Krok pro CatMan

Маркетинг - это эксплуатация психологии человека для получения прибыли ©. Примерно за это Даниэлю Канеману, Вернону Смиту и Амосу Тверски (посмертно) дали Нобелевскую премию - за научное доказательство, что люди не рациональны в своем экономическом поведении. Они заложили основы поведенческой экономики. А торговцы на рынке знали это тысячелетиями))

Вакансия Категорийного менеджера в Узбекистане

ГИПЕР Гиперсегментация спроса, гиперсегментация потребителей – термины, ставшие привычными за последние лет десять. Разные потребности у разных групп потребителей в разных ситуациях потребления вызывают гиперсегментацию продуктов: - Появились наушники для занятий спортом (лет 20 назад их не было), а внутри они делятся ещё на наушники для бега, плавания, фитнеса. Для каждой ситуации использования наушников – свои наушники. - Теперь есть не только крем для обуви, краска, воск, защита от влаги, дезодорант и пена-очиститель – ещё есть специальное средства для чистки белой подошвы и кантов! Для каждого типа обуви – своё средство. - Когда-то был просто стиральный порошок для белого и цветного, потом появился шампунь для стирки деликатных тканей, потом гель, потом капсулы для стирки, пластинки. Теперь есть средства для стирки спортивной одежды, джинсов, шёлка, чёрных вещей. Для каждой вещи – своё средство. - С ростом спроса на снэки производители кинулись создавать продукты на стыке категорий: кондитерские снэки, сырные снэки, мясные снэки и пр. Батончики для здорового питания размножились на протеиновые, безглютеновые, безлактозные, без сахара, веганские и пр. Можно сказать, что границы категорий «размылись», а можно сказать, что появились новые категории/ подкатегории товаров. Особенно отличились производители кондитерских изделий: - Киндер сделал молочный ломтик, объявив его «молочным десертом холодильного хранения», хотя это та же шоколадка с начинкой суфле - Нутелла в маленькой фасовке с печенькой стала мини-перекусом - Вчера увидела творожный глазированный сырок, превратившийся в пирожное. Так выполняется завещание Траута: «дифференцируйся, или умри!»: производители, зайдя в тупик в алом океане конкуренции среди стандартных продуктов (коммодити), пытаются уйти от неё и создать отличающийся продукт в духе новых трендов потребления – увлечения спортом, здоровым питанием, перекусами и пр. Кстати, ещё одно наблюдение – вы тоже это заметили, я знаю точно – крупные производители FMCG массово сокращают портфели брендов и количество SKU в своём ассортименте. То есть раздувание продуктового портфеля достигло того уровня, когда прибыль стала снижаться. Также всё чаще ритейлеры поговаривают о сбалансированном ассортименте по принципу «лучше меньше, да лучше» - то есть дать покупателю широту ассортимента, но с ограниченной глубиной – небольшим сбалансированным выбором внутри каждой субкатегории/ потребности, чётко за точенным под своих покупателей. Такие ритейлеры имеют меньше SKU в матрице, но достигают показателей равных или выше, чем ритейлеры с матрицей шире с несколько раз. Для меня это признак, что гиперсегментация продуктов приближается к своему пределу: дальше разнообразить продукт, создавать новые под разные ситуации нет смысла – пошло перераспределение спроса, который растёт медленнее, чем растёт разнообразие продуктов. (Ну слава Б-гу! Есть повод вспомнить категорийный менеджмент, и заняться оптимизацией ассортимента по-настоящему, а не продолжать ездить по рельсам старых идей про win-win поставщика и ритейлера, и 7 шагов катмана) Кстати, в вопросе форматов магазинов происходит тоже самое, как вы понимаете: - раньше была пекарня и обычный магазин у дома, сейчас – магазин у дома с пекарней (магазину на бакалее далеко не уехать, поэтому он отбирает трафик пекарни) - раньше был общепит отдельно, магазин кулинарии отдельно, и просто продуктовый супермаркет, а сейчас – food to go, супермаркет с долей готовой еды до 40% оборота. Классические варианты форматов мигрируют к границам, пытаясь создать новые сущности, чтобы выжить и заработать больше – то же дробление (гиперсегментация). Думаю, форматов не стало больше, стало больше вариантов внутри форматов. И этот процесс имеет своё логическое завершение, конечно – как только новые вариации форматов перестанут давать прибавку к прибыли, или просто перестанут удерживать эту прибыль. Вопрос: когда наступит предел гиперсегментации? Что будет дальше? Хотелось написать «А дальше весна!», но не думаю, что это верный ответ. Есть идеи?

