таблицы, сверку реквизитов и переписки «когда дойдёт платёж». Первая настройка заняла полчаса, а вся ежемесячная рутина по выплатам и документам схлопнулась до 5 минут раз в месяц — так и высвободились 50+ часов. Что о решении говорит кофаундер Polden «Автоматизировать и делегировать операционку нужно как можно раньше. Операционный отдел не обязан расти вместе с командой — почти всегда есть способ закрывать эти задачи эффективнее». — Кирилл Акимкин, кофаундер Polden Растёте быстрее, чем успевает перестраиваться операционка? Расскажите о своём кейсе на демо 4dev.com — команда разберет вашу ситуацию и покажет более выгодные и удобные способы автоматизации.

Пожалуй, одна из самых сложных вещей в бизнесе — соответствие своим/чужим ожиданиям. Вчера ныл одному товарищу про то, что у нас MRR упал с €60k до €45k, и как это больно. В феврале-марте мы очень круто росли год к году — примерно в 4 раза. За предыдущие годы предпринимательства я уже в какой-то степени привык умерять пыл, но тут вдруг поперло, и я мыслями уже улетел в космос. Вот в одном из постов пишу, что к концу года у нас будет €2 млн ARR, а сейчас идем на €800 тысяч 😅 И вот я ною, ною, а Никита мне и говорит: «Но все-таки €45k — это все еще в 3 раза больше, чем было в прошлом году в это же время?!. Да, не х4, но х3, и это все еще круто». Поймал на секунду странное ощущение, как будто меня ледяной водой окатило. А ведь реально. Да, мы откатились назад, да, мы снова ушли в минус, да, это неприятно, но мы все еще растем год к году, и у нас много возможностей, много хороших новостей, все круто! В общем, с одной стороны, важно видеть перспективу, ставить амбициозные цели, но с другой стороны — крепко стоять ногами на земле, ценить то, что есть, и step by step терпеливо толкать этот камень вверх в гору. P.S. На днях получили первое “deal 🤝” на наш оффер компании с HQ в США. Сеть на 1000+ точек. И так же это будет наш первый charge сразу за год вперед. Очень круто, очень рады. Расскажу об этом в следующем посте, после того как получим деньги 🤣

С момента моего последнего поста мы потеряли еще €80 000 годовой выручки — что, конечно, довольно печально. Выручка в мае будет рекордно низкой за последние 12 месяцев, то есть churn фактически отбросил нас на год назад. И, похоже, Q2 2026 впервые за всю нашу историю будет в минусе относительно предыдущего квартала. Однако есть и хорошие новости) • Мы сильно активизировались в плане аутрича, на котором давно не было фокуса, + сильно улучшили процесс онбординга. Как временный результат — сейчас у нас в работе 13 пилотов, из которых 3 находятся на стадии переговоров по контракту. Поставил себе внутреннюю цель — иметь в постоянной работе не менее 20 пилотов. Если конвертировать хотя бы 20% — будем в квартал подписывать 5–6 новых клиентов. • Ведем сейчас несколько переговоров с реально большой перспективой. Например, Papa Johns USA — у них там около 3000 точек, контракт спокойно может быть на $300k в год. Пока все на ранней стадии, но будем step by step вести к сделке. • В мае узнали, что выиграли крупный тендер на 13 рынков у одного из лидирующих агрегаторов доставки. Контракт на €90 000 в год. Будем делать очень интересную и довольно сложную работу по сбору и матчингу ресторанов и их меню/цен между агрегаторами. В целом в рамках работы с агрегаторами видим большую перспективу. Нашими данными там, в отличие от ресторанных сетей, умеют пользоваться — большие аналитические команды, + в целом tech-driven бизнесы лучше понимают ценность данных. • На днях получили approve от Google Cloud на €100k кредитов. С учетом того, что мы сейчас ушли в минус, экономия нескольких тысяч евро в месяц очень даже кстати. Пережить такое падение выручки морально сложно, особенно с учетом того, что мы ушли в минус и runway у нас месяцев 6 от силы. Однако мы верим, что то, что мы делаем, нужно рынку. Мы видим сильные сигналы, подтверждающие это. Мы умеем привлекать в пилоты крупные сети и давать им ценность. Надо стиснуть зубы, отыграть падение и снова выйти на траекторию роста. Важный вопрос, который мучает меня в последнее время — какая у этого всего перспектива? Если за почти 4 года мы не смогли добраться даже до €1 млн годовой выручки — значит ли это, что мы сели не на ту лошадь? Значит ли это, что мы как команда не смогли за эти 4 года решать базовые задачи бизнеса, чтобы уверенно расти и развиваться? Короткий ответ, к которому я пришел, такой — фундаментально в том, что мы делаем, нет проблем с масштабированием. Мы работаем с доставкой в крупных ресторанных сетях и с агрегаторами доставки — этот канал растет, и его доля будет увеличиваться. Мы работаем с технологическим продуктом и с данными — влияние технологий и данных на эффективность бизнеса будет только увеличиваться. Мы совершаем много ошибок. Но это неизбежный процесс, это обучение. Мы действуем консервативно, медленно растем. Да, это так. Но при этом мы как команда доказали себе, что можем выжить. Мы сохранили независимость и почти не размылись. Keep moving 💪

