Берегулина Светлана про маркетинг и рост

Оставаться на полке В B2B-маркетинге это вообще одна из ключевых задач, про которую почему-то мало говорят. Многие до сих пор думают, что главное в маркетинге это «чтобы про нас узнали» и «чтобы пришли лиды». Узнали, да. Лиды, да. Но дальше начинается самое интересное. Нам важно остаться «на полке» в голове человека. На той самой внутренней полочке, где у него стоят варианты решений по разным задачам. Что это значит. Человек узнает о вас в момент, когда у него нет насущной потребности. Просто увидел, послушал, отложил куда-то в память. Потом проходит время, контекст меняется, потребность появляется. И вот он идет к этой полке. Не в Google, не на рынок «вообще», а к своему внутреннему маленькому списку. И достает оттуда кого-то первого. Очень хочется, чтобы это были вы. Проблема в том, что с полкой есть две беды. Первая. Человек к ней не ходит каждый день. Если тема не болит прямо сейчас, он может вообще забыть, что у него там что-то лежит. Условное «да, я помню, там был какой-то сервис/консультант/подрядчик» — превращается в «нет, никого не знаю, давайте посмотрим в поиске». Вторая. Полка маленькая. Наша память в обычной жизни держит очень мало конкретных вариантов по узкой теме. Один-два, максимум три объекта, если категория для нас реально важна в моменте. Все остальное просто вываливается. И если вы выпали, ваше место займет кто-то другой. Отсюда вырастает совсем другой взгляд на маркетинг. Наша задача не только привлекать внимание, но и удерживать свое место на этой маленькой полке. Не дать ей развалиться, не дать себя вытеснить. Как мы это делаем. Через регулярные, но ненавязчивые касания. Посты, рассылки, письма, редкие, но уместные сообщения, присутствие в социальных сетях. Очень часто это вообще не про «продать». И даже не про классический прогрев. Прогрев — это когда мы сознательно пытаемся подвести человека к решению «купить сейчас». А здесь другая задача. Не продавать, а не исчезнуть. Потому что наше влияние на решение клиента ограничено. У него есть свой контекст: задачи, приоритеты, бюджеты, его внутренняя политика, его личная жизнь, все на свете. Сегодня ему просто не до вас. И сколько ни прогревай, покупка не произойдет. Но если в этот период вы продолжаете аккуратно присутствовать, периодически касаться, напоминать, что «мы есть», то вы делаете одну важную вещь. Вы закрепляете за собой место на полке. Вы повышаете вероятность того, что в нужный момент, когда контекст наконец сложится, он вспомнит именно вас. Не абстрактный «сервис из интернета», а конкретно ваш бренд, вашу фамилию, вашу компанию. В B2C это очень видно на FMCG. Не зря известные бренды шампуней, напитков, шоколадок бесконечно крутят рекламу по телевизору и в диджитале. Как только они перестают это делать, они очень быстро выпадают из поля зрения. И их место на полке, в голове у покупателя, замещается кем-то другим, более заметным. В B2B все то же самое, только циклами длиннее и инструментами мягче. Человек не покупает корпоративную CRM каждую неделю. Но в момент, когда у него «встал» вопрос CRM, он достает свои 1-3 варианта из головы. Если вы туда не попали или давно выпали, вас просто не будет в этом списке — независимо от того, насколько «логично» и «правильно» вы выстроили свой воронку и коммуникации. Поэтому маркетинг в моем понимании это не только про бренд, узнаваемость, лиды и всякие сложные конструкции. Это в том числе про очень приземленную вещь: занять маленькое место на внутренней полке человека и аккуратно его удерживать. Не сносить ему голову, не выносить мозг агрессивными касаниями, а просто периодически появляться в его поле. Быть рядом, когда у него еще нет потребности, чтобы он вспомнил о вас, когда она наконец появится. Мой канал в МАХ Вступить в сообщество в ВК Вступить в канал ВК Подписаться на мою e-mail рассылку

