Голунов. Бизнес-терапевт

Попутный ветер пока всё   Сейчас на рынке происходит то, чего многие собственники не видели за всю свою бизнес-карьеру. Компании, которые стабильно работали 5-15 лет, впервые сталкиваются с вопросом: а мы вообще переживём этот период?   И это не лёгкая турбулентность и не «временные трудности». Это структурный сдвиг, в котором привычные модели перестают работать. И не потому что кто-то делает что-то не так, а потому что изменились ландшафт вокруг.   По данным аналитики Regroup и РБК (на начало 2026), многие секторы экономики сократили темпы роста уже в 2025 году из-за падения спроса, высокой ключевой ставки, инфляции и разрыва цепочек поставок. Дефицит квалифицированных кадров достиг 1,5 млн человек (данные на начало 2025), а стоимость труда в России приблизилась к 60-67% от уровня США и Европы (upr.ru, «Стратегия 2026»). Добавьте сюда рост налоговой нагрузки и сжатие покупательской способности и картина становится, прямо скажем, невесёлой.   И вот что важно понять: многие компании, которые хорошо росли последние годы, росли не благодаря выстроенной системе. Они росли благодаря рынку. Рынок тянул сам и прощал ошибки в процессах, в найме, в маркетинге, в отсутствии стратегии. Попутный ветер дул в спину и казалось, что это ты такой молодец что оседлал волну…   Сейчас ветер поменялся. И те компании, у которых «под капотом» не было системы, начинают это чувствовать первыми.   Сегодня я это вижу на почти на каждом проекте. Собственник говорит: «Раньше работало, а сейчас перестало». Но «раньше» работал рынок. А сейчас нужно, чтобы работала компания – процессы, люди, маркетинг, продажи, управление. И перед собственниками прямо сейчас стоит конкретная задача: сократить издержки, найти точки роста и пересобрать то, что можно пересобрать. Потому что альтернатива - повесить замок на дверь офиса, взять сюртук и идти домой   На стагнирующем/падающем рынке рост не приходит сверху. Его нужно добывать изнутри через эффективность, команду, систему управления, понимание рынка, потребностей клиентов, слабые места конкурентов и т.д. Об этом и поговорим в ближайших постах. Это будет серия (давненько у меня таковых не было) про то, как управлять бизнесом, когда попутный ветер закончился.

Так себе бизнес или норм? Выступил тут в не очень свойственной для себя роли – ко мне обратился клиент с просьбой просчитать фин. модель бизнеса в сфере клининга. Фин. модельки-то я периодически собираю, но тут была задача посчитать экономику, оценить рынок, стартовые затраты и ответить на вопрос – надо ли влезать в этот проект в целом. Клиент никогда не занимался бизнесом в этой сфере, но зато у него на старте имелось так называемое unfair advantage (несправедливое преимущество), т.е. уникальный актив, ресурс или характеристика бизнеса, которую конкуренты не могут легко скопировать, купить или воспроизвести. А именно – уже существующие контракты на клининг, в которые нашу вновь создаваемую компанию сразу заводит один из партнёров. Т.е. вопрос где искать первых клиентов, загружать оборудование и сотрудников на старте – сразу отпадал🔥 Понятно, что дальше в любом случае надо вкладывать ресурсы в маркетинг и продажи, но стартовый оборот и окупаемость уже обеспечиваются за счёт контракта, который лежит на столе готовенький. Помимо фин. модели я провёл анализ и посмотрел, что происходит с рынком клининга, какие есть категории клиентов, какая средняя маржинальность в разных типах объектов, какое необходимо оборудование, какова будет его загрузка, сколько съест логистика, рынок зарплат и требуемый штат сотрудников и вот это вот всё. Из всех этих вводных и сложилась собственно фин. модель, которая сначала показалась совсем грустной, с рентабельностью на уровне 10-11% и окупаемостью на горизонте 7+ лет. Затем, после серии мозговых штурмов, консультаций и обсуждений с коллегами, в том числе финансистами и бухгалтерами, были найдены легальные и не очень модели оптимизации налогообложения, штата, процессов, пусковых затрат и т.д., которые позволили подтянуть рентабельность до 20+% и сократить срок возврата инвестиций до 2,5 – 3 лет. В первой итерации клиент был совсем грустен – типа что я там ему насчитал!? Во второй (после оптимизации) призадумался – типа не так интересно получается бизнесом заниматься (с учётом головняка по его управлению) как казалось партнёрам на старте. Может проще куда-то эти деньги вложить или положить на депозит, зато без геммороя🤔🤔🤔 По моему опыту это прям хорошие фин. показатели, здесь действительно сказываются выгодные стартовые условия, но вот партнёрам такими уж сладкими эти условия не кажутся и они рассматривают другие варианты припарковать деньги. Посмотрим, что решат...

Шляпа эта ваша стратегия Погружался тут на днях в новый проект. В беседе с одним из руководителей уточнил какие цели стоят перед ним, какой вектор развития у компании. Получил шикарный ответ: - Этого никто не знает)) Как правило, наличие или отсутствие целей вызывает 2 типа реакции у наёмных сотрудников: 1. Некоторая фрустрация от того, что не понятно куда движется компания, что собственники ожидают от конкретной должности, по каким критериям они оценивают «что такое хорошо, что такое плохо». 2. Да, пофиг) В целом это что-то из серии: «Бери больше, кидай дальше, пока летит – отдыхай». Т.е. нет целей и ок, есть цели – как-то подтянем показатели чтобы было похоже на их достижение)) Более того, ясной цели зачастую нет и у самого основателя. Или она есть в каком-то несформулированном виде. Или она достаточно твёрдо очерчена в сознании собственника, но не доведена до команды, ибо: «Да зачем им это надо? Пусть работают себе и хватит с них». А между тем наука давно разобралась, почему это так не работает. Есть классическая теория постановки целей Эдвина Локка и Гэри Лэтэма — они исследовали эту тему с конца 60-х годов. Ключевой вывод простой: конкретные и амбициозные цели значимо повышают производительность по сравнению с размытыми формулировками вроде «ну просто старайтесь лучше». Причём работает не сама цель как факт, а понимание человеком связи между его усилиями и результатом. Теория самодетерминации Деси и Райана идёт ещё глубже — у человека есть три базовые потребности: автономия, компетентность и причастность. Если сотрудник не понимает цели компании, он не чувствует себя частью чего-то бóльшего. А значит работает не «за идею», а за оклад. И это потолок, выше которого мотивация не прыгнет. К сожалению, бизнес и организации без прозрачно сформулированной цели встречаются довольно часто. А представьте футбольный клуб, у которого нет цели на сезон. Непонятно – мы боремся за чемпионство, за выживание в лиге или просто «играем и ладно»? Что произойдёт с командой? Кто-то будет пахать на поле по инерции, кто-то начнёт тянуть одеяло на себя, кто-то откровенно отбывать номер, кто-то подрабатывать на ставках. И вроде все заняты, все при деле, только не понятно, ради чего это всё. Тренер орёт с бровки, но сам не может объяснить куда бежим… Кажется такой себе результат ожидает нашу воображаемую команду В бизнесе тоже самое. Команда без цели – это набор людей, которые просто ходят на работу. Иногда хорошо ходят, иногда не очень. Но синергии, движения, драйва нет. Потому что не понятно куда…

Необходимый уровень дотошности   Бывает обращаются ко мне собственники с запросом написать всем инструкции, прописать все процессы, сделать на каждый чих регламенты. Особенно забавляет, если эти собственники проходили какое-то обучение по Хаббарду. Тогда пиши пропало – у таких товарищей возникает маниакальное желание просто забетонировать бизнес, в котором шаг вправо, шаг влево – расстрел.   Хаббардисты красиво стелят, только вот последователи этой «замечательной» системы забывают, что ей уже более 60 лет, и что вообще-то бизнес – это живой организм, который нельзя запихнуть в рамки и превратить в статую.   При этом частая ошибка – управлять всеми одинаково. Либо всем ставить задачи разжёвывая каждую деталь, сваливаясь в микроменеджмент, либо всем говорить «идём примерно вон туда, а дальше разберётесь». И то, и другое не работает.   Так, например, линейный сотрудник – это про задачи. Чёткие инструкции, чек-листы, понятные шаги. Сделай вот это, в такой последовательности, к такому сроку. Чем точнее, тем лучше. Здесь дотошность не душит, а наоборот - даёт опору. При этом если вы ожидаете развития от этого сотрудника, тогда как раз давайте помимо твёрдых задач проекты где он может проявить себя.   А вот руководитель - это уже про цели: «Вот результат, который нужен. Вот сроки и ресурсы. Вот метрики, по которым поймём, что получилось. А каким путём ты туда придёшь, какие инструменты выберешь - это твоя зона ответственности»   Если вы как собственник начинаете прописывать руководителю каждый шаг – вы обесцениваете его роль и превращаете управленца в дорогого помощника.   При этом, конечно, есть вещи, которые касаются всех – правила, культура, принципы взаимодействия. Они не зависят от позиции. Но сам стиль управления должен меняться в зависимости от уровня сотрудника.

