ТИМТОК / Сообщество по управлению персоналом

Привет, коллеги! Пишет Мария Тихонова, 20+ лет работы на топовых позициях в T&D известных российских и международных компаний. Тренер-консультант с опытом 30+ лет частной практики. На днях слушала вебинар известной консалтинговой компании про внедрение изменений. 🪄И вот рассказ о кейсе: консультантов пригласили в розничную компанию поработать с директорами магазинов. Нужно, чтобы директора больше занимались сотрудниками и настроили более внимательный клиентский сервис. Консультанты очень обрадовались такому понятному запросу и тому, что спонсор изменений вовлечен. И… предложили провести обучение всех директоров практикам регулярного менеджмента. 💬 Давайте порассуждаем. Почему директора не работают с коллективом и с клиентами? То ли не понимают, зачем это надо, то ли считают, что это невозможно, то ли видят какие-то другие, более важные, задачи, то ли им кажется, что они и так делают то, что надо. Вероятность того, что они просто жаждут работать с людьми вовлеченно и заинтересованно, но не умеют – и тогда надо их просто научить – небольшая. И то, что проект в итоге провалился после ухода из компании спонсора изменений, как бы намекает нам, что внутренней мотивации к обучению у директоров не было. На мой взгляд, если взрослые люди, директора магазинов, не работают с коллективом и не делают так, чтобы коллектив качественно работал с клиентами – это разговор сначала про лидерство, про смыслы и про себя на работе, потом про требования компании (сообщали ли их директорам? в какой форме?) и образ результата, и только потом, очень не сразу, про техники работы с сотрудниками. А еще неплохо бы разобраться, что на самом деле происходит в магазинах, как были собраны данные, на основе которых руководство решило, что необходимы изменения… 🌟Продолжение в следующий четверг. Не переключайтесь. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Сергей Вепренцев, управляющий партнер компаний «Метрика» и «Деловая репутация». Работа руководителя — это постоянное взаимодействие с большим количеством людей, не только с подчиненными. Со временем я начал замечать одну закономерность: эффективность коммуникации напрямую зависит от того, насколько хорошо ты понимаешь характер собеседника. ✔️ Кто-то не любит документы и предпочитает решать вопросы голосом. Кто-то, наоборот, хочет фиксировать каждую договоренность письменно. ✔️ Кто-то воспринимает дедлайны как ориентир. Кто-то готов на всё, чтобы соблюсти срок. ✔️ Кто-то легко раздает обещания и так же легко о них забывает. А для кого-то данное слово — обязательство. Мы часто совершаем одну и ту же ошибку: ожидаем от людей поведения, которое считаем правильным сами. Но люди разные. И работать приходится не с идеальными сотрудниками, а с реальными. Если человек регулярно обещает и не делает — перестаньте строить планы на его обещаниях. Если ваш собеседник выполняет задачи, но всегда в последний момент и это приводит к срыву сроков на 1-2 дня — закладывайте это в планирование и ставьте внутренний дедлайн раньше. Если коллега не читает длинные документы — не отправляйте ему десять страниц текста и не удивляйтесь отсутствию реакции. Когда начинаешь пропускать слова и действия человека через фильтр его характера, управлять становится намного проще. Всегда делайте поправку на характер человека в общении с ним. Переделать взрослого человека практически невозможно. А вот скорректировать собственные ожидания и подход к взаимодействию — вполне реально. Как говорится в известном меме: хотите меньше разочаровываться в людях — перестаньте ими очаровываться. ❔А вы учитываете особенности характера людей в работе или предпочитаете единый подход ко всем? #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Саркис Атанесов, noumy, CEO Когда мы начали строить карту компетенций для Noumy, первый вопрос был технический: как описать грейды так, чтобы AI мог их генерировать воспроизводимо, без размытых формулировок вроде «проявляет инициативу» или «думает стратегически». Довольно быстро технический вопрос стал человеческим. Потому что когда начинаешь формализовывать, что именно отличает junior от middle, а middle от senior — обнаруживаешь, что большинство компаний эту границу никогда не описывали. У них есть грейды как строчки в таблице. Но нет ответа на вопрос: как выглядит человек, который из этого грейда вырос — до того, как он сам об этом скажет? А это, как выяснилось, самый дорогой вопрос в управлении людьми. Рост из роли редко выглядит как рост. Чаще он выглядит как лёгкая рассеянность на встречах. Задачи закрываются быстро — но без прежнего трения, без вопросов. Человек