Пригодится! 🍏 Что пишут про HR

ИИ-планеры путешествий #ОтвечуЗаИИ А тем временем, уже давно идёт пора отпусков. Ниже подборка ИИ, готовых спланировать ваш отдых за вас. ↘️ 🗺 Layla.ai — самый популярный, рейтинг 4.9★. Строит персональные маршруты и road trip'ы, можно сразу бронировать. 🗺 Mindtrip — акцент на совместном планировании: приглашаете друзей, обсуждаете в общем чате, добавляете места на карту. 🗺 iPlan.ai — генерирует детальный маршрут по дням с учётом темпа, бюджета и предпочтений. 🗺 Roam Around — строит маршруты с привязкой к карте и оценкой времени на каждую точку. @UseAIForHR

🔫 Онбооооординг — что его убивает? Из-за отсутствия плана онбординга увольняются 40% сотрудников вскоре после трудоустройства. Но у 59% компаний всё ещё нет программы адаптации. Если считаете, что можете позволить себе такую роскошь, пролистывайте этот пост. Если нет, ловите чек-лист и шаблоны по онбордингу от коллег. 👉 Скачать чек-лист С ними вы не забудете ничего важного и удержите талантливых сотрудников. Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890

Норма управляемости: из истории вопроса. 📖 Недавно для одного проекта делала обзор источников по методологии расчёта норм управляемости в организациях. Самое интересное коротко выложу для вас. И начать хочу с истории вопроса. Норму управляемости изучают больше ста лет. И всё это время пытаются найти один правильный ответ: сколько подчинённых должно быть у руководителя? Ян Гамильтон в 1921 году назвал цифру 3–6 человек. Файоль считал, что допустимо 15. Кунц и О'Доннелл останавливались на 9. Дэвис разграничил: для физического труда — до 30, для умственного — не более 8. Вот такой разброс. С тех пор, по-моему, особо ничего не поменялось 😄. Позже, в 1933 году, Грайкунас предложил математическую модель. Он подсчитал все типы управленческих связей между руководителем и подчинёнными — прямые, групповые, перекрёстные. Формула простая, а результат неожиданный: при 3 подчинённых — 18 связей, при 4 — уже 44, при 5 — 100, при 6 — 222. То есть добавление каждого нового человека более чем удваивает управленческую нагрузку. 💡 К середине XX века стало понятно: поиск единственного оптимума — тупик. Авторы переключились на факторные и ситуационные методы, которые учитывают контекст: характер задач, квалификацию людей, географию, риски. Об этом — в следующих постах серии. Итак, что важно во всей этой истории. У каждого классика была своя цифра, каждый был убеждён в её правильности — и при этом они расходились в разы. Это хорошее напоминание о том, что в организационном дизайне «правильный ответ» почти всегда зависит от вопроса «а в каких условиях?» __ Канал в 📲 Max

ПОЧЕМУ ВАЖНО МЕЧТАТЬ? Готовлюсь к одному выступлению, и нашел неожиданное исследование. Учёные взяли 17 000 человек, которые родились на одной и той же неделе в 1958 году и сделали 10 волн опросов в течение их жизни. Оказалось, что мечты и стремления, сформированные в детстве и подростковом возрасте, предсказывают образовательные и профессиональные достижения к 50 годам, при чем независимо от социального класса и когнитивных способностей. Мечты подросткового возраста оказались почти таким же сильным предиктором карьерных результатов, как интеллект. При этом важно окружение - так, среди представителей беднейшего класса к 11 годам уже только каждый пятый хочет продолжать учиться (тогда как в 7 лет их было 100%). Также оказалось, что мечты и ожидания родителей оказывают большее влияние на детские стремления, чем социально-экономический фон семьи. При этом для девочек сильнее работало влияние родителей, для мальчиков - влияние учителей. Вера учителя в ребёнка оказалась одним из сильнейших предикторов его достижений. Наконец, нереализованные мечты - это боль, но временная. К 33 годам люди (особенно мужчины), не достигшие того, о чём мечтали в детстве, были заметно несчастнее. Но к середине жизни этот эффект исчезал, потому что люди переосмысляли и адаптировались. Так что мечтайте, дамы и господа, и помогайте мечтать своим детям.