Разминаем глину и воображение: мастер-класс для маркетологов, которые хотят творить без оглядки на KPI и ТЗ Думаю, многие из вас видели у меня в сторис керамику от «Ты чо творишь» — проекта моей прекрасной подруги Лены Субботиной. Я обожаю эти вещи, и меня постоянно спрашивают, где я их купила. Самое забавное, что многие из них я буквально сделала своими руками под чутким руководством Лены. И вот мы и задумались: а почему бы нам не сделать коллаборацию Go-to-Market Academy x «Ты чо творишь»? Маркетинг — одна из самых креативных профессий. Но, если честно, нам, маркетологам, часто не хватает творчества ради самого творчества. Без KPI, дедлайнов и бесконечной гонки за результатом. Поэтому мы придумали отличный антивыгорательный формат: креатив + глина + вино. План такой: собираемся 11 июля в 14:00 собираемся в уютной студии ребят на Рождественском бульваре. 14:00–15:00 — слушаем лекцию художника, иллюстратора и поэта Ивана Майта о креативности, вдохновении и насмотренности. 15:00–17:00 — работаем с глиной: создаем тарелку, чашку, вазу или что-то совершенно свое. Переключаемся, отдыхаем головой и даем пространство фантазии. Я тоже буду на мастер-классе, так что это еще и отличный повод для ненавязчивого нетворкинга: сможем познакомиться и пообщаться в очень приятной и неформальной атмосфере. Созданные своими руками вещи потом радуют каждый день. Проверено на себе. Забронировать место можно по ссылке. Мой канал в МАХ Вступить в сообщество в ВК Вступить в канал ВК Подписаться на мою e-mail рассылку

Как устроен рынок труда и зарплат менеджеров по работе с партнерами На основе нашего исследования собрали ключевую выжимку в удобные карточки. Как менялось количество вакансий и кандидатов, на какую зарплату может рассчитывать менеджер по работе с партнерами, и каким бэкграундом чаще всего обладает? Короткие ответы — в карточках. А подробные выводы и что мы думаем обо всем этом — в презентации с подробным отчетом, найти который можно по ссылке. Мой канал в МАХ Вступить в сообщество в ВК Вступить в канал ВК Подписаться на мою e-mail рассылку

Кейс проектирования и менторинга функции маркетинга Продолжаю делиться своими кейсами работы с клиентами. Компания столкнулась с нередкой для стадии роста задачей: необходимо было перейти от набора разрозненных маркетинговых активностей к системной функции маркетинга, которая действительно создает измеримую ценность для бизнеса, а не просто «что-то делает». Ключевой барьер оказался не операционным, а управленческим: у партнеров не было единого ответа на вопрос, зачем им маркетинг как функция, какой вклад он должен давать в бизнес и что именно они ждут от CMO. В такой конфигурации почти неизбежно возникает ситуация, когда каждый управляет маркетингом «в свою сторону», и функция не может выйти на результат. Это обычно еще и риск потерять руководителя, которого, скорее всего ценой больших трудов ищут и "выводят" в роль. Поэтому на первом этапе мы разобрали и сопоставили управленческие гипотезы партнёров: что именно, по их мнению, должен улучшить маркетинг, за счёт чего и как это должно проявляться в бизнесе. Это позволило не просто «договориться», а зафиксировать рамку — что считается результатом маркетинга, а что нет. Далее была сформулирована двухэтапная модель развития функции, исходя из простой логики: нельзя требовать от маркетинга стратегического вклада, если у него не выстроена базовая система. Сначала — системный маркетинг: процессы, позиционирование, точки взаимодействия с продажами и продуктом, понятные KPI и логика оценки. Затем — стратегический маркетинг: участие в проверке бизнес-гипотез, развитии новых направлений и продуктов, совместно с продуктом и продажами. Такая этапность позволила избежать перегрузки функции ожиданиями, к которым она еще не готова, сразу задать реалистичный горизонт развития роли CMO,и, что важно, синхронизировать управленческую команду по тому, как именно маркетинг будет «создавать ценность», а не просто «поддерживать». На этой основе я спроектировала архитектуру функции маркетинга и профиль CMO под текущий этап — с учётом того, что человек должен быть способен дорасти до стратегической роли, а не застрять в операционке. Далее я участвовала в процессе найма: от формулировки требований и настройки воронки с HR до интервью и оценки кандидатов. Это позволило существенно снизить риск ошибки найма — что для роли такого уровня критично. В онбординге фокус был на том, чтобы CMO не «утонул» в текущих задачах бизнеса (что происходит почти всегда), а последовательно собирал систему. По сути, моя роль здесь была — удерживать рамку и помогать принимать решения в ситуациях, где нет очевидно правильного ответа. На основе выстроенной архитектуры функции маркетинга и при моём менторском сопровождении CMO были достигнуты следующие бизнес-результаты: - Снижение управленческой нагрузки на управляющего партнера за счет передачи в маркетинг функций планирования, координации и контроля - Формирование системного маркетинга: в заданной рамке CMO выстроил позиционирование, процессы и взаимодействие с другими функциями, внедрил систему KPI - Повышение предсказуемости результатов — за счет появления метрик и внятной логики оценки эффективности в сложном B2B enterprise-контексте - Создание рабочей базы для перехода к стратегическому маркетингу, а не декларации этой роли Итог за 9 месяцев: - Функция системного маркетинга полностью собрана и работает - Появилась основа для перехода к стратегическому уровню - CMO вышел на нужную «мощность» и встроился в управленческую команду - Маркетинг перестал быть набором активностей и стал управляемой функцией с понятным вкладом в бизнес Похожие вызовы сегодня возникают у многих компаний. Если вы сейчас выстраиваете функцию маркетинга — пишите в лс @ber_marketing, можем обсудить вашу задачу и форматы совместной работы.

