Карты, деньги и продукт

Сложное — просто Привет, меня зовут Алёна и я — продакт деривативов в Т-Инвестициях. Вы уже споткнулись о слово деривативы? Наши клиенты — тоже. Сегодня поговорим о том, как рассказывать о сложных продуктах, как делать их проще и возможно ли это. Правило первое: самому разобраться почему так сложно. Часто продукт усложняется искусственно. Просто "так исторически сложилось", что банки решили называть выплату процентов — капитализацией, займ под залог бумаг — маржинальной торговлей, а ставки на рост или падение бумаг — опционами. Первый раз пробраться через нагромождение терминов затруднительно, но стоит вам понять суть происходящего, и вы упакуете его для клиентов. Пример из жизни. Разделение секций биржи. Исторически на бирже отдельно торговали валютой, отдельно акциями, отдельно фьючерсами. Чтобы торговать нужно было регистрироваться и заводить отдельно каждый счёт, чтобы перекинуть деньги с одного на другой — всё продавать и выводить деньги. Т-Инвестиции сразу сделали один счёт для всего. Все регистрации происходят под капотом (да, на бирже это всё ещё несколько счетов, как и у многих других брокеров). Зачем было это усложнение — сейчас сказать сложно. Правило второе: попробовать переделать. Иногда (примерно в половине случаев) оказывается, что сложность оправдана. За счёт странных механизмов кто-то до вас придумал как соблюсти законы, сбалансировать рынок или увеличить доходность бизнеса. Скажем ему спасибо и попробуем переделать. Скорее всего первый раз вышло не очень — можно подумать и сделать лучше. Или набраться смелости и переписать закон. Или отказаться от выручки сейчас, чтобы получить больше лояльных клиентов. Пример из жизни. Вероятно, большинство из вас уже не знает, но до создания Т-Инвестиций, ни в одном брокере нельзя было вывести деньги день в день. Всё дело в том, что все, кто связан с торговлей акциями рассчитывались между собой в конце дня и буквально записывали кто что купил только на следующей день. Получалось, что если вы сегодня продали акции — деньги будут только завтра. Открою секрет: они до сих пор так рассчитываются. Но Т-Инвестиции для простоты стали отдавать деньги сразу. На счёт компании они поступят только завтра и для бизнеса это невыгодно, зато мы получили миллионы клиентов, которые раньше никогда не покупали акции. Правило третье: максимально объяснить клиенту. Если всё же не удалось ничего выше, то важно это понимать и доносить клиентам. Делать онбоардинги, не прятать правила мелким шрифтом и продумать интерфейсы. Пример из жизни. Чтобы торговать фьючерсами нужно сдать специальный тест на знания. Вопросы выдает ЦБ, и мы не можем менять ни запятой. Чтобы клиентам было проще мы добавили обучающие материалы и подсказки. Кстати, подсказки нам ЦБ запретил и пришлось их убрать, но мы хотя бы пытались.

Как мы делаем рост в среднем бизнесе Т-Банка Привет! Меня зовут Стас Трофимов, я отвечаю за рост сегментов среднего и крупного бизнеса в Т-Банке. Сегодня — про средний бизнес, или М-сегмент: компании с оборотом от 120 млн до 16 млрд рублей в год. Это сложная середина B2B. Клиенты уже не такие массовые, как в малом бизнесе: чек выше, потребности сложнее, но и строить с ними enterprise-модель не всегда сходится по экономике. Внутри сегмента большой разброс: компании ближе к нижней границе уже хотят индивидуального подхода, но не всегда дают достаточный чек; клиенты с оборотом от 1 млрд рублей ждут сервиса как у крупного бизнеса, но остаются более чувствительными к кризисам. Рыночный бенчмарк здесь — офлайн-сеть продаж и развития. Мы такую модель тоже построили: с 2020 года вырастили сеть до 2000 сотрудников. Но когда базовая модель есть, возникает вопрос: как продолжать расти? Мы пошли в три стороны. 1. Пересобрали работу с нижней частью сегмента Исторически Т-Бизнес развивался снизу вверх: от микро- и малого бизнеса к среднему и крупному. Поэтому в нижней части М-сегмента у нас уже было много экспертизы и данных. Таких компаний много — примерно две трети рынка М в штуках. Но раньше мы тратили на них почти столько же усилий, сколько на более крупных клиентов: поездки, офлайн встречи, ручная работа, одинаковая модель для слишком разных компаний. Мы стали сильнее использовать данные: какой продукт предложить, когда выйти на контакт, какой сценарий развития выбрать. Параллельно на пилотах увидели, что с частью клиентов можно работать дистанционно, без потери качества. Так мы снизили CAC на привлечение и кост на развитие за счёт более точной сегментации и data-informed подхода. 2. Сфокусировали сеть на крупных клиентах внутри М-сегмента Второй фокус — клиенты с оборотом от 1 млрд рублей. После присоединения Росбанка у нас усилилась линейка рисковых продуктов для более крупных компаний. Если нижнюю часть сегмента можно частично увести в дистанционную модель, то ресурс сети нужно направить туда, где индивидуальный подход создаёт больший LTV. Мы сократили штучные планы в привлечении и сфокусировали их на доходе, уменьшили портфели у менеджеров развития, провели обучения по продуктам для крупных клиентов и немного перестроили мотивацию. На пилотах CAC на одного клиента вырос: работа стала более точечной и дорогой. Но рост LTV перекрыл это увеличение. Масштабировали новую модель на всю Россию. 3. Добавили горячее привлечение В рознице и малом бизнесе клиент сам приходит с потребностью, а банк быстро его подхватывает и доводит до нужного продукта. В среднем бизнесе это тоже работает. Компании реагируют на рекламу, заходят на сайт, оставляют заявки, звонят с запросами по продуктам. Поэтому мы начали определять принадлежность трафика к М-сегменту: от рекламы и сайта до маршрутизации заявки в выделенную команду горячих продаж. Это команда, которая работает с потоком крупных клиентов, понимает специфику среднего бизнеса и может предлагать индивидуальные условия. Главный вывод: даже в B2B рост не обязан строиться только через полевые продажи. Если клиент сам пришёл с потребностью, его нужно быстро распознать, правильно маршрутизировать и качественно обработать. Что важно для продакта В среднем бизнесе клиенты разные, цикл сделки длиннее, а решений на чистой статистической уверенности меньше, чем в массовых продуктах. Поэтому мы работаем data-informed: используем данные, пилоты, когортный анализ и экспертизу команд. Если коротко: 1. Одинаковая модель работы для разных подсегментов ухудшает общую экономику. 2. Дистанционная модель может работать не только в малом бизнесе. 3. Эффективность — это не только сокращение расходов, но и увеличение их ради большего LTV. 4. Даже в сложном B2B можно строить горячее привлечение, а не полагаться только на офлайн-сеть. 5. Лучшие изменения в операционной модели делаются только в партнёрстве с руководителями продаж и развития. Пишите вопросы. А если вы Senior product с экспертизой в B2B/Growth — буду рад пообщаться, пишите мне в @Stastrofimov