говорит правильные вещи, может слишком правильные. Без сопротивления, которое раньше было признаком вовлечённости. Менеджер замечает — и объясняет усталостью. Потому что альтернативная интерпретация требует разговора, который никто не любит начинать. Он звучит как «мне кажется, тебе здесь уже тесно» — и это воспринимается как обвинение, хотя является наблюдением. Поэтому его откладывают. До тех пор, пока человек не приходит сам. Когда мы описывали поведенческие индикаторы для каждого грейда — что человек делает, а не кем является — стало видно, где именно возникает этот разрыв. Не «он стал хуже работать». А «он стабильно действует выше верхней границы своего грейда по нескольким параметрам уже не первый квартал». Это другой диагноз. И он появляется раньше, чем оффер в кармане. Карта компетенций не делает разговор с человеком проще. Но она даёт менеджеру язык, которого раньше не было, точнее координаты. И с координатами этот разговор можно начать вовремя, а не когда уже поздно. Самые дорогие увольнения — те, которых никто не планировал. Человек вырос, никто не среагировал, он нашёл место, где это заметили раньше. Компания открывает вакансию и не понимает до конца, почему. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Анастасия Личманова, HR-специалист, консультант. Есть довольно устойчивая управленческая логика: если что-то не работает — нужно менять. Добавить KPI. Усилить контроль. Повысить прозрачность. И в стабильной системе это действительно работает. Но в трансформациях часто происходит обратное. Недавно смотрела разбор статьи в Harvard Business Review про метрики в условиях изменений — и там есть точное наблюдение: часть привычных KPI в трансформациях начинает не помогать, а искажать реальность. Проблема не в самих метриках. Проблема в том, что они продолжают измерять стабильную систему — в момент, когда система уже меняется. И возникает разрыв. Например: 📊 высокая загрузка ➡️ выглядит как эффективность ➡️ но на практике это часто перегруз и распыление 📊 соблюдение бюджета ➡️ выглядит как управляемость ➡️ но может означать, что компания не инвестирует в рост 📊 выполнение плана ➡️ выглядит как результат ➡️ но не отвечает на вопрос, движемся ли мы туда, куда нужно В этот момент происходит ключевой сдвиг. Команда начинает оптимизироваться не под результат, а под показатели. И чем сильнее давление на KPI — тем дальше фактическая работа уходит от смысла. Поэтому в трансформациях часто возникает парадокс: ➡️ работы становится больше ➡️ контроль усиливается ➡️ показатели выполняются Но при этом: ❌ скорость падает ❌ решения затягиваются ❌ результат не растет Это не ошибка людей. Это эффект системы. Когда метрики фиксируют прошлую логику, а бизнес уже живет в новой. В той же статье предлагают сместить фокус. Не отказываться от измерений, а менять саму точку оценки. 👀 Что начинает иметь значение: ➖ ценность, а не объем работы (что реально меняется в бизнесе) ➖ скорость, а не занятость (как быстро принимаются решения и запускаются изменения) ➖ согласованность, а не выполнение плана (насколько действия связаны со стратегией) ➖ состояние команды, а не формальная вовлеченность (есть ли ресурс двигаться дальше) И здесь важный момент. KPI сами по себе не ломают бизнес. Бизнес ломается в момент, когда метрики перестают соответствовать реальности, но продолжают определять решения. Поэтому в трансформациях вопрос не в том, «как точнее измерить» а в том, «что именно мы продолжаем считать результатом» #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Корпоративная культура - это не только ценности на стене. Это то, как люди спорят, принимают решения, реагируют на изменения и что происходит, когда приходят новые инструменты или новое поколение. Вместе с авторами HR-каналов подготовили подборку про факторы, которые влияют на корп.культуру и про то, что же все-таки делать, если вы хотите ее менять. Ловите 7 "рычагов" от 7 экспертных каналов, авторы которых регулярно пишут о культуре, изменениях, HR-инструментах: ▫️ как управлять корп.культурой ▫️ почему менять культуру нужно через процессы ▫️ как процессы меняют корп.культуру: кейс ▫️ как ИИ влияет на корпоративные процессы ▫️ как зумеры влияют на корп.культуру ▫️ инструменты для поколения Z ▫️ как влиять на культуру через коммуникации Читайте и отмечайте: как вы уже влияете на культуру, а про что только предстоит подумать. ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Роман Кузьмицкий, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», в области HR-автоматизации и трансформации бизнеса. Компания передаёт решение о найме алгоритму — и одновременно сохраняет за собой юридическую ответственность за него. Когда алгоритм отсеял кандидата, кто в компании может объяснить, почему? В большинстве случаев — никто. Система выдала результат, рекрутер двинулся дальше.  