ТИМТОК / Сообщество по управлению персоналом

Привет, коллеги! Пишет Мария Тихонова, 20+ лет работы на топовых позициях в T&D известных российских и международных компаний. Тренер-консультант с опытом 30+ лет частной практики. На днях слушала вебинар известной консалтинговой компании про внедрение изменений. 🪄И вот рассказ о кейсе: консультантов пригласили в розничную компанию поработать с директорами магазинов. Нужно, чтобы директора больше занимались сотрудниками и настроили более внимательный клиентский сервис. Консультанты очень обрадовались такому понятному запросу и тому, что спонсор изменений вовлечен. И… предложили провести обучение всех директоров практикам регулярного менеджмента. 💬 Давайте порассуждаем. Почему директора не работают с коллективом и с клиентами? То ли не понимают, зачем это надо, то ли считают, что это невозможно, то ли видят какие-то другие, более важные, задачи, то ли им кажется, что они и так делают то, что надо. Вероятность того, что они просто жаждут работать с людьми вовлеченно и заинтересованно, но не умеют – и тогда надо их просто научить – небольшая. И то, что проект в итоге провалился после ухода из компании спонсора изменений, как бы намекает нам, что внутренней мотивации к обучению у директоров не было. На мой взгляд, если взрослые люди, директора магазинов, не работают с коллективом и не делают так, чтобы коллектив качественно работал с клиентами – это разговор сначала про лидерство, про смыслы и про себя на работе, потом про требования компании (сообщали ли их директорам? в какой форме?) и образ результата, и только потом, очень не сразу, про техники работы с сотрудниками. А еще неплохо бы разобраться, что на самом деле происходит в магазинах, как были собраны данные, на основе которых руководство решило, что необходимы изменения… 🌟Продолжение в следующий четверг. Не переключайтесь. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Сергей Вепренцев, управляющий партнер компаний «Метрика» и «Деловая репутация». Работа руководителя — это постоянное взаимодействие с большим количеством людей, не только с подчиненными. Со временем я начал замечать одну закономерность: эффективность коммуникации напрямую зависит от того, насколько хорошо ты понимаешь характер собеседника. ✔️ Кто-то не любит документы и предпочитает решать вопросы голосом. Кто-то, наоборот, хочет фиксировать каждую договоренность письменно. ✔️ Кто-то воспринимает дедлайны как ориентир. Кто-то готов на всё, чтобы соблюсти срок. ✔️ Кто-то легко раздает обещания и так же легко о них забывает. А для кого-то данное слово — обязательство. Мы часто совершаем одну и ту же ошибку: ожидаем от людей поведения, которое считаем правильным сами. Но люди разные. И работать приходится не с идеальными сотрудниками, а с реальными. Если человек регулярно обещает и не делает — перестаньте строить планы на его обещаниях. Если ваш собеседник выполняет задачи, но всегда в последний момент и это приводит к срыву сроков на 1-2 дня — закладывайте это в планирование и ставьте внутренний дедлайн раньше. Если коллега не читает длинные документы — не отправляйте ему десять страниц текста и не удивляйтесь отсутствию реакции. Когда начинаешь пропускать слова и действия человека через фильтр его характера, управлять становится намного проще. Всегда делайте поправку на характер человека в общении с ним. Переделать взрослого человека практически невозможно. А вот скорректировать собственные ожидания и подход к взаимодействию — вполне реально. Как говорится в известном меме: хотите меньше разочаровываться в людях — перестаньте ими очаровываться. ❔А вы учитываете особенности характера людей в работе или предпочитаете единый подход ко всем? #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Саркис Атанесов, noumy, CEO Когда мы начали строить карту компетенций для Noumy, первый вопрос был технический: как описать грейды так, чтобы AI мог их генерировать воспроизводимо, без размытых формулировок вроде «проявляет инициативу» или «думает стратегически». Довольно быстро технический вопрос стал человеческим. Потому что когда начинаешь формализовывать, что именно отличает junior от middle, а middle от senior — обнаруживаешь, что большинство компаний эту границу никогда не описывали. У них есть грейды как строчки в таблице. Но нет ответа на вопрос: как выглядит человек, который из этого грейда вырос — до того, как он сам об этом скажет? А это, как выяснилось, самый дорогой вопрос в управлении людьми. Рост из роли редко выглядит как рост. Чаще он выглядит как