Менталист

Новый выпуск уже на канале! 🔥 Приятного просмотра и особая благодарность за поддержку комментарием/ лайком после моего долгого отсутствия) https://youtu.be/jldIxyN8d2o

Наконец возвращаюсь с выпусками на ютуб. Начнём сезон с разбора, который уверен, многие заждались. Если всё ок, то сегодня выпуску быть! 🔥

Задача - подбор пары Ситуация: Вы (начальник) взяли на работу нового сотрудника. Назовём его Антон для удобства. Антон - сильный специалист. Он перешёл к вам из компании-конкурента. Вместе со своей экспертизой он принёс еще и понимание их внутренней кухни: как они строят процессы, где у них слабые места, какие решения они готовят. Это реальное конкурентное преимущество, и вы это понимаете. Но работать с Антоном непросто. Он привык делать всё по-своему и с трудом принимает чужие правила. Говорит прямо, иногда резче, чем нужно. Не любит, когда его решения оспаривают, воспринимает это как недоверие. При этом он очень продуктивен, когда работает в комфортных для него условиях, и умеет быстро вникать в суть задачи. 🔴 Антону нужен напарник - человек, с которым он будет работать в тесном тандеме, чтобы вместе достигать больших результатов. Кого вы поставите в пару с ним? 🔵 Вариант А - Елена Опытный дипломат внутри команды. Умеет гасить конфликты, находит общий язык с любым. Мягкая, внимательная, всегда держит хороший климат вокруг себя. Как специалист - середняк, без амбиций на лидерство. 🔵 Вариант Б - Алексей Сильный эксперт с чёткой позицией. Уверен в себе, умеет аргументировать, не боится спорить. Привык отстаивать своё мнение. С ним интересно работать тем, кто ценит профессиональный разговор на равных. 🔵 Вариант В - Евгений Молодой сотрудник, относительно новый в профессии. Быстро учится, гибкий, не тащит с собой устоявшихся привычек. Открыт к любому стилю работы. Амбиций пока немного, зато нет и эго. В этот раз в задаче нет опции «ваш вариант», нужно действовать исходя из того, что дано. Пишите развернутые комментарии с аргументацией вашего выбора, а я разберу ваши ответы, когда их будет не менее 15. Вперед!

Почему подходящий ответ приходит только после разговора? Наверняка у вас такое бывало и не раз: во время разговора вы не нашли, что ответить, промолчали или сказали что-то банальное или невнятное. А через час в голове появилась точная фраза, остроумная шутка или непотопляемый аргумент, который сразу поставил бы всё на свои места. Но разговор уже закончился. При этом в голове крутились сомнения. Не покажусь ли я глупым? Уместно ли это? Не обидится ли человек? Достаточно ли хорошо я сформулировал мысль? Пока внутри проходит эта проверка, разговор уже движется дальше. Люди, которые легко шутят, быстро реагируют на неожиданные вопросы и не теряются при смене темы, не обязательно думают быстрее остальных. Часто они просто допускают больше неточных, несовершенных и рискованных ответов. Это качество можно назвать коммуникативной спонтанностью - способностью реагировать на происходящее без долгого внутреннего согласования. Развивать её нужно непосредственно в речи. Например, попробуйте в течение минуты назвать как можно больше необычных способов применения обычного предмета. Возьмите кружку, карандаш или книгу. Здесь не нужно искать хороший ответ. Ваша задача состоит в том, чтобы продолжать генерировать варианты, даже если они неидеальные. Или другое упражнение: возьмите случайную фразу (Чем занимаешься? Как провел(а) выходные?) и придумайте три разных ответа: серьёзный, ироничный и уточняющий. Так вы постепенно перестаёте искать один идеальный ответ и начинаете видеть несколько возможных продолжений разговора. Ещё один способ - рассказывать короткие истории без подготовки. Выберите любой предмет перед собой и одну минуту рассказывайте, какое отношение он имеет к вашей жизни. Связь может быть странной и неочевидной. Важна сама способность двигаться дальше, даже когда готовой мысли нет. Если с предметами стало легко, попробуйте говорить про абстрактные понятия, например «время», «дисциплина» и тд. Спонтанность не означает говорить всё, что приходит в голову. Это способность быстро замечать варианты и выбирать из них подходящий. Она полезна не только для шуток и лёгких разговоров. Она помогает отвечать на неожиданные вопросы, не теряться при провокации, поддерживать контакт и менять стратегию, когда беседа идёт не по плану. Развивать такую гибкость можно самостоятельно. На курсе «Искусство коммуникации» собрана база, которая помогает лучше понимать структуру разговора, спокойнее реагировать на давление и увереннее формулировать мысли. А тренировать быстрые реакции уже в живом диалоге лучше на практике. На воркшопе по переговорам участники работают в малых группах, отвечают на неожиданные ходы собеседника, пробуют разные стратегии и разбирают свои реакции. Ближайший поток пройдёт осенью. Следите за обновлениями.

