Трудовая гармония 🔲

От обучения к управлению Несколько лет назад я встретился с директором по строительству, который раньше работал в Байкальской горной компании. Под его руководством строили Удоканское месторождение, и на проект пригласили консультантов по проектному управлению. Со временем от их рекомендаций у команды началась лёгкая корпоративная изжога, которая закончилась весьма элегантным предложением: выделить консультантам собственный участок и дать возможность лично показать, как нужно управлять. По сути им сказали: “Ребята, если вы такие умные – продемонстрируйте, как в результате вашей работы поменяются бизнес-результаты”. Думаю, многие, кто работает с подрядчиками, сейчас понимающе вздохнули. Именно этот кейс вспомнился мне, когда на одном из последних эфиров Миша Руденко подвёл к неожиданной теме. В статье “От EdTech к AdTech” я упоминал о том, что обучение эффективно тогда, когда меняет рабочее поведение. И Миша задал провокационный вопрос: “Если обучение – это про изменение поведения, то как насчёт управления? Цель ведь та же. Где тогда проходит граница?”  Сначала я оторопел – всё же очевидно, а потом понял, что вопрос не такой простой, каким кажется.  Не буду разбирать, насколько эксперимент с консультантами был честным: они не были частью компании, не проходили онбординг, не знали контекста и множества нюансов. Интересна сама логика: “если человек пришёл нас обучать управлению, значит, он должен сам уметь управлять”.  Звучит это обычно с определённым раздражением. Потому что бизнесу давно не интересны красивые программы, после которых участники ставят тренеру 9,8 баллов, фотографируются у флипчарта и на две недели становятся лучшей версией себя, а потом всё возвращается на круги своя. Я хорошо понимаю эту усталость, но здесь важно провести хотя бы пунктирную границу. Что происходит во время обучения? Человек постепенно начинает иначе смотреть на привычные ситуации, видеть больше вариантов, пользоваться новыми инструментами. Источник изменений находится внутри.  А что происходит в процессе управления? Мы меняем внешнюю среду: цели, правила, процессы, метрики, культуру, полномочия, контроль. Человек тоже начинает действовать по-другому, но потому что изменилась рамка снаружи. Есть простой тест. Хотите понять, как работает корпоративная культура – посмотрите, как ведут себя сотрудники, когда руководитель выходит из кабинета. Здесь работает тот же принцип: управление создаёт рамку, убери её – и поведение часто откатывается к исходному состоянию. Обучение же пытается изменить внутреннюю “операционную систему” человека.  Конечно, это упрощение. Хорошие руководители обучают сотрудников каждый день. Хорошее обучение, в свою очередь, способно менять систему управления. Чёткую черту здесь не проведёшь, но бизнесу всё же полезно помнить: обучение не стоит покупать как замену управлению.   Обучение должно решать те задачи, ради которых его запускают. И целеполагание здесь один из самых недооценённых моментов.  Например: “Мы хотим, чтобы бетонщики укладывали бетон качественнее и снизили процент брака”.  vs.  “Нужно повысить производительность сотрудников”.  Производительность зависит не только от навыков людей. Здесь имеет значение фронт работ, проектная документация, поставки, оборудование, качество сырья и ещё десяток факторов, на которые никакой тренинг в одиночку не повлияет. Поэтому типичный вопрос: “Гарантируете ли вы рост бизнес-показателя после тренинга?” мне кажется не совсем корректным. А те, кто без раздумий отвечает “да”, обычно либо слишком самонадеянны, либо слишком хорошо умеют продавать.  Куда интереснее другой разворот:  ▪️какое рабочее поведение должно измениться после обучения? ▪️за счёт каких знаний или навыков?  ▪️и какая управленческая среда должна это изменение поддержать? Вот это уже разговор взрослого бизнеса со взрослым T&D. На том и стоим. #обучение #асмысл  @labor_harmony