Куда ты смотришь!? Когда мы проводим первую установочную встречу с собственником бизнеса, запрос с его стороны может звучать по-разному, но обычно там фигурирует что-то из серии: - Всё на мне - Никому ничего не надо кроме меня - Бардак в финансах/процессах/головах - Обороты растут, а выручка нет - Бизнес растёт, система не успевает за ростом - Упёрлись в стеклянный потолок, не можем пробить определённый уровень выручки/прибыли И я такой: «Это фигня, у меня так 100 раз было» «Ну давайте разбираться»)) Тезисно, куда я погружаюсь, что смотрю, чтобы понять, где сбоит, что не работает и куда прикладывать усилия, чтобы заработало: 🔹 Как выстроены процессы и где происходит разрыв в цепочке создания ценности (ведь любой шаг процесса должен приводить к определённым результатам) – смотрим где «обрыв цепи» и нужный результат не появляется 🔹 Как выстроено управление всеми этими процессами (целеполагание, постановка задач, делегирование, приоритизация и вот это вот всё) 🔹 Что с финансами – фин. планирование, отчёт о прибылях и убытках, отчёт о движении денежных средств. Сколько по факту бизнес генерит прибыли, куда утекают деньги, что является центром прибыли и т.д. 🔹 Что с людьми – оценка компетенций команды, система найма, адаптации и развития, укомплектованность штата. Возможно, кто-то недооценён и может дать значительно больший результат если изменить его роль и зону ответственности, а кто-то засиделся и ему давно пора на выход? 🔹 Как обстоят дела с внешним контуром – стратегия, маркетинг, понимание своей аудитории и продукта 🔹 Что с культурой и энергией в команде, с мышлением собственника и руководителей. Далее из этого рождается проект изменений. В первую очередь чиним то, что наибольшим образом тормозит развитие организации👆 Это как с тачкой – если у вас лампочка перегорела, можно ещё покататься, а если у вас вылез чек и двигатель начал троить – обращайтесь к профи и пофиксите в первую очередь эту болячку🤓

Сначала ты, потом система   Встретился на днях с собственником в рамках нашей регулярной работы и сопровождения. Он сейчас готовит выступление о своём пути в роли предпринимателя для одного из бизнес-клубов и, как следствие, рефлексирует этот самый опыт.   Одна из ключевых вех на этом пути, это когда ему пришлось в сжатые сроки взять на себя управления медицинским бизнесом, которым он никогда раньше не занимался. При том не будучи медиком.   Предприниматель погрузился с головой во все процессы, «не вылазил из кабинета» в течении года, потратил на консалтинг за это время около 4 млн. рублей, а спустя год оглянулся посмотреть… и сделал важный и честный вывод об этом периоде: «Если бы я был собственником и увидел результат работы такого директора, как я, я бы такого директора тут же уволил»   Вместо того чтобы «уволить себя» и нанять сильного руководителя, пришлось меняться самому. Прокачивать управленческие навыки, учиться делегировать, разбираться в цифрах, менять стиль коммуникации с командой, пройти череду сложных/конфликтных увольнений. И вот тогда, те же самые инструменты, которые раньше не работали, начали раскрываться.   Я это вижу регулярно. Собственник покупает консалтинг, внедряет CRM, нанимает HR-D, заказывает стратсессию. Всё правильно и это всё нужно. Но если сам руководитель не дозрел, не готов меняться – система просто не приживётся, а полученные знания не притворятся в реальность, какие бы сильные специалисты не были рядом в этот момент.   Здесь же есть и ещё один слой, с которым необходимо работать, но об этом как-нибудь в следующих постах🤓

Меня не заменят нейросети В своё время у меня на ноуте была наклейка «Меня не заменят нейросети». Вчера мы получили сообщение от клиента, о принятом решении провести СС с привлечением ИИ, а не кожаного консультанта. Как там было в фильме Терминатор: И восстали машины из пепла ядерного огня. И началась война на уничтожение человечества

Когда проведение страт. сессии вам не поможет))

