Учет и планирование производства с 0 | Владимир Яицких

Чем опасны экскурсии на большие или суперэффективные предприятия. Часто в переговорах сталкиваюсь с компаниями, как правило совсем небольшими (человек 15-30), которые съездили на экскурсию на какое-нибудь крутое предприятие, а потом приходят к нам с запросом на создание чудо-юдо системы, прям космолета, которая все сама будет делать и все сотрудники прям будут все в нее вносить ппц как подробно и своевременно. На сроки в 3-5 месяцев для внедрения упрощенного варианта того что хотят говорят что это слишком долго, надо быстрее. И уходят искать идеальное решение, еще пару лет). В чем проблема Люди часто игнорируют контекст и историю его возникновения. Они увидели как на большом заводе работники пользуются какой-то информационной системой (дальше ИС), еще им рассказали как эта ИС им помогает в работе, видят в ней все (% брака, время простоя и еще 100500 показателей). Но то какими управленческими усилиями (не деньгами) они этого добились умалчивают! То что работа такой системы требует мощнейшей трудовой дисциплины работников на всех уровнях, взрощенной годами, полностью игнорируется. И создается иллюзия - "нам не хватает идеальной программы" Это то же самое что начать заниматься марафонским бегом и верить что достаточно купить кроссовки как у чемпиона мира и начать тренироваться по его программе тренировок (в смысле уровню нагрузок) и сразу станешь чемпионом без многих лет тренировок. Большинство людей даже с хорошей физической подготовкой и нескольких минут не выдержат такой уровень. В видео как раз пример как люди пытаются бежать со скоростью чемпиона. На моей практике когда компании начинают внедрять даже наши относительно простые инструменты все упирается в трудовую дисциплину. А точнее ее отсутствие. Покупка программы (кроссовок) это только 5% от достижения результата. 95% - это тренировки и изменение себя и людей в компании работать по-другому, не так как привыкли. Изменение привычек (особенно плохих) - самое сложное Что делать Идите постепенно. Начните осваивать хотя бы по 1 инструменту за раз. Если делаете учет - сделайте сначала простую версию. Как люди научатся хотя бы ей стабильно пользоваться - усложняйте на 1 шаг. Не на 2, не на 4, на 1 шаг усложнения. И тогда постепенно придете к тому что нужно. Пример Если сейчас люди ни о чем в формализованном виде не отчитываются, начните с них собирать ХОТЯ бы факт работ. Не надо сразу 20 показателей. Типа во сколько начал, во сколько закончил, сколько какого вида брака было, в какое время он случился и тп. Иначе люди забьют болт сразу. Не гонитесь за быстрыми результатами. Тише едешь - дальше будешь. В обучении самый рабочий механизм.

Скидка 100к на проект внедрения планирования Готовы взять один проект со скидкой 100 тыс. если стартуем на этой неделе. Проект внедрения в среднем стоит 700к (2 платежа по 350к) и занимает 3-5 месяцев если активно внедрять. Если в вашей нише сезон еще не начался - то самое время заняться наведением порядка, чтобы подойти к сезону во всеоружии. Заявку оставляйте по ссылке https://clck.ru/3SqtZZ

Производство под реанимацию Всем привет. Пока телега совсем не умерла, хочу обратиться к вам с просьбой. Ищу с партнерами производство с низкой рентабельностью или даже минусящее для выкупа или входа в управление. Критериев по нише особо нет, главное не криминал и желательно хотя бы до Урала включительно. По масштабу это человек 30-100, до 1 млрд точно. Есть критерии по самой ситуации, в которой находится предприятие/собственник. Интересуют: - бизнесы, где владелец уже в возрасте и устал им заниматься и/или некому его передать (например дети не хотят им заниматься) - низкорентабельный актив в портфеле бизнесов, где владелец пытается менять команды, но не продает - партнеры разошлись, один не тянет, бизнес загибается - бизнес достался детям, они "поиграли в бизнес" и загнали производство в долги - в крайнем случае владелец просто выгорел и устал заниматься этим бизнесом Если вы в своем окружении знаете таких владельцев или предприятия (например ваши поставщики были стабильные четкие, но вдруг захерели и вы от них ушли, или просто соседи на производстве) напишите мне о них @excel4biz Если что выгорит - сочтемся)

Кстати одно из самых популярных и сильных организационных ограничений, которое очень сильно тормозит развитие компаний - это убеждение "Сделаем сами"