Про баланс  Краткое содержание предыдущих серий: плавать я начал в 2017 году, и совсем не потому, что мечтал красиво рассекать прохладные воды эффектным кролем, а по самой банальной причине – спина решила, что с неё хватит.   После краткого теоретического курса по плаванию от полковника Кузнецова где-то посреди пустыни Руб-эль-Хали техника у меня, мягко говоря, оставляла простор для совершенствования. За последующие годы её по-франкенштейновски собирали разные тренеры. Кто-то руки поправил, кто-то дыхание, кто-то с разворотом корпуса разобрался. В общем, мой кроль долго напоминал старый УАЗик: ехать – едет, но под капот лучше не заглядывать. Но самый заметный прогресс случился в прошлом году, благодаря тренеру советской закалки – мастеру спорта международного класса по морскому многоборью.  Он заметил, что моя левая нога периодически разворачивается куда-то в сторону и начинает загребать лишнего. В результате я теряю силы, скорость и время. Сам я этого, разумеется, не ощущал.  Казалось бы, мелочь. Плывёт человек – и ладно, я же не на Олимпиаду собираюсь. Но советская школа просто так на сдаётся.  Чего я только не натерпелся, чтобы вернуть ногу в строй: зажимал колобашку, плавал на одной ноге с согнутым коленом, концентрировался на положении стопы – всё без толку. После 30-го бассейна, ступня, зараза всё равно предательски уходила в сторону.  После месяца педагогических мероприятий тренер посмотрел на меня с выражением лица магистра Йоды и произнёс: “Гриша, я понял. В балансе дело”. Ну, думаю, и тут про баланс. Все знают, что он нужен, но никто не объясняет, где его взять. Мне выдали мяч и сказали лечь на него в позе морской звезды головой вниз. Со стороны выглядит комично, но вы попробуйте! Это вообще не просто. Удержаться на мяче можно только тогда, когда находишь свой центр тяжести. Персональный. Оказалось, он у меня находится совсем не там, где я думал. У разных людей он разный. Как только я это понял и начал опираться на него уже без мяча, всё получилось.  К чему всё это… Мы постоянно слышим: “ищите баланс” – в жизни, работе, бизнесе. При этом обычно подразумевается некое идеальное состояние гармонии, где всё красиво и нигде ничего не торчит. На практике так почти не бывает. Зато случается другое: система обнаруживает дисбаланс и начинает его компенсировать. Моя нога, например, героически выполняла работу, которую должны были делать другие части тела.  В компаниях происходит примерно то же самое. Лишние согласования, встречи, отчёты ради отчётов, контроль контроля и далее по списку – всё это часто не проблема сама по себе, а компенсация чего-то большего. Система спасает себя, как умеет. В Тойоте это называют “мудой” – потерями. И вот, что мне пришло в голову. Бизнес сейчас активно подталкивают к росту производительности. Но, возможно, прежде чем требовать от людей грести быстрее, стоит сначала поискать собственный центр тяжести и разобраться, что заставляет совершать все эти компенсирующие движения. И, да, без внимательного советского человека со стороны здесь не обойтись.  Всем спорта, баланса и не загребать лишнего! #пятничное @labor_harmony

Как презентовать идею СЕО (и не только ему)   Искусство презентации - тема вечная. Но несмотря на обилие книг, курсов и подходов большая часть презентаций «умирает» уже на первых слайдах, задолго до того, как спикер дойдёт до сути.   Причина не в слабой идее и не всегда не в плохих слайдах. Просто авторы грешат тем, что начинают рассказывать о себе, своих кейсах и экспертизе или заходят через проблемы в компании, в то время как руководитель вообще думает о другом: - зачем ему это сейчас слушать; - какие проблемы создаст новый проект; -чьи интересы это может затронуть; - откуда брать деньги (а лишних сейчас нет). Читайте в блоге мой разбор подхода Энди Раскина - консультанта, который помогает компаниям привлекать инвестиции и «продавать» идеи с помощью сторителлинга.   Рассказываю: - почему не стоит начинать презентацию с проблемы компании; - чем хороша рамка 3W: Why Change, Why Now, Why Us; - как сделать так, чтобы вашу идею могли пересказать дальше по управленческой цепочке.   Если вам приходится защищать проекты, продавать инициативы или убеждать руководство в своей правоте - материал может пригодиться.   #звонитеСЕО #кейс @labor_harmony

Когда СЕО сходил на тренинг В своё время я понял: ходить на тренинги личностного роста, если ты в отношениях, лучше вместе со второй половиной. Потому что если в вашей голове появились новые знания и пошатнулись установки, большим заблуждением будет думать, что это автоматически распространится на партнёра - равно как и на коллег, команду и компанию. Это были тучные времена - 2014 год. Кризис 2008-го остался позади, началось благоденствие, и рынок бизнес-тренингов цвёл пышным цветом. Я тогда выступал на форуме Winning the Hearts вместе с Владимиром Герасичевым и Романом Рябохой из Business Relations. Эти ребята были известны тем, что умели доводить C-level до катарсиса. Я тоже загорелся - надо идти. Тем более это наложилось на мой очередной заход на покорение мира: я только что продал успешный проект и словил эйфорию. На этой волне я тогда купил обучение в Сколково, но это совсем другая история. В общем, я попал на “прогрев“ курса, понял, как нужно жить и работать. На радостях пришёл домой и с порога заявил жене с младенцем на руках, что теперь всё будет иначе. Моя Маша - девчонка из Ростова, из микрорайона Северный. Очень спокойная и терпеливая. Но в тот день она на чисто ростовском очень доходчиво объяснила мне, как на самом деле устроены жизнь и работа. Бесплатно. В тот момент я понял: если кто-то в паре начинает считать себя просветлённым, это чревато расколом. То же самое в бизнесе. Если СЕО идёт на МВА или кто-то из топов возвращается с новомодного обучения, по коридорам начинают звучать шёпотки: “Наши с тренинга приехали, сейчас начнётся“. Опытные советуют новичкая: “Не торопись выполнять, подожди - может, пройдёт эта горячка“. У управленцев действительно есть потребность в переключении. Доказано нейрофизиологами: многозадачность - во многом миф, а зона оперативного внимания очень ограничена. Находясь в операционке (run), сложно думать о стратегии (change). Это требует смены картинки. Но что это будет - тренинг, игра на барабанах, восхождение на вершину или шаманские практики в Южной Америке - каждому своё. Главный вопрос: зачем? Какую задачу решаем? Если стало скучно - это одна история. Если хочешь измениться сам(а) - другая. Если возникла необходимость поменять что-то в команде или в бизнесе - третья. Знаю, что топ-команда одной из девелоперских компаний в полном составе каждый год уезжает на несколько дней в тайгу и выпадает из рабочего контура. Они там живут в избе, бродят по лесу, жгут костры и говорят не только о рабочем, но и о личном. Командообразование и стратегия. После этого всегда возвращаются с инсайтами для бизнеса.  Другой пример: когда мой товарищ Дима Козлов, фаундер и СЕО Tactise, решил выходить на международный рынок, он отправил всю топ-команду на программу Global Shift в Сколково. Понятно, что не каждая компания может себе такое позволить. Но, как по мне, это правильное решение, если хочешь выйти на новый уровень. Отучиться самому - вариант, но тогда придётся думать, как “переводить“ новый язык мышления всей команде. А так вы сразу в одной парадигме и по ходу обучения уже можете отрабатывать реальные задачи. Если бюджета нет - вот мой пример: после обучения я иногда делаю мини-презентацию для команды по горячим следам. Это решает две задачи: ещё раз пропустить через себя материал и адаптировать его к компании, плюс дать людям возможность пообсудить и задать вопросы. Но я категорически против фанатизма. Есть кейс одной некогда успешной российской компании, собственник которой сходил на тренинг дата-сайентиста по имени Максим и, впечатлившись, назначил его СЕО. Максим, начитавшись Рея Далио, начал повально вводить правила по книжке. Надо ли говорить, что случилось дальше? В общем, друзья, аккуратнее. Каждый раз, как открывается “третий глаз“, лучше не спешить, пожить с этим неделю-другую и спросить себя: как дальше работать с теми знаниями и опытом, которые вы получили? #звонитеСЕО #асмысл @labor_harmony