В B2B нельзя заниматься маркетингом «по необходимости» Я в маркетинге уже сильно больше 20 лет. Застала многое — страшно признаться, даже маркетинг до интернета. И самое большое маркетинговое заблуждение, которое я встречала за эти годы, звучит так: маркетинг — это кнопка, которая дает лиды. Этот вредный миф существует под разными масками: «мы запустим маркетинг, когда решим масштабироваться», «нам пока не надо, у нас и так лиды есть», «нам нужно продать продукт уже завтра — срочно запускайте маркетинг» и все в этом духе. И это действительно опасное заблуждение. Потому что о новых клиентах нужно думать заранее, а не в тот момент, когда они вам отчаянно понадобились. Ну, то есть всегда. Особенно если речь идет о B2B. Потому что в B2B между моментом, когда клиент понимает, что у него появилась потребность, и моментом подписания контракта проходит время. Иногда — очень много времени. В сложных и дорогих продуктах цикл сделки может занимать год или даже полтора. Именно на таких долгих воронках и циклах сделки становится очевидно, что «поздно пить боржоми». Если вы столкнулись с просадкой выручки сегодня, то новые клиенты завтра не появятся. На их привлечение и проведение через воронку все равно потребуется время. Поэтому в B2B расслабляться нельзя. Здесь всегда приходится работать наперед. То, что вы делаете сегодня, во многом определяет, какими будут ваши продажи завтра. Мой канал в МАХ Вступить в сообщество в ВК Вступить в канал ВК Подписаться на мою e-mail рассылку

Фреймворк оценки готовности продукта к коммерциализаиции Недавно завершила проект с крупной enterprise-компанией (под NDA), перед которой стояла задача вывести несколько внутренних технологических продуктов на внешний рынок. Ситуация, на самом деле, довольно типовая: продукт уже сделан, инвестиции вложены, ожидания по выручке есть - а системной готовности к коммерциализации нет. И основной риск здесь даже не в том, что продукт «не взлетит». Хуже, когда: 🔹 бюджет на вывод уходит в некорректный go-to-market 🔹 рынок даёт искажённую обратную связь, обработка обратной связи просиходит несистемно 🔹 команда закрепляет ложные гипотезы и начинает масштабировать не то К сожалению, это особо дорого и сложно обходится именно enterprise-продуктам. Поэтому в проекте мы начали с диагностики оценки готовности к коммерциализации - по нашей методике, которую мы отдельно разрабатывали и дальше адаптируем под сложные B2B и платформенные продукты. Её задача - зафиксировать текущую точку и разложить её на конкретные элементы: где продукт действительно готов к рынку, а где уже заложены будущие риски. В работе были: 🔹 интервью с CPO, продажами и маркетингом 🔹 разбор продуктовых и коммерческих материалов 🔹 проверка логики ценности, сегментации и упаковки На выходе получилась оцифрованная картина, которая позволила: 🔹 увидеть реальные провалы в готовности продукта 🔹 отсеять неработающие гипотезы ценности 🔹 зафиксировать зоны, где текущий go-to-market создаёт финансовые риски Отдельно отмечу момент, который часто повторяется: мы довольно точно попали в те зоны, где у команды уже было ощущение «что-то не так», но не было способа это собрать, назвать и принят решение - что и как с этим делать. Дальше работа уже строилась от этой базы - не «в целом улучшить продукт», а адресно закрывать выявленные разрывы. В течение нескольких месяцев с продуктовыми командами: 🔹 пересобирали value proposition 🔹 уточняли сегменты и сценарии использования 🔹 продумывали, как проверять гипотезы до масштабирования Параллельно проделали большой объём работы по структурированию и «причесыванию» упаковки продукта - базовых презентационных материалов и способа объяснения ценности. Для платформенных продуктов это отдельная сложная задача: высокий уровень абстракции, много сценариев использования и прямо таки огромный разрыв между тем, как продукт устроен, и тем, как его воспринимает бизнес-заказчик. В итоге это дало более управляемую конструкцию: когда понятно, что именно мы продаём, кому и за счёт какой логики это должно масштабироваться. Ключевой эффект - снижение риска дорогих ошибок до выхода в активные продажи и более предсказуемая траектория роста. Почему вообще об этом пишу. За последние проекты всё больше вижу один и тот же разрыв: между «мы сделали продукт» и «мы действительно можем его продавать». И деньги чаще всего теряются именно здесь - не на разработке, а на некорректной коммерциализации. Поэтому мы отдельно развиваем методику оценки готовности к коммерциализации как рабочий инструмент, который можно: 🔹 быстро применить к текущим продуктам 🔹 использовать для поиска новых сегментов и точек роста продаж 🔹 встраивать в процесс вывода новых решений на рынок Это не разовая история, а подход, который можно нормально "раскатать" на разные команды и продукты. Если вы сейчас на этапе выхода продукта в рынок - почти всегда имеет смысл сначала понять, где вы находитесь на самом деле и какие риски уже внутри. Готова обсудить и посмотреть на ваш кейс через эту рамку. Напишите мне, обсудим вашу ситуацию и каким образом можно улучшить ваши процессы и результат.