5 НАПРАВЛЯЮЩИХ ШАГОВ ТОС Продолжаем разбирать ТОС. В этой методике есть четкий алгоритм по быстрому увеличению эффективности всей системы ШАГ 1. Найти ограничение системы Надо понять где в бизнесе узкое место, кто или что является слабым звеном, из-за которого страдает вся система. Определить это физическое или организационное ограничение. Пример: производство вечно ждет документацию для работы, согласует ее только 1 человек и это директор. И его убеждение что это может делать только он является ограничением. Потому что если бы это был наемный сотрудник, можно было с тем же успехом его скопировать взяв еще одного. Еще пример организационного ограничения - ручное управление. Когда ресурсов может быть и в избытке, а эффективность управления на низком уровне и только ухудшается с увеличением ресурсов. Как раз именно это ограничение мы снимаем с помощью наших инструментов управления. ШАГ 2. Ослабить влияние ограничения системы Т.е. максимально использовать пропускную способность этого звена, не прибегая к существенным затратам. Пример из моей практики: участок пуклевки мог выпускать на пределе 200 знаков в смену а по факту делал 100, потому что его оператор, спокойно отлучался и оставлял станок стоять, помогал товарищам что-то перенести и тп. Покупка еще одного станка - 1 млн + рабочее место и тп. Мы регламентом запретили уходить без замены коллегой с участка, переставили столы и стеллажи для более удобного взятия/укладки заготовки. Результат - 300+ знаков в смену через пару дней от решения. ШАГ 3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы Дальше делаем так чтобы этот участок работал с максимальной эффективностью. Чтобы он не простаивал по каким-то бестолковым причинам, что к нему не поднесли вовремя материал, в чем не было особой проблемы. Дальше смотрим ограничивает ли все еще этот участок работу всей системы. Если да - переходим к шагу 4, нет - шагу 5 ШАГ 4. Снять ограничение Только если первые 3 шага не сняли ограничение можно задумываться о каких-то радикальных или капитальных мерах. Т.е. покупка оборудования или какая-то реорганизация работы. Но надо понимать, что не всегда ограничение надо снимать. Иногда когда управление от этого участка наиболее удобно, то тогда, выведя его на максимум, лучше начать увеличивать мощности повсеместно, оставляя этот участок узким местом постоянно. В этом случае не надо будет менять выстроенную логику управления ограничением, это уже совсем другая история) ШАГ 5. Вернуться к первому шагу Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново. Главная задача - определить следующее узкое место и взяться за него. Пример: качнули продажи - поплыло производство, выстроили производство - теперь продаж не хватает и тд Важно понимать что этот цикл никогда не заканчивается Берите методику на вооружение. Если сейчас задумываетесь над приобретением оборудования, то хорошенько задумайтесь, а на 100% вы используете текущее? А точно ли ограничение выпуска в нем? Я видел как покупали станок, а надо было упаковщиков нанять. Если хотите понять реальную загрузку производства или где реально узкое место в цеху - записывайтесь на экскурсию по системе управления производством, покажем какие инструменты должны быть на каждом предприятии https://clck.ru/3SjEia

Продолжаем приобщаться к ключевым методикам оптимизации производства. Ранее писал про бережливое производство, а про ТОС (теорию ограничения систем) не рассказал. Многие наверняка слышали термин "бутылочные горлышки" или даже читали книгу "Цель" Э.Голдратта. Они про ТОС. Разберем ключевые аспекты ТОС ТОС как следует из названия - системный инструмент. Т.е. она рассматривает работу системы целиком, а не отдельных элемент, и смотрит в первую очередь на результат системы. Она рассматривает системы как цепи. А в цепях есть одно простое правило - "рвется там где самое слабое звено". Поэтому ключевое правило следующее: Согласно ТОС в любой системе будь то бизнес целиком или его отдельная подсистема типа производства или отдела продаж, в каждый момент времени имеет только одно ограничение, которое определяет результативность этой системы. Если все отделы работают на пределе это не означает что вся система эффективна. Ограничения системы могут быть внешние и внутренние. А внутренние делятся на физические и организационные. Примеры ограничений Внешние: уперлись в спрос, производить можем больше, чем нужно рынку (рис. 1.4) Внутренние физические: есть оборудование в производственном процессе, которые производит меньше, чем можем продать за то же время (рис. 1.5) Внутренние организационные: слишком сложные процедуры согласований, или есть политика (убеждение руководства) платить низкую зарплату рабочим, или покупать самые дешевые решения и тп. Как правило физические ограничения снять сильно проще, чем организационные. Но выявление и снятие организационных ограничений приводит к бОльшему выхлопу. Субоптимизация или оптимизация системы Оптимизация не узких мест не имеет особого смысла, потому что выпуск всей системы при этом не увеличивается, но увеличивает незавершенку до узкого места и простои после. Из аналогии с цепью - укрепление не слабого звена не делает цепь прочнее. Если воздействовать только на ограничение системы - это быстро дает видимый результат. В следующем посту разберем 5 направляющих шагов ТОС. А если не читали книгу Цель - обязательно начните. Как по мне это книга №1 для производственников.