Открыл сезон на открытой воде🏊‍♂️: солнце, Суздаль, детвора, адреналин и 2,5 км прохладной воды. Вот и лето пришло! Всем хороших выходных! 👋

"И так сойдёт" Тема мастерства красной линией проходит в канале. Уже писал про немецкий Mittelstand, Джорджа Леонарда, сообщество "Кубик", фильм "Идеальные дни". Теперь в эту же копилку добавилась книга Ричарда Сеннета "Мастер". Тираж у неё редкий, поэтому ловите на "Авито", но предупреждаю сразу: чтение не из лёгких, хотя тем, кто интересуется мотивацией профессионально, думаю, будет полезно. По названию кажется, что автор снова затянет старую песнь про различия ремесленников и мастеров, но не тут-то было. На самом деле Сеннет разбирает очень странную человеческую штуку - желание делать свою работу хорошо, даже когда окружающим это кажется блажью. Стараешься улучшить - тебе говорят: "Что ты заморачиваешься, и так пойдёт". Пытаешься разобраться в деталях - отвечают: "Ты всех тормозишь". Задаёшь неудобные вопросы - и корпоративная система начинает смотреть на тебя как на человека, который мешает работать. В "Мастере" поднимается важный вопрос: откуда вообще возьмётся мотивация делать хорошо, если рабочая среда этот порыв не ценит? Когда человек раз за разом идёт на компромисс с самим собой: "и так сойдёт", - это влияет не только на результат работы. Потом эта вредная установка начинает расползаться по всей жизни. Мастерство вообще держится не на грамотах, бонусах и аплодисментах, а на внутреннем договоре человека с самим собой. Не с KPI, не с рынком и не с руководством. Возможно, для кого-то это звучит слишком идеалистично, но, если разобраться, сначала ценность хорошо сделанной работы возникает внутри нас, а уже потом подключаются внешние факторы. При этом Сеннет не романтизирует мастерство - никакой поцелованности Господом в этом нет, зато есть рутинный труд, ошибки, исправление ошибок и бесконечное улучшение. И вот это, пожалуй, главный инсайт книги: мотивация редко приходит ДО работы. Чаще - прямо в процессе. Нам когда-то продали красивую сказку: сначала вдохновение, великий смысл и музыка Ханса Циммера на фоне, а потом уже работа. Но в реальности всё наоборот. Персональный источник Иппокрены - это когда ты начинаешь что-то делать, замечаешь нюансы, понимаешь, как можно улучшить, появляется азарт, затем уважение к тому, что делаешь, и только после этого приходит вдохновение и мотивация делать лучше. Отдача запускает этот цикл. Когда я работал в рекрутменте, четверг мы называли "рыбным днём" - звучит безобидно, но рекрутеры его, мягко говоря, не любили. В этот день мы разбирали накопившиеся за неделю резюме и давали обратную связь каждому кандидату, почему человек нам не подошёл. Многие искренне не понимали, зачем вообще тратить на это время. На что я всегда приводил один и тот же пример: представьте, что вы попали в больницу - вопрос жизни и смерти. Какого врача вы предпочтёте: которому более-менее наплевать или который уважает свою профессию и старается быть лучше с каждым днём? Сегодня все носятся с темой личного бренда. А Сеннет как будто напоминает: господа, до личного бренда человечество как-то жило с репутацией. На старте "Фронтлайнера" мы делали тесты для установщиков дверей и нашли эксперта, у которого набор инструментов стоил порядка пяти миллионов рублей. Он специализировался на дверях для храмов и ещё четыре года назад зарабатывал в среднем по полмиллиона рублей в месяц. Безусловно, это мастер - таких всего несколько человек на всю страну. Но Сеннет пишет о другом: мастерство - это не обязательно уникальность уровня "один на миллион". Можно быть стопятым в списке лучших установщиков дверей и всё равно иметь репутацию человека, который делает работу по-настоящему хорошо. В Суворовском нам всё время втолковывали: "Измена Родины начинается с незастёгнутого крючка" (на гимнастёрке). Тогда мне это казалось каким-то чрезмерным драматизмом. А сейчас прочёл "Мастера" и думаю - возможно, старшина был не так уж и далёк от философии Ричарда Сеннета… Всем хороших выходных! #пятничное @labor_harmony