Żabka - больше, чем convinince Интересный факт: в Żabka продаются стаканчики со льдом - наблюдение на покупателями показало, что люди испытывают заминку, купив напиток - они хотят выпить его холодным сразу, и дали ответ на эту потребность! Основатели сети считают, что их задача - не продавать продукты, а «решать сегодняшние проблемы покупателей снова и снова, пока покупатель не перестанет думать о ком-либо еще». - 12300 магазинов в Польше и Румынии - мощная система ритейл-медиа - завтрак в 8 утра, ужин к 18:00, функции почтового отделения, функции аптеки. Ссылка на полную статью: https://www.linkedin.com/pulse/generation-%C5%BCabka-next-wave-convenience-lonnie-j-mcquirter-zsbpe/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_detail_base%3BffY1GEBeQH%2B7%2BYrrhO%2BDBQ%3D%3D

ПРО PRICE PERCEPTION И ДИНАМИЧЕСКОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ Динамическое ценообразование, основанное на колебаниях спроса, ценовой эластичности и уровне запасов существовало всегда – классический рынок (базар) тому пример, но с развитием онлайн-торговли получило новое, автоматизированное развитие в ритейле, прежде всего в маркетплейсах и интернет-магазинах. В продаже авиа и ж/д билетов это появилось раньше, и люди привыкли, потому что алгоритмы в целом понятны и предсказуемы. Помните кейс Instacart, крупнейшего сервиса доставки в США? Журналисты через подставных волонтёров вскрыли, что цены на отдельные товары формируются с учётом данных о покупателях, и могут превышать регулярную цену до 25%. Этот метод ценообразования с помощью ИИ был назван «ценообразованием на основе слежки». Федеральные службы в США запретили любые эксперименты с ценами с помощью ИИ (Instacart сказал, что эксперименты были случайностью), и в рамках урегулирования коллективного иска компания согласилась выплатить 60 млн. долларов покупателям. Это был онлайн кейс. В офлайн фуд-ритейле динамическое ценообразование имеет одно понятное ограничение: невозможно менять цену в течение дня, так как иначе не работает правило публичной оферты, которым является ценник: после того, как покупатель увидел цену на ценнике, магазин должен гарантировать её покупателю на кассе при оплате. Остаётся, по сути, возможность более гибко работать с товарами Front basket (KVI и пр.) – меньше терять маржи, чем при ценообразовании по правилам, и возможность продавать чуть дороже товары с более низкой ценовой эластичностью – товары импульсного спроса, товары редкого спроса и пр., правильно их выбирая и не переходя границу «приемлемой справедливой» цены. То есть зарабатывать больше маржи, там, где покупатель не замечает, или замечает меньше, сохраняя доверие и представление о ценах в магазине как подходящих ему. Кажется, что всё просто и понятно, но есть проблемы. Специалисты видят проблему как раз в том, как определить границы справедливых или низких цен для своих покупателей, не потеряв слишком много маржи? Как не завысить слишком сильно некоторые цены, чтобы не разрушить доверие в погоне за большей маржой? Есть страх и недоверие, что ИИ это может решить эти задачи корректно, без вреда в долгосрочной перспективе – цели по финансовой эффективности задают-то люди. Дело не в ИИ, а в его использовании. Покупатели опасаются, что динамическое ценообразование – это непредсказуемое ценообразование, следовательно, несправедливое, и доверия нет. Специалисты в ритейле опасаются, что потеря доверия приведёт к потере трафика (и продаж, и валового дохода). Утыкаемся опять в вопрос price perception. Специалисты сходятся в том, что формирование price perception – это вопрос формирования доверия. Это вроде бы и так понятно (для чего ещё?), и в то же время добавляет вопросов, потому что сформировать «доверие» - это больше, чем сформировать у покупателей мнение «у нас цены низкие/ справедливые/ выгодные» (нужное подчеркнуть). Для доверия недостаточно просто снизить цены на Front basket. Пример Asda, британской сети супермаркетов, известен и широко описан: уже который год они (безуспешно) пытаются снижать цены самыми разными способами, чтобы вернуть и удержать покупателей, сбегающих в Lidl и в другие дискаунтеры: корзина покупок остаётся дороже, покупатель выбирает конкурентов. При этом другие сети, не пытающиеся выиграть ценовую конкуренцию у хард-дискаунтеров, показывают рост. Предсказуемость, соответствие ассортимента и цен ожиданиям и обещаниям создаёт доверие, доверие удерживает трафик. Резюмирую: динамическое (да вообще любое) ценообразование ритейлера должно соответствовать формату и CVP, способствовать максимизации валового дохода с обязательным сохранением доверия покупателей. Измерять доверие легко: если трафик, чек и количество позиций в чеке не падают/ растут – доверие есть. Если падают – доверия уже нет.

