Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

Как переписать 1М строк кода с Zig на Rust Независимо от вашего личного отношения к AI в разработке, история миграции огромной кодовой базы Bun с Zig на Rust точно заслуживает быть прочтенной. Вы можете сколько угодно накидывать на качество получившегося в результате кода, но никакой видимой деградации качества пока что не произошло, а измеримые плюсы и для команды, и для пользователей появились. Ну и вообще, самое главное в статье – это детальное описание самого процесса миграции. Именно так будет выглядеть какая-то часть наших инженерных задач дальше. Вопрос только в том, насколько большая.

Не используйте confidence в приоритизации Во фреймворках для приоритизации вроде RICE вообще-то все буквы довольно загадочны, но особенно выделяется одна – Confidence. Обычно продакты назначают ее практически наугад – очень мало у кого есть достаточное количество данных, чтобы дать хоть сколько-то точную оценку, калибровкой этих оценок тоже никто не занимается. Но главная проблема вообще не в этом. Confidence уравнивает оценку двух очень разных сценариев: маленького инкрементального улучшения, польза от которого всем понятна, и большой фичи с потенциально огромным импактом, но при этом очень рисковой. А это равенство на самом деле обманчиво, так как итогоаое влияние большого количества мелких фичей на порядки отличается от выстрелившей большой ставки. Еще одно свидетельство бесполезности Confidence – у нас у всех есть десяток примеров, когда мы были абсолютно уверены в том, что фича нужна, а ее в итоге никто не использовал. Аналогично верно и обратное. Поэтому более корректный подход – не пытаться ритуально танцевать вокруг оценки confidence, а принять, что будущее непредсказуемо, и предпринимать шаги, которые разумны независимо от распределения вероятностей: 👉Опираться на истины, которые будут верны всегда, вне зависимости от изменчивости рынка. 👉Побыстрее отправлять все идеи на проверку реальностью. 👉Фокусироваться только на потенциальном импакте фичи, и делать только самые потенциально важные штуки. 👉Определять области, в которых даже малые усилия дадут непропорционально большой результат, и инвестировать в них. 👉Сохранять опциональность – строить гибкие системы, которые в будущем позволят быстро среагировать на изменения. 👉Играть в асимметричные ставки. Это такие ставки, стоимость которых ограничена, а выигрыш – нет. Например, это любая импактная идея, которую вы можете протестировать, затратив на это заранее просчитанное ограниченное количество сил.

Симулятор сотрудника FAANG Ну а раз мы заговорили про усердную работу, то известно, что никто не трудится больше, чем разработчики из бигтеха. Держите симулятор, с помощью которого вы можете оказаться на их месте, и попробовать выжить в корпоративной гонке, пока вас все еще не заменил AI!

Упорная работа ни к чему не ведет Во многих из нас живет практически подсознательная установка – награда напрямую зависит от того, насколько усердно мы работаем. Пусть даже мы не озвучиваем ее сами себе, действуем все равно, опираясь на нее. Вот почему это бессмысленно: 👉Вкладываемые усилия линейны. Итоговый успех зависит от того, на какой конкретно позиции вы их вкладываете, особенно при наличии дополнительных рычагов вроде репутации, капитала или связей. 👉Если вы компетентны и много работаете, но при этом невидимы, выша работа тоже останется незамеченной. Результаты, к сожалению, сами про вас не говорят. 👉В целом рынок безразличен к тому, сколько усилий вы вкладываете. Вас оценивают за доставленную ценность. 👉Доставленная ценность зависит от правильно выбранной проблемы для решения. Если вы выбрали неправильную проблему, и тратите годы, чтобы достичь совершенства в ее решении, структурно это абсолютно бессмысленно.

🧭 Корпоративный университет — большой проект, нужны команда, платформа, программы, бюджет. Но сначала стоит разобраться, зачем компании вообще нужна система обучения. 16 июля в 17:00 Нетология проведёт бесплатный вебинар «Как создать корпоративный университет с нуля: этапы и бюджет». Елена Степанова, бизнес-стратег, ментор Сколково и кандидат экономических наук, разберёт, когда компании действительно нужен свой университет, как выбрать формат обучения, связать его с показателями бизнеса и заранее оценить расходы. Присоединяйтесь — будет полезно собственникам, директорам по персоналу, руководителям обучения и операционным директорам. Реклама. ООО “Нетология” ОГРН 1207700135884 Erid: 2VSb5xRGR2r

Меня каждый раз немного передергивает, когда я вижу очередной психотический текст про то, как надо онбордить своих AI сотрудников. Это очень тупая и сложная метафора с кучей лишних коннотаций для одной очень простой мысли – "дайте агентам нормальный контекст в той доменной области, в которой вы их используете".

Почему менеджеры выглядят как злодеи Самые болезненные рабочие ситуации для нас чаще всего связаны с какими-то яркими событиями – отмена рабочего проекта, в который вы с командой вложили кучу своих сил и эмоций, внезапное увольнение или реорганизация, показавшаяся глубоко несправедливой. Ну а из-за фундаментальной ошибки атрибуции мы склонны объяснять вредящее нам поведение других людей их личными качествами. Поэтому, когда вас попросят вспомнить самых плохих менеджеров, вероятнее всего в голову придет не некомпетентный, но при этом безобидный руководитель среднего звена, а кто-то из топ-менеджмента, из-за кого вам пришлось испытать то самое яркое потрясение. Быть злодеем не хочет никто, поэтому мы сами интуитивно стараемся не принимать непопулярных решений. Возьмем перфоманс ревью – очень часто менеджеры приходят на калибровки с позицией, что все их сотрудники – самые-самые лучшие, и заслуживают максимальных оценок. Но проблема в том, что такое поведение – вредно для бизнеса, а ваша задача – помогать ему быть успешным. Каким бы добрым и прекрасным в общении с людьми вы бы ни были, если вы не умеете принимать и исполнять сложные, но полезные для бизнеса решения, вы будете некомпетентным.