Выставка моих продуктовых факапов: “Смена.онлайн” Всегда ратую за то, чтобы делиться не только успехами, но и ошибками - есть хоть и небольшая, но всё же вероятность обойти грабли товарища. Хотя, как показывает практика, человек обычно всё равно предпочитает наступить на свои. Я уже рассказывал о моём неудавшемся проекте по рекрутменту производственного персонала Humile. Во второй серии - социальная сеть для “синих воротничков“ и платформа для практики на производстве “Смена.онлайн“. Не переключайтесь. Небольшой оффтоп. Когда искал артефакты проекта, чтобы освежить в голове детали, поймал странное чувство. Пересматривать собственные старые презентации - это всё равно что смотреть на свои детские фотографии и рисунки: ощущаешь прилив нежности и неловкости одновременно. Итак, 2015 год. Меня не покидала светлая мысль причинить благо российскому рабочему классу. К тому моменту я уже прошёл обучение в Сколково и знал все модные слова: lean startup, MVP, agile и далее по списку. Спойлер: не помогло. С одной стороны, я с ностальгией вспоминаю кампус, товарищей Мишу Хомича и Юру Митина, эту энергию смелости, молодости и ощущения, что сейчас мы перепридумaем мир. С другой, признаюсь, мы были слегка перекормлены стартаперскими мантрами: “fail fast“, “fake it until you make it“, “friends, family and fools“. Во всём этом было слишком много “F“ и слишком мало разговоров о том, как вообще устроен реальный бизнес. Вся эта стартаперская романтика - продукт Кремниевой долины, среды, далёкой от наших реалий. Как это происходит там? Люди вечером встречаются в кафе, питчат идею, быстро что-то делают и поднимают денег. У нас же свои скорости и особенности. Например, если ты открываешь стартап в промышленности или строительстве, MVP превращается не в “песочницу”, а в гонки монстр-траков, которые методично переезжают тебя со всех сторон. Теперь к самому продукту. Изначально “Смена.онлайн“ задумывалась как соцсеть для рабочих. И, честно говоря, до сих пор считаю, что саму потребность мы почувствовали правильно. Я нашёл хороший референс в США - соцсеть для бывших военных, и мы сделали первую версию сайта. Даже придумали нативную активацию: фотографировали строителей на площадках и раздавали QR-коды, по которым можно было забрать фото. Всё было классно, кроме одной мелочи - было совершенно непонятно, как это монетизировать. Тогда появилась следующая идея - сделать платформу для сопровождения производственных стажировок студентов. Чтобы без классического “мальчик, отойди и не мешай работать”, а с пользой для всех. Так я познакомился с руководством “Технониколь“. Мы ездили на предприятия, обсуждали гипотезы и вышли на пилот. Но довольно быстро уткнулись в проектный потолок, потому что масштаб замысла оказался индустриальным. “Fake it until you make it“ не сработало. На этапе презентации всё выглядело блестяще, но когда мы расчехлили прототип, стало понятно: “не то пальто”. Какие выводы я из этого сделал. Первое. Нужно хорошо понимать сегмент, с которым работаешь, и барьер минимального входа. От этого зависит всё: сроки, деньги, глубина пилота. Сейчас любой прототип можно навайбкодить за вечер. Тогда же у нас просто исчез один из ключевых разработчиков. И привет. А суперлояльным B2B-клиентам, как выясняется, вообще не интересно, почему у вас не работает кнопка. Второе. У венчурных ребят есть термин wedge (клин) - это узкая стратегия входа на большой рынок. Даже если перед тобой рынок на миллиарды долларов, но у тебя нет бюджетов Илона Маска, заходить туда всё равно придётся через игольное ушко. Когда ты видишь продукт во всей полноте, ужать его до одного маленького, но работающего wedge - задача ни разу не тривиальная. Для этого нужна управленческая зрелость, которой у меня тогда, будем честны, ещё не было. Ну и последнее. Мотивационные книги, фильмы, бизнес-обучение могут здорово вдохновлять. Но всё же стоит держать в голове, что в реальности всё будет по-другому. Готовясь к стометровке, держите в уме марафон. #звонитеСЕО #кейс @labor_harmony