У нас пиздец, но не всё потеряно. Начинаем резкий разворот. Часть 2. Краткий пересказ части 1: • мы раньше времени поймали ощущение, что наш продукт готов к self-service работе; • начали в качестве демо давать лидам доступ на платформу без качественного онбординга и без кастомных консультаций по их вопросам, как мы делали это раньше; • итог — упустили несколько крупных клиентов + параллельно потеряли 150k евро годовой выручки за счёт отвала старых клиентов; • оказались в ситуации, когда выручка не то что не растёт, она падает; • осознали, что продукт не конвертирует лиды в контракты сам по себе; • впервые за 6 месяцев ушли в минус. Болезненное осознание 2 месяца назад мы стартанули пилот сперва с Popeyes, затем примерно месяц назад — с Taco Bell. Продукт чётко отвечал на их вопросы. У меня была полная уверенность, что мы сейчас подпишем контракты с обоими. При этом если с Popeyes мы обсуждали локальный контракт только на UK, то с Taco Bell — контракт сразу на всю Европу. Как в старых диснеевских мультиках, у меня уже в глазах вместо зрачков были $, мысленно мы уже взлетали в космос. И вот прошла первая неделя пилота — ничего. Вижу низкую активность на платформе. Не отвечают на вопросы. Вторая неделя — то же самое. Третья неделя — то же самое. До меня долго доходят плохие новости, я на спокойняке. Параллельно идут звонки с новыми лидами. И они все хором начали задавать один и тот же вопрос: "очень интересно, очень важно, но что нам с этим делать?" Всё ещё долго доходит, не улавливаю. И тут в один прекрасный день приходит письмо от клиента с контрактом на 25k евро в год: "Hi Denis, I hope well, please can we cancel our subscription from now, as great a tool it is, it isn't something we are utilising as much as we would like. This is something we would like to however re-pick up in the future." И тут до меня кааaaак доходит! Мы и раньше обсуждали с командой, что из нашей груды данных нужно научиться делать выводы, вытаскивать суть, подсвечивать места, куда стоит обратить взор клиента. Но я полагал, что это ок, что этого нет сейчас, что нужно идти по нашему roadmap и вписывать туда step by step всякие резюмирующие фичи. + Меня сильно сбивал с толку Burger King, который был доволен нашей платформой. Тут на самом деле много тонкостей: они не outlier, просто они пришли с узкоспециализированным запросом и с тулом работают люди, которые решают конкретные проблемы в бизнесе, с которыми наша платформа им помогает. Но тут есть совпадение факторов + мы, которые привели их в эту точку в ручном режиме, чего мы не стали делать с Popeyes и Taco Bell. Новый план! Мы обсудили всю ситуацию с командой и решили практически полностью приостановить работу по бэклогу + полный фокус на текущие пилоты, к которым за время разворачивания всей этой драмы присоединились ещё несколько гигантов: Raising Cane’s, контакт с которыми я привёз из поездки в США, Greggs — 1500+ точек в UK, KFC France и Domino’s Australia & New Zealand. Собственно, в чём будет заключаться фокус? • мы приложим все усилия, чтобы ещё лучше понять запрос / проблемы / боли клиента; • внимательно изучим поведение клиента на платформе, постараемся понять, где возникают затыки, + чем клиенты всё-таки пользуются в рамках пилота; • подготовим план потенциальных презентаций для клиентов, начнём неделя за неделей релизить для них ответы на их вопросы, постепенно продвигаясь в понимании их болей + параллельно донося ценность через наши ответы; • синхронизируемся по каждому пилоту несколько раз в течение недели, стараясь вложить максимум ценности в каждую презентацию. Первая неделя работы в новом режиме дико вдохновила меня. Не помню, когда у нас в последний раз появлялось так много классных идей о том, как улучшить наш продукт, как доносить больше ценности клиентам. Пока каких-то материальных результатов изменений нет, хотя мы уже презентовали части клиентов на пилотах детальные ответы на их вопросы. Но мы понимаем, что это будет долгий путь, часть потенциальных клиентов мы потеряем, но самое главное — изменим подход, научимся, сделаем продукт лучше. Stay tuned :)