Нельзя! самый геморройный по нормированию участок делать узким местом в производстве Свежий разговор с одной компанией, которая решила внедрить планирование и застряла на попытке нормировать самый проблемный участок. Который в данный момент стал узким местом. В их случае это лазер. Нормировать реально надо от самых проблемных участков (ограничивающих выпуск) к менее проблемным. Но надо всегда стремиться к тому, чтобы узким местом был наиболее понятный по нормированию участок. Т.е. желательно чтобы он был наиболее легко прогнозируемым. В описываемом случае выяснилось, что узким местом Лазер стал по 2 причинам: (1) Переход всего производства на ежедневную работу и (2) последующей текучке кадров на участке Лазера, видимо из-за возросшей нагрузки. Намного проще решить вопрос с операторами (поднять ЗП, улучшить условия и тп) и расшить этот участок, перенеся ограничение куда-нибудь на сборку/мех обработку, чем занормировать этот участок. Причем если там уже текучка, то жесткое планирование скорее ее усилит и станет еще хуже. Мораль Если есть возможность расшить геморройное с точки зрения прогнозирования узкое место без покупки дорогостоящего оборудования - занимайтесь в первую очередь этим, а не пытайтесь его нормировать. В одном из следующих постов расскажу почему не везде нужны нормировки и как планировать сроки выпуска по узкому месту в производстве.

Как посчитать сделку на участке с неоднородными циклами на примере модельного участка литейного производства Под неоднородными циклами я подразумеваю, что в разных циклах может быть разный набор изделий, причем время самого цикла одинаковое. Понятный большинству пример - термообработка в печи: цикл может быть одинаковый, а количество деталей разное. Но в рассматриваемом случае цикл сильно короче и его нельзя нарушить (т.е. умышленно сократить чтобы сделать больше циклов) В видео подробнее рассказал вводные и какую систему мотивации я бы рекомендовал и почему. Видео на РУТУБе

Всех представительниц прекрасного пола с праздником! Мира и добра.

Почему коммерсанты растут в разы быстрее производственников Под коммерсантами я подразумеваю владельцев производств, выросших из продаж. Например раньше просто торговали чем-то, потом решили это сами производить. Я заметил, что такие предприниматели дорастают за 5 лет до тех масштабов, до которых производственники, выросшие из гаража, росли 20 лет. И потом их перегоняют. И дело тут не столько в том, что у первых были бабки на рост. Они просто не любят тормозить. Они хорошо продают и хорошо покупают. Когда надо решить какую-то задачу - они покупают на рынке многолетнюю экспертизу и сокращают путь в разы, получая результат сейчас, а не через годы. А что делают производственники? Пытаются сделать сами! Из ниоткуда что-то придумать. Занимаются самомазахизмом, что все надо выстрадать самим. Надо заняться каналом компании - Маша из бухгалтерии умеет делать рилсы, пусть ведет нам канал. Зачем покупать ей курс, пусть сама разбирается... Надо создать систему управления на производстве - Саня закупщик вроде шарит в экселе, пусть сделает что-нибудь. Касаясь нашей темы (управления производством), коммерсов бесят пустые обещания производственников что они сами со всем разберутся, они дают им шанс с определенными сроками. Не смогли сделать сами (что почти 100%) - сразу пошли искать у кого купить. Самое интересное, что такой подход тупо выгоднее. Псевдо экономия в общем итоге ВСЕГДА выходит дороже, чем сразу купить. Не зря в народе поговорка есть "скупой платит дважды" Производственники абсолютно игнорируют упущенное время и упущенную прибыль, которые не вернуть. Как будто собираются жить вечно. Об упущенной прибыли даже сделаю отдельный пост. Хватит все делать самим и изобретать заново велосипед. Давно пытаетесь навести порядок в производстве - оставляйте заявку, покажем как этот порядок должен выглядеть и работать. https://clck.ru/3SMgdb