Два столпа бизнеса Посмотрел интервью с Федей Овчинниковым – основателем "Додо пиццы". Мы знакомы заочно: когда я учился в Сколково, он вёл у нас мастер-классы, и я был фанатом его блога "Сила ума". Скромный, классный, добрый парень. Он, конечно, изменился, но вот эта человечность светится в нём до сих пор. В очередной раз поймал себя на мысли – сильных предпринимателей легко распознать. Они умеют говорить о сложнейших вещах так, будто объясняют рецепт яичницы. И их отличает редкая комбинация vision и execution в одном человеке. Федя как раз такой. В интервью он упоминает два ключевых элемента любого бизнеса – систему и культуру. Ошибка большинства управленцев в том, что они либо сначала строят систему, а потом внезапно вспоминают: “Ах да, у нас же ещё люди есть – давайте срочно опишем корпоративные ценности”, – либо заходят с культуры, а затем со скрипом пытаются систематизировать всё нажитое непосильным трудом. Истинная задача – развивать систему и культуру параллельно. Этот принцип лежит в основе бизнеса “Додо” с первых дней. В компании с самого начала работала собственная информационная система Dodo IS. И ещё на старте Овчинников принял решение: любой будущий франчайзи сначала должен приехать в первую пиццерию в Сыктывкаре, постажироваться там несколько недель, постоять у печи, изучить процессы, пропитаться культурой – и только потом подписывать документы. Только так можно контролировать качество в масштабе более 1 300 пиццерий по всему миру: у тебя есть отработанная система, а там, где система даёт сбой или жизнь снова оказывается изобретательнее регламентов, страхуют люди, которые принимают верные решения. Второй момент, который я для себя отметил – история с собакой. Для тех, кто не знает: это был громкий скандал этого года, когда курьер Михаил укрыл бездомную собаку фирменным пледом в сильный мороз, за что и был уволен местной управляющей одной из пиццерий “Додо” в Челябинске. Компания моментально попала под каток отмены. Но “Додо” не была бы “Додо”, если бы попыталась просто отсидеться в углу. Одна из главных ценностей Овчинникова – прозрачность, и его последовательная позиция в этом вопросе выручала компанию не раз. Они сделали публичным весь разбор ситуации и грамотно отработали кризис: все пиццерии стали pet friendly, а уволенному курьеру предложили возглавить этот проект. Для меня это история про то, что если ты шаг за шагом, логично выстраиваешь бизнес с нуля, он становится устойчивым к потрясениям вне зависимости от того, кто стоит у руля. В разгар имиджевого кризиса Фёдор уже вышел из операционки. Вот такие кейсы, как мне кажется, и нужно разбирать в ВШЭ, ГУУ, Плешке итп. – не только теорию про “идеальный” большой бизнес, но и реальные истории людей, которые шаг за шагом строят компании с нуля. Фёдор 15 лет собирал “Додо”, начав с подвального помещения в Сыктывкаре. Причём это бизнес, о котором лично я думаю с содроганием: продукты, сервис, клиенты, сотрудники, инспекции – и всё это семь дней в неделю, двадцать четыре часа в сутки. Каждый раз, когда я представляю управление сетью общепита, я радуюсь, что у меня всего один офис. Сейчас Федор, судя по всему, проживает собственную версию “Невероятной жизни Уолтера Митти”: жил в тундре с оленеводами, снимает артхаус-проект. Смотрю и думаю – до такого тоже нужно дорасти. Мне ещё далеко! :) #герои #звонитеСЕО @labor_harmony