Продавать или делать маркетинг - стыдно? Сегодня выпустили на Хабре очередной материал (https://habr.com/ru/articles/1039774/) и тут в меня полетели минусы кармы с комментариями что как же так, у меня в статье материал отдается под лидформой - контакт надо оставить. Какое-то чуть ли не обвинение в неэтичности - я же наверное хочу потом что-то продать. Вот знаете что - а вот за этим внутреннем убеждении, что продавать это плохо (и маркетинг делать - это стыдно) и лежит ключевая проблема с плохоми продажами у тех, кто "весь в белом" продукт разрабатывает. Я там не особо постеснялась в ответном комментарии расписать. Если ваш продукт абсолютно идеален, прекрасен, но почему-то никому не нужен - то это, к сожалению, плохой рыночный продукт. А сейчас мало кто в целом берется за разработку продуктов, если не хочет чтобы он был востребован на рынке. Напишите что вы думаете по этому поводу, причем желательно на самом Хабре, в комментариях под статьей.

Роль CMO меняется быстрее, чем мы думаем В рубрике #лучшеинескажешь хочу поделиться постом Ахлы Зайнаб и ее схемой о том, как меняется роль CMO. Ахла отмечает, что большинство компаний по-прежнему нанимают CMO, чтобы руководить маркетингом. Но самые успешные компании нанимают их, чтобы обеспечивать рост бизнеса. И в этом, по мнению Ахлы, заключается принципиальная разница. Еще несколько лет назад эффективность CMO оценивали по узнаваемости бренда, объему лидов, результатам кампаний и эффективности маркетинга. Сегодня от современных CMO ожидают влияния на выручку, удержание клиентов, рыночное позиционирование и долгосрочную стратегию компании. Все потому, что путь клиента кардинально изменился. Покупатели больше не движутся по предсказуемой воронке продаж. Они знакомятся с брендами через AI-поиск, соцсети, профессиональные сообщества, отзывы, подкасты и рекомендации коллег задолго до того, как впервые поговорят с отделом продаж. В результате роль маркетингового лидера смещается от управления отдельными каналами к построению систем роста. Поэтому главный вопрос для маркетинговых команд сегодня звучит уже не так: «Как нам генерировать больше лидов?» А скоре вот так: «Как нам стать брендом, которому клиенты будут доверять еще до того, как будут готовы купить?» Согласна с этим подходом. Я и сама часто говорю о том, что в эпоху ИИ конкурентным преимуществом постепенно становится не доступ к информации, а доверие. И вижу, что западные коллеги все чаще думают так же. А как вы это видите? Мой канал в МАХ Вступить в сообщество в ВК Вступить в канал ВК Подписаться на мою e-mail рассылку

Главные тренды маркетинга в ИТ и ИБ в 2026 Какое-то время назад у нас был вебинар с СМО крупнейших компаний в ИТ и ИБ (VK Tech, МТС Линк, Битрикс24, Jivo, Солар, Астрал-Софт) где мы обсуждали, каким они видят маркетинг сегодня и в ближайшем будущем. С тех пор все то, что ребята говорили стало еще более “выпуклым” и очевидным, поэтому мы, хоть и не делились записью, но решили сделать статью по итогам. Ссылка на нее — тут. Как всегда будем рады поддержке в виде лайка и комментария. Мой канал в МАХ Вступить в сообщество в ВК Вступить в канал ВК Подписаться на мою e-mail рассылку

Когда села писать вторую книгу. Да поможет мне море ❤️