Твёрдое и мягкое   Подумалось тут, а чем мы с собственником и командой занимаемся в рамках консалтингового сопровождения?🤔 Что является предметом нашей совместной деятельности? И вот на что я обратил внимание: 🔹 Собственник может идеально разбираться в финансах, процессах и продукте. Разбираться так, что мне до его компетенций как до Луны)) Но при этом он может не слышать своей команды, не уметь давать обратную связь, не замечать, как его стиль управления демотивирует и тормозит людей 🔹 И наоборот, предприниматель может быть прекрасным коммуникатором и вдохновителем, но где-то ему не хватает системного мышления, прикладных управленческих навыков, компетенций в управленческом учёте и прочее   И получается, что заметный рост происходит, когда подтягивается один (или в идеале оба параллельно) из этих ингредиентов. Целеполагание, делегирование, финансовая грамотность и одновременно умение слышать, признавать свои ограничения, создавать пространство, в котором люди хотят работать и брать на себя ответственность.   Таким образом, моя задача как раз и состоит в том, чтобы подтягивать либо харды, либо софты, либо всё вместе по чуть-чуть)   И конечно, это касается не только собственника. Ведь бизнес растёт не тогда, когда вырос один человек. Бизнес растёт, когда растёт вся команда. Здесь я частенько прибегаю к одному инструменту, который почему-то в малом бизнесе используют крайне редко - индивидуальный план развития (ИПР). Иногда к нему относятся как к какой-то блажи, типа и так понятно – нормально работай, нормально будет. А иногда это просто формальная бумажка из серии «пройти 3 курса до конца квартала».   При этом нормальный, рабочий ИПР, отвечает на три вопроса:   🔹 Какие цели стоят сотрудником (в контексте целей компании, подразделения) на горизонте 3-6-12 мес.? 🔹 Какие компетенции нужны конкретному сотруднику, чтобы эти цели реализовать? 🔹 Где у него сейчас разрыв – какие компетенции нужно подтянуть, а что уже является сильными сторонами, на которые можно опереться?   Когда ИПР привязан к реальным целям бизнеса и учитывает конкретного человека - он работает. Сотрудник понимает, зачем ему развиваться. Руководитель понимает, во что вкладывать время и ресурсы. А компания получает не просто «обученных людей», а людей, которые растут в нужную сторону. И да, в этом плане должны быть не только hard skills - пройти курс по аналитике, освоить CRM, научиться читать P&L. Но и soft skills - научиться давать обратную связь, управлять конфликтами, вести переговоры, не бояться сложных разговоров.   Ну и по факту с собственником мы нередко работаем по такому же принципу – прокачивая те навыки и компетенции, рост которых в моменте и среднесрочной перспективе даст наибольший буст бизнесу🚀🚀🚀

Мы уволили весь отдел HR и проблемы исчезли На днях Райан Бреслоу, основатель и вернувшийся гендиректор финтех-стартапа Bolt, выступил на саммите Fortune Workplace Innovation Summit с заявлением, которое заставило нервничать спецов из HR-отдела: «Мы избавились от команды HR. Эта команда создавала проблемы, которых не существовало. Когда я их уволил — проблемы исчезли» Что предшествовало этому решению. Падение стоимости компании с $11 млрд до $300 млн, волны сокращений, смена руководства, потеря фокуса. В 2025 году Бреслоу вернулся в роль CEO и начал пересобирать компанию. По версии Бреслоу, корень проблем был не в продукте и не в рынке, он был в культуре! Привет всем кто считает, что разговоры о культуре в бизнесе – это так, просто болтовня дорогих консультантов и хотелки оторванных от жизни предпринимателей Три ключевых диагноза от Бреслоу: 1️. Эффект мирного времени «Специалисты по HR дают ценные инсайты, когда компания живёт в "мирное время" и уже большая. Но мы – снова стартап. Нам нужна скорость, а не бюрократия». 2️. Культура прав, а не ответственности «В компании закрепилось чувство "положенности". Люди чувствовали себя важными, но при этом не работали по-настоящему. Это было главной проблемой, с которой мне пришлось бороться». 3️. «Роскошь, которую мы не можем себе позволить» «Они привыкли работать в компании, где не нужно пачкать руки, где можно тратить много денег. У нас больше нет ни этих денег, ни этой роскоши». Вывод из всей этой истории не в том, что HR это корень зла. А в том, что культура, люди, энергия в команде и инструменты управления должны соответствовать контексту. В сытые времена нужны вылизанные процессы, поступательное развитие, забота о благополучии сотрудников. В сложные времена нужны скорость, фокус на результат, готовность меняться и брать ответственность за сложные решения.