Российские правоведы фиксируют: ответственность за решение алгоритма при найме лежит исключительно на работодателе — в том числе в случаях, когда к отбору привлечены третьи стороны. Статья 16 152-ФЗ «О персональных данных» прямо обязывает: при принятии решения на основании исключительно автоматизированной обработки оператор должен уведомить человека и обеспечить ему право оспорить это решение. Это действует прямо сейчас. Параллельно работает менее очевидный риск: алгоритм обучается на исторических данных найма. Если компания годами предпочитала определённый профиль — по возрасту, образованию, траектории — система воспроизведёт эти предпочтения через корреляции признаков, без явных формулировок. Когда «чёрный ящик» опирается на предвзятые данные, работодатели могут нарушать антидискриминационное законодательство, даже не подозревая об этом: непрозрачность системы делает практически невозможной проверку юридической чистоты процесса найма изнутри. Снаружи — легко доказать через статистику отказов. Пять практик: 1️⃣Требовать от вендора объяснимости как условия контракта. Вендор должен обеспечивать прозрачность, делиться результатами аудитов и принимать договорную ответственность за дискриминационные результаты. Если не может объяснить, почему система отсеяла конкретного кандидата — риск на компании. 2️⃣Проводить регулярный аудит на дискриминационные паттерны. Ежеквартально — сейчас считается лучшей практикой для управления рисками. Особенно важно, если модель обучалась на данных старше трёх лет: рынок труда за это время мог существенно измениться. 3️⃣Сохранять финальное решение за человеком. Это не только требование 152-ФЗ, но и единственная позиция, которая защищает компанию в суде: только аргументированное человеком решение может быть обосновано при оспаривании. 4️⃣Прописать регламент: какие решения принимает алгоритм, какие — рекрутер, как хранятся логи, как обрабатывается письменный запрос кандидата на объяснение отказа. Без регламента семь рабочих дней, которые даёт закон на ответ, превращаются в неуправляемый риск. 5️⃣Уведомлять кандидатов об использовании автоматизированного отбора. Это прямое требование статьи 16 152-ФЗ, которое большинство компаний игнорирует. Кандидат, который знает, что его оценивала система, воспринимает отказ иначе, чем тот, кто получил тишину. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Приглашаем поучаствовать в ежегодном «Исследовании рынка труда и обзора заработных плат 2026–2027» от «Антал Таланты». В исследовании 2026–2027 рассматриваются: ⏺Заработные платы и индексация доходов; ⏺Премии, бонусы; ⏺Компенсационные пакеты и льготы; ⏺Причины смены работы и карьерные планы; ⏺Сроки и способы поиска новой работы; ⏺Удовлетворённость текущим работодателем; ⏺Использование искусственного интеллекта в работе; ⏺Отношение соискателей к использованию ИИ в подборе персонала; ⏺Удалённый и гибридный формат работы; ⏺Ожидания сотрудников и прогнозы на 2027 год. ✅Участие полностью бесплатное; ✅Опрос анонимный; ✅Заполнение занимает 10–15 минут; ✅Анкета заполняется от вашего лица, а не от имени компании. 〰️Принять участие в опросе Результаты исследования выйдут в сентябре 2026. #исследования ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Анастасия Личманова, HR-специалист, консультант. HR все заметнее смещается от идеи «делать больше HR-активностей» к вопросу: 📊 как сохранить устойчивость бизнеса в условиях все более тяжелого и медленного рынка Недавно коллеги из Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ совместно с платформой hh.ru и стаффинговой группой Ancor опубликовали исследование HR-трендов, и один из главных акцентов там — рост внимания к производительности, эффективности процессов и результативности команд. Сейчас все чаще ощущается внутри самих рабочих процессов: компании становятся осторожнее, процессы — жестче, а запрос на эффективность — заметно выше. Компании: 🖇 дольше согласовывают найм 🖇 осторожнее расширяют команды 🖇 чаще пересматривают бюджеты 🖇 и все внимательнее смотрят на то, 🖇что действительно влияет на результат. Если посмотреть шире, эта тема постепенно проявлялась сразу в нескольких ракурсах: - и когда речь заходила о замедлении рынка, - и когда обсуждались KPI, которые все хуже отражают то, как в реальности сейчас работают команды и процессы. И исследование коллег хорошо показывает: это уже не отдельные наблюдения, а общая логика рынка. Потому что последние годы