Видно, что рынок выплат для удаленных команд наконец-то стал по-настоящему конкурентным. И это хорошая новость для фаундеров – нам есть из чего выбрать. Если вам уже кто-то предложил условия для автоматизации выплат — это не значит, что это лучший вариант. Просто приходите с оффером на консультацию в 4dev.com. Команда посмотрит ваш кейс и постарается предложить условия выгоднее — особенно если вы пришли после моего канала. При этом у 4dev.com сильная база не только по комиссиям, но и по самому продукту: — стабильные выплаты в 150+ стран, включая СНГ — 30+ валют и USDT легально — авто-инвойсы и закрывающие документы по международным стандартам — один договор с платформой вместо десятков с исполнителями Плюс это не просто “ещё одна платформа на рынке” — решением уже пользуются 1000+ международных команд, которым важно не только отправить деньги вовремя, но и не утонуть в ручной операционке, документах и согласованиях. Так что если вы сейчас сравниваете решения на рынке или уже получили индивидуальные условия — просто покажите их 4dev.com. Есть шанс, что на консультации вам предложат вариант интереснее. Записаться здесь — скажите, что от меня.

У нас пиздец, но не всё потеряно. Начинаем резкий разворот. Часть 1. Предыстория. С октября 2022 по октябрь 2023 года мы были полностью сфокусированы на создании первой версии платформы Getplace.io. И с этим мы, если честно, полностью обосрались. Почти никакого трекшена не получили. Инвесторские деньги потратили почти впустую. Да, за это время мы многому научились, собрали core-команду, сильно выросли в понимании рынка и продукта. Но с точки зрения финансового результата это был почти ноль. С октября 2023 по март 2025 года мы переключились на работу под клиента. Инвесторских денег уже не было. Строить продукт было не на что. Поэтому мы, по сути, вынужденно ушли в консалтинг. Фокус был на стратегии экспансии для ресторанных брендов, но в реальности мы брались за много разного в рамках этой темы. Это был tech-driven консалтинг. Именно этот этап помог нам выжить. Он позволил нам оставаться на плаву, изучать клиентов, глубже понимать их реальные проблемы, собирать огромное количество данных. В марте 2025 года у нас появилось новое видение платформы — уже сфокусированной на доставке через агрегаторы. Это видение выкристаллизовалось из всех консалтинговых проектов, которые мы сделали за предыдущие полтора года. И тогда же нам удалось продать идею этой новой платформы первому крупному клиенту. В июле 2025 года мы сначала подписали пилот, а затем и global-контракт с одним из крупнейших европейских агрегаторов доставки. Этот контракт тоже вырос из нашего предыдущего консалтингового опыта. Наше глубокое понимание работы delivery-платформ помогло нам создать продукт для оценки количества заказов ресторанов на разных агрегаторах. Это был важный и большой контракт. Но это очень сложный продукт, который при этом плохо масштабируется. Агрегаторов не так много. Рынок сильно ограничен. С марта 2025 по декабрь 2025 года мы одновременно: — строили новую платформу для ресторанных сетей — продолжали делать консалтинговые проекты — исполняли контракт перед агрегатором. В ноябре 2025 года мы подписали Burger King UK. Потом, буквально 1 января — Burger King Germany. После этого, в начале января, подписали ещё пару средних сетей. И вот в этот момент мы, похоже, потеряли берега. Мы поверили, что уже точно знаем, как надо делать платформу. Начали отказываться от консалтинговых проектов и почти полностью сфокусировались на продукте. Что произошло дальше? С января по апрель к нам пришло около 10 крупных мировых брендов на демо. Мы стали просто пускать их в платформу, рассчитывая, что они сами увидят ценность — так же, как её увидели наши текущие клиенты. Но не произошло вообще ничего похожего. Никто не понял, как этим пользоваться. Никто не понял, как из этого доставать ценность. И, соответственно, никто не захотел