Пригодится! 🍏 Что пишут про HR

ИИ-планеры путешествий #ОтвечуЗаИИ А тем временем, уже давно идёт пора отпусков. Ниже подборка ИИ, готовых спланировать ваш отдых за вас. ↘️ 🗺 Layla.ai — самый популярный, рейтинг 4.9★. Строит персональные маршруты и road trip'ы, можно сразу бронировать. 🗺 Mindtrip — акцент на совместном планировании: приглашаете друзей, обсуждаете в общем чате, добавляете места на карту. 🗺 iPlan.ai — генерирует детальный маршрут по дням с учётом темпа, бюджета и предпочтений. 🗺 Roam Around — строит маршруты с привязкой к карте и оценкой времени на каждую точку. @UseAIForHR

🔫 Онбооооординг — что его убивает? Из-за отсутствия плана онбординга увольняются 40% сотрудников вскоре после трудоустройства. Но у 59% компаний всё ещё нет программы адаптации. Если считаете, что можете позволить себе такую роскошь, пролистывайте этот пост. Если нет, ловите чек-лист и шаблоны по онбордингу от коллег. 👉 Скачать чек-лист С ними вы не забудете ничего важного и удержите талантливых сотрудников. Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890

Норма управляемости: из истории вопроса. 📖 Недавно для одного проекта делала обзор источников по методологии расчёта норм управляемости в организациях. Самое интересное коротко выложу для вас. И начать хочу с истории вопроса. Норму управляемости изучают больше ста лет. И всё это время пытаются найти один правильный ответ: сколько подчинённых должно быть у руководителя? Ян Гамильтон в 1921 году назвал цифру 3–6 человек. Файоль считал, что допустимо 15. Кунц и О'Доннелл останавливались на 9. Дэвис разграничил: для физического труда — до 30, для умственного — не более 8. Вот такой разброс. С тех пор, по-моему, особо ничего не поменялось 😄. Позже, в 1933 году, Грайкунас предложил математическую модель. Он подсчитал все типы управленческих связей между руководителем и подчинёнными — прямые, групповые, перекрёстные. Формула простая, а результат неожиданный: при 3 подчинённых — 18 связей, при 4 — уже 44, при 5 — 100, при 6 — 222. То есть добавление каждого нового человека более чем удваивает управленческую нагрузку. 💡 К середине XX века стало понятно: поиск единственного оптимума — тупик. Авторы переключились на факторные и ситуационные методы, которые учитывают контекст: характер задач, квалификацию людей, географию, риски. Об этом — в следующих постах серии. Итак, что важно во всей этой истории. У каждого классика была своя цифра, каждый был убеждён в её правильности — и при этом они расходились в разы. Это хорошее напоминание о том, что в организационном дизайне «правильный ответ» почти всегда зависит от вопроса «а в каких условиях?» __ Канал в 📲 Max

ПОЧЕМУ ВАЖНО МЕЧТАТЬ? Готовлюсь к одному выступлению, и нашел неожиданное исследование. Учёные взяли 17 000 человек, которые родились на одной и той же неделе в 1958 году и сделали 10 волн опросов в течение их жизни. Оказалось, что мечты и стремления, сформированные в детстве и подростковом возрасте, предсказывают образовательные и профессиональные достижения к 50 годам, при чем независимо от социального класса и когнитивных способностей. Мечты подросткового возраста оказались почти таким же сильным предиктором карьерных результатов, как интеллект. При этом важно окружение - так, среди представителей беднейшего класса к 11 годам уже только каждый пятый хочет продолжать учиться (тогда как в 7 лет их было 100%). Также оказалось, что мечты и ожидания родителей оказывают большее влияние на детские стремления, чем социально-экономический фон семьи. При этом для девочек сильнее работало влияние родителей, для мальчиков - влияние учителей. Вера учителя в ребёнка оказалась одним из сильнейших предикторов его достижений. Наконец, нереализованные мечты - это боль, но временная. К 33 годам люди (особенно мужчины), не достигшие того, о чём мечтали в детстве, были заметно несчастнее. Но к середине жизни этот эффект исчезал, потому что люди переосмысляли и адаптировались. Так что мечтайте, дамы и господа, и помогайте мечтать своим детям.