лёгкая рассеянность на встречах. Задачи закрываются быстро — но без прежнего трения, без вопросов. Человек говорит правильные вещи, может слишком правильные. Без сопротивления, которое раньше было признаком вовлечённости. Менеджер замечает — и объясняет усталостью. Потому что альтернативная интерпретация требует разговора, который никто не любит начинать. Он звучит как «мне кажется, тебе здесь уже тесно» — и это воспринимается как обвинение, хотя является наблюдением. Поэтому его откладывают. До тех пор, пока человек не приходит сам. Когда мы описывали поведенческие индикаторы для каждого грейда — что человек делает, а не кем является — стало видно, где именно возникает этот разрыв. Не «он стал хуже работать». А «он стабильно действует выше верхней границы своего грейда по нескольким параметрам уже не первый квартал». Это другой диагноз. И он появляется раньше, чем оффер в кармане. Карта компетенций не делает разговор с человеком проще. Но она даёт менеджеру язык, которого раньше не было, точнее координаты. И с координатами этот разговор можно начать вовремя, а не когда уже поздно. Самые дорогие увольнения — те, которых никто не планировал. Человек вырос, никто не среагировал, он нашёл место, где это заметили раньше. Компания открывает вакансию и не понимает до конца, почему. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Анастасия Личманова, HR-специалист, консультант. Есть довольно устойчивая управленческая логика: если что-то не работает — нужно менять. Добавить KPI. Усилить контроль. Повысить прозрачность. И в стабильной системе это действительно работает. Но в трансформациях часто происходит обратное. Недавно смотрела разбор статьи в Harvard Business Review про метрики в условиях изменений — и там есть точное наблюдение: часть привычных KPI в трансформациях начинает не помогать, а искажать реальность. Проблема не в самих метриках. Проблема в том, что они продолжают измерять стабильную систему — в момент, когда система уже меняется. И возникает разрыв. Например: 📊 высокая загрузка ➡️ выглядит как эффективность ➡️ но на практике это часто перегруз и распыление 📊 соблюдение бюджета ➡️ выглядит как управляемость ➡️ но может означать, что компания не инвестирует в рост 📊 выполнение плана ➡️ выглядит как результат ➡️ но не отвечает на вопрос, движемся ли мы туда, куда нужно В этот момент происходит ключевой сдвиг. Команда начинает оптимизироваться не под результат, а под показатели. И чем сильнее давление на KPI — тем дальше фактическая работа уходит от смысла. Поэтому в трансформациях часто возникает парадокс: ➡️ работы становится больше ➡️ контроль усиливается ➡️ показатели выполняются Но при этом: ❌ скорость падает ❌ решения затягиваются ❌ результат не растет Это не ошибка людей. Это эффект системы. Когда метрики фиксируют прошлую логику, а бизнес уже живет в новой. В той же статье предлагают сместить фокус. Не отказываться от измерений, а менять саму точку оценки. 👀 Что начинает иметь значение: ➖ ценность, а не объем работы (что реально меняется в бизнесе) ➖ скорость, а не занятость (как быстро принимаются решения и запускаются изменения) ➖ согласованность, а не выполнение плана (насколько действия связаны со стратегией) ➖ состояние команды, а не формальная вовлеченность (есть ли ресурс двигаться дальше) И здесь важный момент. KPI сами по себе не ломают бизнес. Бизнес ломается в момент, когда метрики перестают соответствовать реальности, но продолжают определять решения. Поэтому в трансформациях вопрос не в том, «как точнее измерить» а в том, «что именно мы продолжаем считать результатом» #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Корпоративная культура - это не только ценности на стене. Это то, как люди спорят, принимают решения, реагируют на изменения и что происходит, когда приходят новые инструменты или новое поколение. Вместе с авторами HR-каналов подготовили подборку про факторы, которые влияют на корп.культуру и про то, что же все-таки делать, если вы хотите ее менять. Ловите 7 "рычагов" от 7 экспертных каналов, авторы которых регулярно пишут о культуре, изменениях, HR-инструментах: ▫️ как управлять корп.культурой ▫️ почему менять культуру нужно через процессы ▫️ как процессы меняют корп.культуру: кейс ▫️ как ИИ влияет на корпоративные процессы ▫️ как зумеры влияют на корп.культуру ▫️ инструменты для поколения Z ▫️ как влиять на культуру через коммуникации Читайте и отмечайте: как вы уже влияете на культуру, а про что только предстоит подумать. ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh