Голунов. Бизнес-терапевт

Попутный ветер пока всё   Сейчас на рынке происходит то, чего многие собственники не видели за всю свою бизнес-карьеру. Компании, которые стабильно работали 5-15 лет, впервые сталкиваются с вопросом: а мы вообще переживём этот период?   И это не лёгкая турбулентность и не «временные трудности». Это структурный сдвиг, в котором привычные модели перестают работать. И не потому что кто-то делает что-то не так, а потому что изменились ландшафт вокруг.   По данным аналитики Regroup и РБК (на начало 2026), многие секторы экономики сократили темпы роста уже в 2025 году из-за падения спроса, высокой ключевой ставки, инфляции и разрыва цепочек поставок. Дефицит квалифицированных кадров достиг 1,5 млн человек (данные на начало 2025), а стоимость труда в России приблизилась к 60-67% от уровня США и Европы (upr.ru, «Стратегия 2026»). Добавьте сюда рост налоговой нагрузки и сжатие покупательской способности и картина становится, прямо скажем, невесёлой.   И вот что важно понять: многие компании, которые хорошо росли последние годы, росли не благодаря выстроенной системе. Они росли благодаря рынку. Рынок тянул сам и прощал ошибки в процессах, в найме, в маркетинге, в отсутствии стратегии. Попутный ветер дул в спину и казалось, что это ты такой молодец что оседлал волну…   Сейчас ветер поменялся. И те компании, у которых «под капотом» не было системы, начинают это чувствовать первыми.   Сегодня я это вижу на почти на каждом проекте. Собственник говорит: «Раньше работало, а сейчас перестало». Но «раньше» работал рынок. А сейчас нужно, чтобы работала компания – процессы, люди, маркетинг, продажи, управление. И перед собственниками прямо сейчас стоит конкретная задача: сократить издержки, найти точки роста и пересобрать то, что можно пересобрать. Потому что альтернатива - повесить замок на дверь офиса, взять сюртук и идти домой   На стагнирующем/падающем рынке рост не приходит сверху. Его нужно добывать изнутри через эффективность, команду, систему управления, понимание рынка, потребностей клиентов, слабые места конкурентов и т.д. Об этом и поговорим в ближайших постах. Это будет серия (давненько у меня таковых не было) про то, как управлять бизнесом, когда попутный ветер закончился.

Так себе бизнес или норм? Выступил тут в не очень свойственной для себя роли – ко мне обратился клиент с просьбой просчитать фин. модель бизнеса в сфере клининга. Фин. модельки-то я периодически собираю, но тут была задача посчитать экономику, оценить рынок, стартовые затраты и ответить на вопрос – надо ли влезать в этот проект в целом. Клиент никогда не занимался бизнесом в этой сфере, но зато у него на старте имелось так называемое unfair advantage (несправедливое преимущество), т.е. уникальный актив, ресурс или характеристика бизнеса, которую конкуренты не могут легко скопировать, купить или воспроизвести. А именно – уже существующие контракты на клининг, в которые нашу вновь создаваемую компанию сразу заводит один из партнёров. Т.е. вопрос где искать первых клиентов, загружать оборудование и сотрудников на старте – сразу отпадал🔥 Понятно, что дальше в любом случае надо вкладывать ресурсы в маркетинг и продажи, но стартовый оборот и окупаемость уже обеспечиваются за счёт контракта, который лежит на столе готовенький. Помимо фин. модели я провёл анализ и посмотрел, что происходит с рынком клининга, какие есть категории клиентов, какая средняя маржинальность в разных типах объектов, какое необходимо оборудование, какова будет его загрузка, сколько съест логистика, рынок зарплат и требуемый штат сотрудников и вот это вот всё. Из всех этих вводных и сложилась собственно фин. модель, которая сначала показалась совсем грустной, с рентабельностью на уровне 10-11% и окупаемостью на горизонте 7+ лет. Затем, после серии мозговых штурмов, консультаций и обсуждений с коллегами, в том числе финансистами и бухгалтерами, были найдены легальные и не очень модели оптимизации налогообложения, штата, процессов, пусковых затрат и т.д., которые позволили подтянуть рентабельность до 20+% и сократить срок возврата инвестиций до 2,5 – 3 лет. В первой итерации клиент был совсем грустен – типа что я там ему насчитал!? Во второй (после оптимизации) призадумался – типа не так интересно получается бизнесом заниматься (с учётом головняка по его управлению) как казалось партнёрам на старте. Может проще куда-то эти деньги вложить или положить на депозит, зато без геммороя🤔🤔🤔 По моему опыту это прям хорошие фин. показатели, здесь действительно сказываются выгодные стартовые условия, но вот партнёрам такими уж сладкими эти условия не кажутся и они рассматривают другие варианты припарковать деньги. Посмотрим, что решат...