Уважение - не вежливость. Это лидерский навык. Опрос 3 000 человек в 10 странах (CCL) показал: уважительное отношение к людям - не просто «хорошо бы». Это одно из самых эффективных действий лидера для разрешения конфликтов, удержания талантов и создания инновационной культуры. Но то, что кажется очевидным, на практике оказывается неочевидным. А для меня шоковым с января еще и прекрасное от руководителей: «зачем мне тратить свои ресурсы, кризис же». Да, меня взрывает этот откат к «базовым настройкам» каждый кризис: за забором очередь великих профессионалов, которых наберем дешево, пусть держатся за работу, куда они еще пойдут, чтобы преодолеть кризис, они (люди в компании) должны мобилизоваться и работать за троих. Моя логика просто разлетается в лохмотья, и я каждый раз в недоумении от этого странного бреда! За забором все еще никого особо нет и не будет! Конкуренция за профессионалов была и будет максимально высокой, особенно в кризисы. Замена опытного сотрудника на новичка – время, риски и деньги. Люди работают много, если их уважать и ценить. В других случаях, хорошо, если не вредят . Поэтому мы поговорим-таки про уважение к сотрудникам. Это дешево и эффективно! 3 вещи, которые мы путаем с уважением 1. Уважение - это слушание, а не согласие. Люди чувствуют уважение, когда их услышали и поняли. Не нужно соглашаться или менять мнение. Нужно внимательно выслушать. Искренний интерес и открытость строят доверие. 2. Уважение - не просто отсутствие неуважения. Перестать грубить, оскорблять и обесценивать - необходимо, но недостаточно. Уважение - это действие. Мы показываем уважение, мы действуем уважительно, мы говорим с уважением. И прикиньте, с каждым человеком в компании а не по статусу дозируем. 3. Уважение проявляется по-разному. Восприятие уважения зависит от культуры, статуса, роли. Что считается уважительным в одной культуре, может не считаться в другой. Лидерам нужен культурный интеллект, чтобы понимать, как уважение даётся и принимается в разных группах. Как создать культуру уважения Проявляйте интерес к знаниям и виденью других. Выражайте признание и благодарность, искреннюю и честную. Соглашайтесь или дискутируйте, но слыште людей. Открыто коммуницируйте: равный доступ к информации о политиках и процедурах. И правила одни для всех, а не по иерархии. Проясняйте процессы решений. Ищите вклад. Практикуйте инклюзивное лидерство. Рассмотрите, можете ли быть союзником и партнером. Адвокатируйте с людьми, а не за них. Партнёрство, а не покровительство. Принимайте беспокойства серьёзно. Если кто-то сообщает о несправедливости -- покажите искреннюю эмпатию, попытайтесь понять перспективу, предложите подлинные извинения. В основе уважения - непрерывный процесс внимания к людям. Не допущения о том, чего они хотят. Не проекции из своего опыта. А внимание и вопросы. Возможно, не нужно менять поведение кардинально. Достаточно перестать чморить свою команду, создавать среди них конкуренцию за внимание и одобрение. mlchanges.org #лидерство #уважение #психологическаябезопасность #организационныйдизайн #changemanagement

Что с работой для топов в 2026 Пока я чилю на уральских просторах в мини-брейке с мамиными пирогами и пионами на нашем HR канале несколько самых известных экспертов-хедхантеров делятся своими наблюдениями о рынке труда. А кое-кто уже даже попросил у меня их контакты, потому что все говорят - стройте нетворк, дружите с рекрутерами, а как же с ними знакомиться! Все синхронны в своих наблюдениях: 🔸Покупают не опыт, а успех. 🔸Работа ищется дольше, лучше быть заметным на рынке и со связями всегда, а не только в момент, когда работа уже нужна. Времени на разгон при этом дают мало - за 3-6 месяцев уже надо показывать результат, иначе переход будет считаться неудачным. 🔸Реальность вносит поправки в компетенции, которые востребованы - например, спрос на тех, кто умеет планировать и реализовывать крупные инвестпроекты, снизился. Надеемся, что ненадолго. А те, кто имеет успешные кейсы (=с доказанным экономическим эффектом) про ИИ - многим нужны. Добавлю своих наблюдений, почему работа не ищется, обычно это одна или несколько причин: 1️⃣ неадекватная оценка/упаковка себя или гипер-амбициозность - например, попытки перейти из средней по масштабу компании в топ-10 на падающем рынке, 2️⃣ слишком мало попыток, слишком высокая ранимость - чувствуется на интервью, если человеку очень нужна работа, и по-человечески я понимаю очень, а профессионально другие законы действуют: купить хотят тех, кто сам не нуждается и самодостаточен (примерно так же все устроено, как на рынке брачных/романтических отношений). 3️⃣ неактуальность, устаревание навыков и подходов - с одной стороны мы все против эйджизма, с другой - если кандидат говорит «контора» на интервью и это не шутка, мне сложно представить, как он устроится в нашу реальность, где надо ИИ развивать. 4️⃣ отрицание реальности - если кого-то попросили вежливо, скажем так «мы понимаем, что для наших задач вы overqualified», человек даже себе не всегда признаётся: меня уволили, жизнь изменилась. Такие ситуации - примеры «сбитых летчиков». Тут бы надо переосмыслить весь опыт, понять, где ошибки в профессиональных решениях или (чаще) отношениях, а не продолжать идти по жизни в единственной стратегии «я герой и всегда прав». Тест на гибкость, которая как мы знаем востребована всегда, а в кризисе особенно.