КАК ЛУЧШЕ ФОРМИРОВАТЬ PRICE PERCEPTION СЕТИ? Прочитала статью про ценовую конкуренцию между Biedronka и Lidl в Польше. Кейс примечательный тем, что затрагивает давно обсуждаемый в профессиональном сообществе вопрос: как доносить покупателю, что у сети (дискаунтеров) реально, на самом деле, самые низкие цены? Biedronka применяет «smart» ценообразование: цена зависит от региона и локации, от конкурентного окружения, сезона и прочих факторов. Флуктуация цен значительна. Lidl же пошёл другим путём: цены на все товары во всех магазинах сети стабильны и одинаковы, цены варьируют редко и поддерживаются на уровне (самых) низких в соответствии с ценовой стратегией. Lidl, по-видимому, считает, что постоянные цены во всех магазинах лучше работают на поддержание нужного price perception в долгосрочной перспективе. А Biedronka, по-видимому, считает, что одного верного price perception недостаточно – нужно ещё маржу удерживать/ наращивать как можно быстрее/лучше, что даёт динамическое ценообразование. На самом деле вопрос в том, каким образом эффективнее формировать price perception? Как справедливо отмечается в статье, покупателям важно «не переплатить», и при этом «быть уверенным, что цены справедливые и стабильные», то есть price perception не формируется только на том, что покупателю удалось сделать экономные покупки в какой-то период времени, например, за счет промо или постоянно низкой цены (первой цены) на ряд социально-значимых товаров. Если, к примеру, такой покупатель приобретёт товар не своей типовой корзины (например, из высокого ценового сегмента), или купит товар в другом районе/ населённом пункте (где цены выше), то его ранее сформированный price perception может измениться. Для меня тут возникают такие вопросы: 1 - Сколько ситуаций, и какие ситуации из опыта покупателя могут поколебать его price perception в негативную для сети сторону? Тут у меня длинный перечень факторов, «ломающих» price perception вопреки тому, что сети обычно строят через первые цены и KVI. И возможное негативное влияние динамического ценообразования в этом перечне точно не является лидером. Это моё личное мнение, основанное на примерах сетей, в которых я это наблюдала и где-то исправляла. 2 - Каков должен быть баланс между нужным сети price perception и доходностью в долгосрочной перспективе? Нужно ли добиваться не хорошего, а отличного price perception, чтобы продолжать получать доходность выше, чем среднее значение для этого формата на рынке? Здесь не так всё однозначно, про доказательные эксперименты не слышала, а данная статья показывает, что их нет. Моё личное мнение: Нужно через пилот определить уровень price perception, достаточный для удержания покупателей, и зафиксировать его в ценовой политике – это не сложная задача. Коротко: нужно минимизировать потери маржи для достижения нужного price perception, и убрать в системе ценообразования факторы, «ломающие» price perception. В результате получим ту доходность, которую позволяет достичь наш формат в наших конкурентных условиях при нашем масштабе - если, конечно, с ассортиментом всё в порядке, формат не устал/ не устарел. Доходность при этом будет выше, чем была («причёсывание» ценовой политики всегда даёт эффект), price perception будет улучшен. Использование динамического ценообразования позволяет ещё подтянуть маржинальность – но только для более-менее крупной сети, чтобы издержки на софт и прочие мониторинги не превысили финансовый эффект от внедрения. https://www.discountretailconsulting.com/post/poland-lidl-points-out-biedronka-s-smart-pricing