Уверен, вы не раз замечали: чем важнее дело, тем труднее его начать. Мелкие задачи выполняются практически сами собой, а вот с важным делом возникают какие-то трудности и препятствия. Эта ситуация описывается двумя словами - парадокс усилия. Суть в том, что наш мозг заранее оценивает сложность задачи. Если она кажется тяжёлой, то мозг включает сопротивление ещё до того, как вы вообще начали. Это защитный механизм: зачем тратить ресурсы на то, что может не получиться? Но если задачу всё же удаётся выполнить, мозг резко повышает её ценность именно потому, что она далась с трудом. Мы больше ценим то, во что вложили много сил, даже если объективно результат не лучше, чем мог бы быть при меньших затратах. Отсюда и вытекает ловушка парадокса. Мы часто выбираем более сложные пути и берёмся за масштабные задачи не потому, что они эффективнее, а потому что подсознательно чувствуем: чем больше усилий, тем значимее результат. Но при этом именно повышенная сложность увеличивает шансы на провал, на выгорание, на то чтобы бросить на полпути. И тогда мозг фиксирует поражение и в следующий раз сопротивляется ещё сильнее. Из-за этого парадокса важные дела накапливаются и не двигаются. Появляется ощущение, что вы постоянно в напряжении, но без результата. Простые решения кажутся недостаточно серьёзными и игнорируются. Один из способов выйти из парадокса усилия - намеренно занизить важность задачи. Не в смысле обесценить её, а в смысле убрать из неё «тяжесть» и «драму». Например: Мне нужно написать важный текст ➡️ мне нужно открыть документ и начать писать. Надо разобраться с этим проектом ➡️ надо прочитать и понять, в чем суть Мозг сопротивляется масштабу и значимости, но почти не сопротивляется чему-то маленькому и необязательному. А когда вы уже внутри задачи, сопротивление падает само. ———Полезные ссылки——— Телеграм | Ютуб | Бусти | Сайт Ментал Рум | Хочу улучшить коммуникативные навыки #наблюдениядня