#пятничное “Не читай” Предыстория. Я люблю покупать книги. Так, чтобы хрусткая бумага, запах типографской краски и первый загнутый уголок на самом интересном месте. Но есть у этого невинного хобби обратная сторона медали: книги в нашем доме уже ведут себя как полноправные жильцы, занимая всё свободное место. С каждым новым бестселлером угрозы жены собрать библиотеку и отправить её (вместе со мной) куда подальше звучат всё отчётливее. Но больше всего меня расстраивает другое: я не успеваю читать всё, что хочется. Формат саммари мне решительно не нравится. Хорошие книги пишут и пишут. И что делать? Я решил – надо учиться быстро читать. У нас в команде есть традиция – каждый на день рождения может заказать подарок по своему усмотрению. Я тоже периодически бываю именинником, поэтому запросил курс по скорочтению. Ребята, и не к такому привычные, удивляться не стали, но после недели поисков в Интернете только развели руками: “Какие-то странные курсы – сплошная замануха”. Ну, думаю, что ж такое: как писать промпты – сотни курсов, как читать быстрее – полтора. Пошёл “яндексить” и наткнулся на сайт Максима Дорофеева (того самого, что написал “Джедайские техники)” и Рустама Агамалиева (оставил карьеру топ-менеджера ради преподавания), а там – анонс месячного курса “Как (не)читать книги”. И всё так по-продуктовому хорошо написано, никаких “уникальная методика” или “приобретите эффективный навык под чутким руководством тренера” и прочий маркетинговый нафталин. Конечно, я пошёл, и вынес для себя несколько инсайтов. 1⃣ Мне наконец-то спокойно, аргументированно объяснили, что необязательно читать книгу от корки до корки. Возможно, у кого-то и без курса это прекрасно работает, но во мне с детства сидела советская установка: “если начал – дочитай, доешь и дотерпи”. Теперь я выдохнул. Помните у Жванецкого “Жизнь коротка”? Жизнь коротка. И надо уметь. Надо уметь уходить с плохого фильма. Бросать плохую книгу. Уходить от плохого человека. Их много. Дела неидущие бросать. Даже от посредственности уходить. Их много. Время дороже. 2⃣ У меня перевернулась задача. Моя настоящая цель была читать не быстрее, а избирательнее. У Рустама есть своя методология, как работать с оглавлением, сканировать книгу и понимать, что тебе из этого всего нужно. Например, он вводит такой термин как скимминг – это когда ты выбираешь куски текста, а потом работаешь с ними в Obsidian или другой среде, превращая их в рабочие заметки, чек-листы и прочие полезности. 3⃣ Я открыл для себя Obsidian – это приложение для заметок и управления знаниями, которое хранит все данные в виде обычных Markdown-файлов на вашем компьютере. Заметки связываются между собой, и получается что-то вроде личной базы знаний в виде графа. Наш фулстек-разработчик подсказала, как объединить Obsidian с Codex, и теперь у меня есть активная база знаний, которая не просто хранит информацию, но и действует на её основе. Ну и вишенка на торте: несколько недель я провёл в компании приятных ребят, занимаясь интеллектуальной гимнастикой. Правда, возвращался домой с занятий поздно и ловил строгие взгляды жены, но клятвенно уверял её, что учусь не читать. Сегодня не удержался и купил несколько новых книг. Нервничаю. Жду вечера. @labor_harmony

Новый взгляд на ИИ: от операции - к ценности По результатам опроса JFF, 56% работников признались, что их работодатели ни разу не обсуждали с ними, как ИИ изменит их работу. При этом большинство уже считают ИИ угрозой, а не возможностью (хотя год назад было ровно наоборот). Дженсен Хуан из NVIDIA предлагает простую рамку, которая изменит этот угол зрения. Мне кажется, она работает одинаково хорошо и для личной стратегии, и для корпоративной. Раскрываю карты в новой статье в моём блоге. Читайте про цели, задачи и то, где на самом деле возникает ценность работы/продукта. А ещё - про “слоёный пирог” ИИ, радиологов и то, почему мы в команде строим продукт без собственного дата-центра и не переживаем по этому поводу. 📍Читать #ИИ #звонитеСЕО @labor_harmony