Состояние рынка перекусов в 2026 году: 6 идей, определяющих то, как питается мир 1. Перекусы — это ежедневный ритуал для большинства людей в мире Около 60% потребителей на ключевых мировых рынках перекусывают как минимум раз в день. Молодёжь перекусывает чаще. 2. Перекусы вытесняют полноценные приемы пищи, и молодые поколения играют в этом ведущую роль Для молодых потребителей перекусывать просто проще и это считается более выгодным вариантом, чем полноценный обед. Это другой образ жизни - меняется отношение к еде у целого поколения. 3. Перекус — это социальный акт Более 2/3 потребителей во всем мире говорят, что перекусы необходимы во время общения: снеками удобно и легко делиться друг с другом, это добавляет приятные эмоции в общении. Социальные сети с рекламой снеков еще больше усиливают этот аспект. 4. Комфорт превыше всего для всех поколений Слово «комфортный» — это самое распространенное слово, которое потребители всех поколений используют для описания своих отношений с перекусами. Это явление характерно не только для молодежи, но и для взрослых: представители поколений Z, миллениалов, X и бумеров высоко ценят комфорт. «Побаловать себя» занимает второе место среди мотиваций к перекусам, уступая лишь чувству голода. 5. Текстура — это новый вкус Потребители снеков теперь ставят текстуру наравне или даже выше вкуса самого продукта, это новое, что надо знать производителям. 6. Ностальгия – универсальное чувство. Снеки «как в детстве» и аутентичные снеки определённой страны – тренд потребления в снеках. https://www.mondelezinternational.com/news/the-state-of-snacking-in-2026-6-insights-shaping-how-the-world-eats/

Тут подробнее по теме поста выше: ШПАРГАЛКА РАБОТНИКАМ, НА КАКИЕ KPI МОЖНО "ЗАБИТЬ" - так я называю системы мотивации с весами KPI и с отдельной стоимостью каждого KPI в денежном выражении. Измерять результаты KPI в процентной мере и выводить итоговый KPI как среднее по всем KPI, или средневзвешенное - типичный и широко используемый подход. Кстати, как видим на слайде, разницы между расчетом среднего и средневзвешенного результата нет. У этого подхода есть еще недостатки, но о них - в следующий раз. Сейчас - про веса KPI. Известно, что оптимальное количество KPI - 5-7. А также известно, что если количество KPI больше двух, то какие-то KPI неизбежно получат маленький вес, или низкую стоимость в деньгах - именно на такие KPI работники будут "забивать" чаще всего. А что? Удобно, когда начальник уже позаботился, и сам отметил, какими задачами можно заниматься спустя рукава)) Только один вопрос: что эти KPI делают в системе мотивации - мотивацию-то они не повышают. И что теперь, спросите вы, не ставить приоритеты? Есть же более важные KPI, и менее важные? По этому поводу есть два соображения: 1 - действительно менее важные показатели в список KPI для мотивации не попадают 2 - на самом деле мы хотим от работника не чего-то одного очень важного, и чего-то второго/третьего менее важного. Например, мы не хотим, чтобы магазин выполнил план по обороту и норматив списаний, а норматив по производительности труда не выполнил, или имел много нарушений по мерчандайзингу и промо. Мы хотим, чтобы магазин ВСЁ сделал, только такой результат нас устраивает. Именно на выполнение ВСЕХ KPI в равной мере и надо мотивировать работников, а не делать подсказки работникам по принципу "как не сильно проиграть в зарплате, особо не усердствуя в работе".

Хотя под натиском темы ИИ количество хайпа вокруг KPI сильно поубавилось, тема неправильных KPI и неправильных подходов к их расчету и выведению итогового KPI осталась, и эти факторы продолжают вредить бизнесу, иногда очень сильно, что никакой ИИ это не в силах изменить. Расчет итогового KPI как среднего значения по всем KPI, или средневзвешенного значения (неважно) + стоимость каждого KPI = работник сам определяет, на какие KPI он будет обращать внимание.

В нашем супермаркете на весовой сырной витрине вешают информацию про разные сыры - в целях просвещения покупателей. Сейчас висит листовка про сыры буше (французский козий сыр в форме рулета, бывает с плесенью и без) и про сыры типа буше из других стран. Мелочь, а приятно. И полезно.