платить. И тут важно пояснить разницу. Когда раньше к нам приходил условный Burger King, мы не вели его “в продукт”. Мы сначала пытались очень глубоко понять, что именно у них болит, какие у них вопросы, где у них проблема, можем ли мы вообще это решить. И если понимали, что можем, — делали решение под их задачу, показывали уже готовый результат и получали контракт. С января 2026 года мы начали делать наоборот. Мы просто начали заводить таких клиентов в платформу с верой, что они сами найдут в ней ценность. Но они её не нашли. И эту очень жёсткую пощёчину мы получили ровно в тот момент, когда нам казалось, что мы вот-вот начнём взлетать. Параллельно с тем, что крупные сети перестали конвертироваться из демо в контракты, начали отваливаться и текущие клиенты. В марте мы потеряли часть крупного контракта с одним из клиентов - минус 30k евро в год, в апреле мы потеряли ещё один контракт - минус 25k евро в го, начиная с мая 2026 года мы теряем ещё один контракт - минус 100k евро в год. Итого: минус 155k евро годовой выручки. Это примерно треть от того, что мы заработали за весь прошлый год. Что имеем в итоге? • Падение выручки примерно на 30%. • Очень болезненное, но важное осознание: наши клиенты не понимают, как добывать ценность из нашей платформы. Продолжение следует 🙂

Getplace.io, итоги Q1 2026 Мы растём, это хорошая новость! Мы растём медленно и за первый квартал 2026 года подписали всего 3 новых клиента — это скорее плохая новость. Однако всё зависит от того, как на это смотреть. Мы не умерли. Мы не падаем. У нас есть кэш на счетах, мы можем сами спонсировать свою продуктовую разработку — это уже немало, и мы этим гордимся! Клиенты и выручка Один из клиентов, которого подписали в Q1, — крупнейший франчайзи Burger King в Германии, 100+ точек. Надеюсь, что, имея уже 2 страны, в которых мы работаем с BK, третью и следующие будет подписывать всё проще и проще. Пока эти ожидания остаются фантазиями 😆 Также подписали перспективную и быстрорастущую сеть в UK — Burger Boi, и одного из лидеров пицца-рынка Румынии — Trenta Pizza. Динамика по кварталам Q1 2025 — €54,257, +34% (17 085 €/мес) Q2 2025 — €80,719, +39% (23 906 €/мес) Q3 2025 — €142,363, +80% (43 120 €/мес) Q4 2025 — €164,623, +16% (54 873 €/мес) Q1 2026 — €184,426, +12% (61 475 €/мес) Рост Q1 2026 к Q1 2025: +239% +12% квартал к кварталу, думаю для нашей стадии и размеров бизнеса как-то маловато. Видимо product market fit еще не нашли:) Цели и рост Наша амбициозная цель на 2026 год — рост до 2 млн евро годовой выручки. В 2025 году общая выручка была чуть меньше €450k. В первом квартале для реализации этой цели нужно было вырасти как минимум до €250k. Эту цель мы достичь не смогли, однако есть шансы нагнать во втором квартале. За счёт чего? Сейчас у нас идёт несколько пилотов с крупными компаниями, в том числе с Taco Bell и Popeyes в UK. Контракт с Taco Bell, если случится, может быть сразу на всю Европу. Также есть вполне реальный шанс увеличить контракт с Burger King UK и несколькими другими крупными клиентами. В Q2 будем стремиться к €280k. Как это сделать, пока понимания нет, но будем стараться :) Команда На текущий момент нас уже 9 человек full-time или очень близко к full-time. 3 фаундера + дата-сайнтист, 2 продакта, 2 бека инженера и один фронт. Недавно мы опубликовали вакансию на ещё одного продакта. Получили около 200 заявок, порядка 50 тестовых заданий. Пока общались с кандидатами, поняли, что, наверное, пока на full-time брать никого не будем. Кажется, что, во‑первых, почти никто из кандидатов не может забирать на себя полноценно business-development часть, во‑вторых, навыки вайб-кодинга у большинства на достаточно низком уровне. А брать сейчас в команду человека, который не может сам качественно прототипировать, в нашей ситуации кажется тупиковой идеей. Паре человек предложили минимальную ставку + процент с продаж. Посмотрим, как пойдёт этот эксперимент.