Бегущий по лезвию Съёмка фильма - это сложный коммуникативный процесс. Нужно правильно распределить роли, донести видение до десятков людей и добиться от каждого нужного результата. Большая часть этой задачи лежит на режиссёре. И одна из самых непростых её частей - это работа с актёром. У каждого свой характер, своё видение роли и свои амбиции. Всё это нужно как-то зарифмовать с тем, что нужно фильму. Часто на этом месте возникает конфликт. Один из самых известных примеров такого столкновения - это съёмки фильма «Бегущий по лезвию» в 1982 году. Режиссер Ридли Скотт и ведущий актер Харрисон Форд не сошлись почти ни в чём. Главный конфликт был про саму суть персонажа. Скотт был убеждён, что Декард — репликант, и играть его нужно именно так. Форд категорически отказывался от этого. Он играл Декарда как человека. Но напряжение не ограничивалось этим спором. Форд с трудом переносил постоянные изменения в сценарии, особенно закадровый голос, который ему в итоге пришлось записывать, хотя изначально его не должно было быть вообще. Позже он говорил, что чувствовал себя оторванным от роли и так и не почувствовал настоящей связи с персонажем. Скотт со своей стороны назвал Форда «самой большой занозой», с которым ему когда-либо приходилось работать. И интересно в их взаимодействии то, что Скотт не вступал в открытую конфронтацию. Он фиксировал недовольство актера и продолжал снимать без давления или попыток переубедить. Скотт не пытался изменить Форда и не стал ждать его согласия. Он принял сопротивление как данность и продолжил работу. Иногда лучший ответ на демонстративное недовольство - спокойное продолжение своего курса. Когда человек видит, что его поведение не меняет ситуацию, он либо включается, либо уходит. Форд включился и сыграл одну из лучших ролей в карьере, хоть и был во многом недоволен. Кстати, как думаете, Декард все же репликант или человек?

Мы привыкли думать, что лидерство - это харизма, опыт и правильные решения. Отчасти это так. Однако Джим Коллинс, автор книги «От хорошего к великому», думает иначе. По его мнению, лучший учитель лидерства - это скала. Да, восхождение на гору часто используют как метафору успеха, но в случае Коллинза - профессионального скалолаза - это не просто красивое сравнение. В статье «Leadership Lessons of a Rock Climber» он объясняет, что скалолазание — это среда без второго шанса. Каждое решение принимается под давлением, в условиях реальной неопределённости. Никакая теория не поможет, когда ты висишь на трёх пальцах в двадцати метрах над землёй. Именно поэтому навыки, которые нарабатываются на скале, оказываются универсальными и в работе над собой, в лидерстве, и в общении в целом. Коллинс выделяет три правила, которые одинаково работают и в горах, и в жизни. 🏔️ Полная вовлечённость. Коллинс описывает, как однажды в критический момент сам отпустил руки, то есть использовал контролируемое падение вместо того, чтобы попробовать взобраться вверх. Технически он все же поднялся позже. Но ощущение провала осталось, потому что было чувство, что он не дал себе шанса. В разговоре то же самое. Когда мы входим в сложный разговор с заготовленным отходом («ну я сказал, а там как пойдёт») собеседник это чувствует. Полумеры убивают разговор и взаимопонимание. 🏔️ Различать настоящий риск и страх. Лучшие скалолазы гибли на простых маршрутах, потому что расслаблялись там, где вероятность падения была низкой, и не думали о последствиях. В общении мы делаем обратное: не говорим важного, потому что «неловко, хотя реальные последствия неловкости ничтожны. Важно умение видеть, где настоящий риск, а где просто страх. 🏔️ Менять угол зрения. Коллинс не мог взять маршрут, который считался непроходимым. Тогда он представил себя в будущем, где этот маршрут - обычная разминка и поднялся. Ограничение было в его голове. В переговорах и сложных разговорах это работает так же: убеждение «он всё равно не согласится» программирует провал ещё до первого слова. Про этот эффект я уже рассказывал в этом посте. Пример Коллинза показывает, что лидер - это тот, кто научился управлять собой: своим вниманием, своим страхом и своей рамкой восприятия. ———Полезные ссылки——— Телеграм | Ютуб | Бусти | Сайт Ментал Рум | Хочу улучшить коммуникативные навыки #наблюдениедня