многие процессы строились вокруг идеи: «главное — нанять и удержать». А сейчас бизнес все чаще задает другой вопрос: ⚠️ насколько сама система вообще выдерживает нагрузку? Именно поэтому в HR начинают усиливаться темы: ➖ производительности ➖ оптимизации процессов ➖ автоматизации ➖ адаптации ➖ наставничества ➖ внутреннего обучения ➖ удержания экспертизы внутри команд Не потому что компании «перестали заботиться о людях». А потому что рынок становится менее стабильным, а цена ошибок — выше. ‼️И здесь важно понимать одну вещь. Производительность — это не только про KPI и контроль. В нормальной системе это еще и про: ➡️ понятные процессы ➡️ снижение хаоса ➡️ адекватную нагрузку ➡️ быструю адаптацию ➡️ сохранение знаний внутри команды ➡️ и отсутствие постоянной работы “в режиме пожара” Потому что очень долго многие компании пытались компенсировать системные проблемы людьми. Нанять еще. Ускорить еще. Добавить еще задач. Попросить «немного потерпеть». Но в какой-то момент система все равно начинает перегреваться. 📌 Сейчас HR все чаще возвращается от разговоров про “идеальную корпоративную среду” к более сложному вопросу: ⁉️ насколько вообще устойчива сама система работы #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Ульяна Клочкова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом. По данным ЭКОПСИ, один из ключевых факторов вовлеченности — участие сотрудников в принятии решений, которые касаются их работы. В большинстве крупных российских компаний этого участия структурно нет — и дело не в намерениях руководства. Изменения в таких компаниях движутся по одной траектории — сверху вниз. Решение принимается на уровне топ-команды, спускается через средний менеджмент, доходит до исполнителей в виде готового регламента. Это функциональная модель для масштаба — горизонтальные структуры теряют управляемость после 500–1000 человек. Именно она производит пассивность как системный побочный эффект. Когда человек годами получает готовые решения и исполняет их, у него не формируется привычки вкладываться в результат за пределами прямой задачи. Объявление очередного изменения в такой среде воспринимается как внешнее событие, к которому нужно приспособиться. Разграничение, которое на практике часто теряется: влияние сотрудников на изменения работает на уровне команды — как именно изменение будет реализовано в их конкретной работе. Это другой масштаб, чем участие в стратегических решениях, и он не создает управленческих рисков. Данные вовлеченности при этом фиксируют устойчивую разницу в поведении людей, у которых такое влияние есть, и тех, у кого его нет. По оценке StartExam, в 2026 году лояльность сотрудников становится рациональной: люди оценивают, стоит ли вкладываться в изменение, на которое они не влияют. При вертикальной модели управления этот вопрос возникает каждый раз — и ответ предсказуем. 🔺Сопротивление изменениям в этом контексте — закономерное поведение людей в системе, которая последовательно исключает их из принятия решений. Устойчивый результат начинается с того, как устроено принятие решений на уровне команд — задолго до следующего объявления об изменениях. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! ⚡️Уже сегодня в 12:00 (мск) пройдет вебинар «От кадровых пожаров — к системе раннего предупреждения: как предотвратить дефицит линейного персонала до начала смены» Когда отсутствие сотрудников обнаруживается утром перед сменой, бизнес уже теряет время, деньги и качество сервиса. На вебинаре эксперты в области управления персоналом и автоматизации из Goodt и «НОРБИТ» расскажут, как перейти от реактивного тушения пожаров к выявлению дефицита за неделю до смены. Вопросы, которые обязательно будут раскрыты: ➖как WFM-решение прогнозирует нехватку персонала за 7–14 дней и автоматически запускает поиск замены; ➖почему ручное копирование графиков с прошлого периода ведет к превышению лимитов на аутстаффинг на миллионы рублей; ➖какие уровни реагирования на дефицит существуют и как ускорить каждый из них; ➖за счет чего автоматизация помогает не терять выручку в реальных кейсах. Также разберем изменения рынка труда за последние пять лет: ⏺эра оптимизации: кого сократить без потери производительности; ⏺кадровый голод: где найти людей любой ценой; ⏺эра баланса: как делать больше с теми, кто есть, и точно знать, когда привлекать извне. Спикеры: ⭐️Алексей Колганов, генеральный директор Goodt и директор направления WFM. ⭐️Артем Кулешов, директор по развитию бизнеса «НОРБИТ». Модератор: ⭐️Владимир Вертоградов, управляющий директор «НОРБИТ». Участие бесплатное. Регистрация открыта по ссылке. До встречи сегодня в 12:00 (мск)!