Сейчас в Getplace.io активно развиваем новый блок - competitors exploration. По сути хотим построить что-то вроде Википедии по QSR-сетям, но нормальной, живой и с реально полезными данными. Чтобы в одном месте можно было быстро и достоверно понять: сколько у сети точек, где они находятся, когда открывались, какие закрывались, какие точки работают только на доставку, на каких агрегаторах представлена каждая конкретная локация и так далее. Мне кажется, почти любой человек в ресторанном бизнесе/ритейле сталкивался с этой проблемой: если хочешь нормально изучить конкурента, собрать это все в одном месте почти нереально. Обычно информация либо кусками, либо устаревшая, либо просто недостоверная. Это вроде бы какая-то базовая информация, но на самом деле анализ базовых вещей может дать ответы на ключевые вопросы - где открываться и в каком формате. Сейчас как раз обкатываем этот блок на разных брендах. Например, собрали таймлайн экспансии WingStop в Лондоне — и там сразу видно несколько интересных вещей. Сейчас у WingStop в Лондоне 33 точки. Из них 11 из 33 — delivery-only, то есть ровно треть сети. В ранней фазе роста WingStop заметно чаще открывал именно delivery-only точки. Например, в 2021–2022 они открыли 11 новых локаций, и 8 из них были именно delivery-only. А дальше стратегия уже явно изменилась. В 2024–2025 WingStop открыл еще 15 точек, но delivery-only среди них было только 2. То есть по сути видно, что сначала сеть росла через более delivery-first модель, а потом уже сильнее сместилась в сторону классических физических локаций. Отдельно бросается в глаза, что 2024 стал главным годом ускорения — за один год они открыли 11 новых точек, то есть сразу треть от всей текущей сети в Лондоне. Еще один показательный момент: почти вся текущая сеть WingStop в Лондоне — это довольно свежая экспансия. Из 33 точек целых 27 открылись с 2021 года, а 15 — вообще только с 2024 года. Когда ты смотришь на бренд не только через цифру “у них 33 точки”, а можешь понять как именно он рос, когда ускорялся, какой формат выбирал на разных этапах, где делал ставку на delivery-only, а где уже шел в полноценные физические открытия. Именно к этому и хотим прийти в этом сервисе - чтобы по любому бренду можно было быстро увидеть не только базу вроде количества точек, но и более глубокую картину: • открытия и закрытия • форматы локаций • присутствие на агрегаторах • география покрытия, в том числе на аграгеторах доставки • динамика развития по городам и странам • режимы работы • отзывы и оценки, коммулятивно по всем основным источникам. По-моему, для нормального competitor research такой штуки на рынке давно не хватает. Ссылка на демо в первом комменте.

Как же я люблю такие письма! Тут прекрасно абсолютно всё: клиент сам нашёл нас, сам забронировал звонок, сам написал, что хочет, сам спросил, сколько это стоит. И это ещё и франчайзи моего любимого McDonald’s!

В одном коротком резюме после sales-звонка — квинтэссенция того, почему у нас всё ещё не случился hockey stick. Просто оставлю это здесь как напоминание о самом важном (в стартапе).