Когда мы слушаем чью-то речь, наше внимание работает неравномерно. Начало мы слышим хорошо, в середине внимание провисает, а конец снова фиксируется чётко. Это хорошо известный когнитивный эффект, суть которого в том, что конец любого опыта перевешивает его середину. Психолог Даниэль Канеман в серии исследований показал, что человек оценивает любой опыт не по его продолжительности и не по среднему впечатлению. Он запоминает два момента: самый яркий и финальный. Середина почти не влияет на итоговую оценку. Этот феномен называется правилом «пика и конца». В одном из экспериментов участники предпочитали повторить более долгую неприятную процедуру, только потому что она заканчивалась чуть менее болезненно, чем короткая. Конец перевешивал всё остальное. Что это значит для речи, публичных выступлений и переговоров? Большинство людей строят выступление или важный разговор как список аргументов: один за другим, по нарастающей. Самое важное - в середине, а в конце краткий итог. Это ровно противоположное тому, как работает память. Осознанное использование этого эффекта выглядит иначе. Начало — это крючок: вопрос, неожиданный факт, конкретная история, что-то, от чего человек сразу включается. Середина может быть плотной по содержанию, внимание там всё равно будет скользить, но суть дойдёт. А конец - это самая сильная мысль, образ или вопрос, с которым человек уходит. В переговорах и сложных разговорах это работает так же. То, чем вы заканчиваете встречу, формирует впечатление от всей встречи. Даже если в середине было напряжение, правильный финал меняет то, как человек будет вспоминать этот разговор потом. Больше о том, как сделать речь запоминающейся, и, как следствие, убедительной, я рассказал в разборе речи Павла Дурова на БУСТИ. А в курсе «Искусство коммуникации» есть отдельные модули, посвященные убеждению и влиянию. За подробностями переходите по ссылке.

Посмотрел «Одиссею» Кристофера Нолана. Красивое и масштабное кино! Хронометраж длинный, почти 3 часа, но этого вообще не чувствуется из-за напряжения и захватывающей истории. Одиссей раз за разом попадает в ситуации, где нет хорошего выхода, только выбор из двух зол. Каждый раз ему нужно продемонстрировать выдержку, умение убеждать, способность не давать волю эмоциям там, где это может навредить. Качество, которое помогает ему больше всего, на мой, взгляд - это терпение. Он умеет ждать, не срываться, держать курс, даже когда его заставляют сдаться. Это история о том, что почти никогда не бывает однозначно правильного решения. У каждого выбора есть нюанс, обратная сторона, цена. Решение, которое выгодно тебе, может навредить другим. Решение, которое помогает другим, может обойтись дорого тебе самому. Иногда у решения есть последствия, которые вообще невозможно предсказать заранее. Одиссей проживает это снова и снова на протяжении всего пути. Очень рекомендую к просмотру этот фильм. А кто уже посмотрел, поделитесь впечатлениями в комментариях. #чтопосмотреть

Знакома ситуация: идёте по улице, и вдруг понимаете что идёте не в ту сторону, но вам неловко развернуться, потому что кажется, что все вокруг это заметят и подумают что-то не то? На самом деле всем всё равно. Даже если кто-то и заметит, как вы развернулись посреди улицы и пошли в обратную сторону, он забудет об этом через минуту и никогда не вспомнит. Когда нам кажется, что все вокруг следят за каждым нашим движением, мы находимся под влиянием «Эффекта прожектора». Это когнитивное искажение, суть которого в том, что мы переоцениваем, насколько окружающие замечают и запоминают то, что мы делаем. В реальности каждый человек занят своим собственным «прожектором», он светит на себя, а не на вас. В общении это когнитивные искажение может создавать вполне конкретные проблемы. Мы боимся задать вопрос, потому что нам кажется, что все увидят нашу некомпетентность. Или не решаемся высказать мнение, потому что кажется, что все вокруг осудят. Из-за этого мы молчим там, где стоило бы говорить, и сдерживаемся там, где можно было бы быть собой. Чтобы выйти из плена этого искажения, важно просто помнить, что люди заняты собой и это нормально. Каждый человек в разговоре думает о том, как выглядит сам, а не о том, как выглядите вы. Если вы сделали что-то, что вам кажется неловким, не акцентируйте на этом внимание. Чем спокойнее вы реагируете сами, тем меньше это замечают другие. Больше материалов про когнитивные искажения и про то, как они влияют на коммуникацию можно найти в моем блоге на БУСТИ. #наблюдениедня