Уважение - не вежливость. Это лидерский навык. Опрос 3 000 человек в 10 странах (CCL) показал: уважительное отношение к людям - не просто «хорошо бы». Это одно из самых эффективных действий лидера для разрешения конфликтов, удержания талантов и создания инновационной культуры. Но то, что кажется очевидным, на практике оказывается неочевидным. А для меня шоковым с января еще и прекрасное от руководителей: «зачем мне тратить свои ресурсы, кризис же». Да, меня взрывает этот откат к «базовым настройкам» каждый кризис: за забором очередь великих профессионалов, которых наберем дешево, пусть держатся за работу, куда они еще пойдут, чтобы преодолеть кризис, они (люди в компании) должны мобилизоваться и работать за троих. Моя логика просто разлетается в лохмотья, и я каждый раз в недоумении от этого странного бреда! За забором все еще никого особо нет и не будет! Конкуренция за профессионалов была и будет максимально высокой, особенно в кризисы. Замена опытного сотрудника на новичка – время, риски и деньги. Люди работают много, если их уважать и ценить. В других случаях, хорошо, если не вредят . Поэтому мы поговорим-таки про уважение к сотрудникам. Это дешево и эффективно! 3 вещи, которые мы путаем с уважением 1. Уважение - это слушание, а не согласие. Люди чувствуют уважение, когда их услышали и поняли. Не нужно соглашаться или менять мнение. Нужно внимательно выслушать. Искренний интерес и открытость строят доверие. 2. Уважение - не просто отсутствие неуважения. Перестать грубить, оскорблять и обесценивать - необходимо, но недостаточно. Уважение - это действие. Мы показываем уважение, мы действуем уважительно, мы говорим с уважением. И прикиньте, с каждым человеком в компании а не по статусу дозируем. 3. Уважение проявляется по-разному. Восприятие уважения зависит от культуры, статуса, роли. Что считается уважительным в одной культуре, может не считаться в другой. Лидерам нужен культурный интеллект, чтобы понимать, как уважение даётся и принимается в разных группах. Как создать культуру уважения Проявляйте интерес к знаниям и виденью других. Выражайте признание и благодарность, искреннюю и честную. Соглашайтесь или дискутируйте, но слыште людей. Открыто коммуницируйте: равный доступ к информации о политиках и процедурах. И правила одни для всех, а не по иерархии. Проясняйте процессы решений. Ищите вклад. Практикуйте инклюзивное лидерство. Рассмотрите, можете ли быть союзником и партнером. Адвокатируйте с людьми, а не за них. Партнёрство, а не покровительство. Принимайте беспокойства серьёзно. Если кто-то сообщает о несправедливости -- покажите искреннюю эмпатию, попытайтесь понять перспективу, предложите подлинные извинения. В основе уважения - непрерывный процесс внимания к людям. Не допущения о том, чего они хотят. Не проекции из своего опыта. А внимание и вопросы. Возможно, не нужно менять поведение кардинально. Достаточно перестать чморить свою команду, создавать среди них конкуренцию за внимание и одобрение. mlchanges.org #лидерство #уважение #психологическаябезопасность #организационныйдизайн #changemanagement

Что с работой для топов в 2026 Пока я чилю на уральских просторах в мини-брейке с мамиными пирогами и пионами на нашем HR канале несколько самых известных экспертов-хедхантеров делятся своими наблюдениями о рынке труда. А кое-кто уже даже попросил у меня их контакты, потому что все говорят - стройте нетворк, дружите с рекрутерами, а как же с ними знакомиться! Все синхронны в своих наблюдениях: 🔸Покупают не опыт, а успех. 🔸Работа ищется дольше, лучше быть заметным на рынке и со связями всегда, а не только в момент, когда работа уже нужна. Времени на разгон при этом дают мало - за 3-6 месяцев уже надо показывать результат, иначе переход будет считаться неудачным. 🔸Реальность вносит поправки в компетенции, которые востребованы - например, спрос на тех, кто умеет планировать и реализовывать крупные инвестпроекты, снизился. Надеемся, что ненадолго. А те, кто имеет успешные кейсы (=с доказанным экономическим эффектом) про ИИ - многим нужны. Добавлю своих наблюдений, почему работа не ищется, обычно это одна или несколько причин: 1️⃣ неадекватная оценка/упаковка себя или гипер-амбициозность - например, попытки перейти из средней по масштабу компании в топ-10 на падающем рынке, 2️⃣ слишком мало попыток, слишком высокая ранимость - чувствуется на интервью, если человеку очень нужна работа, и по-человечески я понимаю очень, а профессионально другие законы действуют: купить хотят тех, кто сам не нуждается и самодостаточен (примерно так же все устроено, как на рынке брачных/романтических отношений). 3️⃣ неактуальность, устаревание навыков и подходов - с одной стороны мы все против эйджизма, с другой - если кандидат говорит «контора» на интервью и это не шутка, мне сложно представить, как он устроится в нашу реальность, где надо ИИ развивать. 4️⃣ отрицание реальности - если кого-то попросили вежливо, скажем так «мы понимаем, что для наших задач вы overqualified», человек даже себе не всегда признаётся: меня уволили, жизнь изменилась. Такие ситуации - примеры «сбитых летчиков». Тут бы надо переосмыслить весь опыт, понять, где ошибки в профессиональных решениях или (чаще) отношениях, а не продолжать идти по жизни в единственной стратегии «я герой и всегда прав». Тест на гибкость, которая как мы знаем востребована всегда, а в кризисе особенно.