Как не потерять понимание агентского кода Количество PR в день выросло, а вот наша способность быстро процессить такой объем информации, и достраивать понимание того, как работает система, осталась прежней. Держите несколько интересных техник того, как это понимание не потерять: 1️⃣Просите агента для каждого PR готовить дополнительную объясняшку по следующим принципам: • Объяснять контекст изменения. Например, архитектуру и основные задачи подсистемы, в которую вносятся правки. • Настроить общую интуицию до того, как влезать в детали. Например, объяснить простыми словами какие-то ключевые концепции и идеи, чтобы ревьюеру было проще понять суть изменений. • Чем интерактивнее, тем лучше – такая объясняшка может быть HTML с интерактивными схемами. • Превращать чистый дифф кода в нарратив. Группировать вместе связанные по смыслу изменения, добавлять объяснение на человеческом языке, показывать только самые важные сниппеты кода. • Добавлять опрос в конце, чтобы проверить, действительно ли вы поняли суть изменения. Если что, вот прямо готовый скилл для того, чтобы такую объясняшку по диффу собрать. 2️⃣Делайте себе дополнительный тулинг, который позволяет погрузиться в изучаемый процесс на нужном уровне деталей. В статье есть прямо классный пример про миграцию сайта с одного фреймворка на другой. В виде диффа смотреть на такие изменения не имеет смысла, вы ничего не поймете и интуицию не наработаете. Вместо этого, автор попросил агента написать для него что-то вроде контрольной панели, в которой он применял миграцию шаг за шагом, и мог видеть, как меняется файловое дерево и внешний вид.

О чем менеджеров забывают предупредить Переход из индивидуального контрибьютора в менеджмеры часто прохожит довольно болезненно, и про некоторые проблемы, идущие в комплекте с ролью, узнаешь толтко постфактум. 👉Тебе сложнее абстрагироваться от работы, когда приходишь домой 👉Ты уже не чувствуешь себя частью команды в том же смысле, что и раньше. 👉Тебе надо внимательно следить за каждым своим словом – шутки могут восприниматься по-другому, ныть на руководство тоже больше нельзя. 👉Весьма вероятно, что ты будешь чувствовать себя сильно более одиноким. 👉Тебе придется держать в себе новости, которыми нельзя поделиться – например, про приближающийся реорг или сокращения. 👉Часто ты вообще не будешь чувствовать никакого прогресса в том, что ты делаешь. 👉Тебе придется учиться продавать – и идеи, и достижения своей команды. 👉Ты часто будешь чувствовать себя беспомощным, так как важные решения, влияющие на команду, будут приниматься без твоего инпута.

Про развитие руководителей Чем сеньорнее руководители под тобой, тем меньше их развитие похоже на развитие линейных сотрудников. Чаще всего это люди с большим собственным опытом, привычками, убеждениями и уже сложившимся подходом к менеджменту. Из этого следует два основных вывода: 👉Скорее всего, они намного умнее и опытнее тебя как минимум в части своих компетенций. 👉Их очень сложно поменять и насильно развить в ту сторону, которая им не интересна. С первым выводом все довольно просто, самое главное – не забывать об этом, пытаться перенять классные практики, и ни в коем случае не забывать благодарить их за это. Со вторым все интереснее. Не надо обманывать себя, что из очень опытного операционщика, который не привык думать над общей картиной, можно легко вырастить стратега. Для такого разворота нужно огромное внутреннее желание и коммитмент самого человека, а это встречается не очень часто. Поэтому главная задача директора здесь не пытаться вырастить человека туда, куда кажется необходимым, а понять его собственную траекторию, состоящую из мотивации и ограничений, и подстроиться под нее, давая ему область ответственности, задачи и проекты, которые с ней выровнены. Мне очень нравится алгоритм карьерных разговоров из книги Radical Candor, он как раз дает максимально рабочий инструмент для развития сеньорных менеджеров. Суть там простая: 1. Сначала нужно установить базовый уровень доверия – быть честным, давать прямую обратную связь, ничего важного не утаивать. Когда этот базовый уровень установлен, можно говорить с человеком глубже. 2. Первый разговор – про прошлое. Как человек раньше действовал, как принимал важные карьерные решения, что именно его к такому выбору подтолкнуло. Тут все как в продуктовых интервью – чтобы понять, что человеком движет на самом деле, надо опираться на конкретные факты из прошлого. В таких разговорах интересно то, что многие люди сами не пытались отрефлексировать свои решения на таком уровне, и беседы получаются довольно терапевтическими. В идеале на этом уровне вы выясняете основные драйверы – что человеком двигает, от чего он убегает, к чему тянется. 3. Второй разговор – про образ будущего. Где человек в идеале хочет оказаться лет так через десять, причем необязательно в вашей текущей компании. Хороший руководитель дальше должен помогать ему двигаться к этой цели – как минимум не мешать, а в идеале подкидывать возможности, выравнивать задачи и зоны ответственности с этой траекторией. Работает очень круто, рекомендую всем попробовать! И еще одна мысль на эту же тему. У директора есть важное преимущество масштаба – он видит всю организацию под собой, и благодаря этому может замечать перспективных людей, которым тесно в их текущей команде. Их непосредственные менеджеры могут либо этого не видеть, либо просто не понимать, что один из доступных им инструментов развития – это вывести человека из команды. Директор должен отслеживать таких людей, и давать им безопасное пространство для роста. Это вторая из серии заметок (первая вот тут), которые я готовил к недавнему круглому столу Стратоплана про то, какие навыки важны для директора – там еще несколько осталось, так что ставьте лайки!