Однажды меня попросили провести семинар на тему «Как вести смолток для руководителей». Умнейшие и опытные руководители регулярно оказывались с клиентами в неформальной обстановке, могли говорить о бизнесе, стратегии и цифрах, но вот поддерживать лёгкую, непринуждённую беседу многим было непросто. Поскольку «мопед был не мой» , то мы пригласили мастера историй Александра Цыпкина. Помню несколько мыслей Александра, которые запомнились мне на годы. 1. История всегда должна быть про человека. Мы часто рассказываем про проекты, компании, достижения и события. Но людей интересуют люди. 2. Хороший рассказ почти всегда строится вокруг неожиданности, противоречия или поворота, тогда возникает интерес. 3. Самоирония зачастую работает лучше самопрезентации. Настоящую связь между людьми создают моменты, когда мы показываем себя живыми, настоящими и неидеальными. 4. Важно понимать, зачем вы рассказываете историю. Хорошая история не существует сама по себе. Она помогает лучше понять человека, ситуацию или какую-то закономерность жизни. 5. Собирайте именно истории, а не факты. Учитесь замечать детали. Именно детали превращают событие в историю. 6. Интересуйтесь жизнью людей. Хороший смолток строится не на заготовленных темах, а на искреннем любопытстве. Большинство людей любят рассказывать о том, что для них важно. 7. Не стремитесь впечатлить. Стремитесь установить контакт. 8. имейте в запасе несколько собственных историй. Не анекдотов и не заготовленных шуток, а настоящих жизненных эпизодов, через которые можно рассказать о себе. Смолток это вовсе не искусство говорить ни о чём. Это способность за несколько минут создать человеческий контакт. А вы собираете свои истории?

17.06.26 Просите, и дано вам будет. Словами через рот, а не мейлом. И поясняйте причину - сказать вам "да" Исследование 1. “Ask in person: You’re less persuasive than you think over email” — M. Mahdi Roghanizad и Vanessa K. Bohns, опубликовано в Journal of Experimental Social Psychology, том 69, стр. 223–226, 2017. Контекст: Участников попросили обратиться к незнакомым людям и попросить их заполнить анкету. Одни делали это лично, другие — по email. Перед этим каждый участник должен был предсказать, сколько людей из 10 согласится. Результаты: В случае с e-mail: Прогноз позитивных результатов от обратившихся. 5,53 из 10 Факт позитивных результатов. 0,21 из 10 Ошибка прогноза: переоценка вероятности в 26,3 раз В случае личного обращения: Прогноз позитивных результатов от обратившихся. 5,08 из 10 Факт позитивных результатов. 7,5 из 10 Ошибка прогноза: недооценка вероятности на 33% Но самое интересное: разница в позитивных исходах в плюс 35 раз (!) если просишь лично, а не пишешь мейл ...... Исследование 2. Знаменитое исследование "просьба у ксерокса" Ellen J. Langer, Arthur Blank, Benzion Chanowitz. “The Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action: The Role of ‘Placebic’ Information in Interpersonal Interaction.” Journal of Personality and Social Psychology, 1978, Vol. 36, No. 6, pp. 635–642. DOI: 10.1037/0022-3514.36.6.635. Контекст: Экспериментатор подходил к незнакомому человеку, который собирался пользоваться копировальным аппаратом, и просил пропустить его вперёд. Было три формулировки просьбы: 1. Без причины: “Извините, у меня 5/20 страниц. Можно мне воспользоваться ксероксом?” 2. С “плацебо-причиной”: “Можно мне воспользоваться ксероксом, потому что мне нужно сделать копии?” Это не настоящая причина: всем у ксерокса нужно сделать копии. 3. С реальной причиной: “Можно мне воспользоваться ксероксом, потому что я тороплюсь?”Результаты: Просьба была маленькой (5 страниц) и более крупной (20 страниц). Маленькая просьба: В случае без причины: 60% согласия В случае плацебо-причины: 93% согласия В случае реальной причины: 94% согласия (разницы с предыдущим нет) Более крупная просьба: В случае без причины: 24% согласия В случае плацебо-причины: 24% согласия (разницы с предыдущим нет) В случае реальной причины:42% согласия Иначе говоря, "зачем" - работает. Если просьба маленькая - сойдет любое "зачем". Люди его не осмысливают. Если более серьезная - то и "зачем" нужно реально весомое. Мы начинаем вдумываться в аргументы. ..... И еще одно исследование 3 по следам "ксерокса" Valerie S. Folkes. “Mindlessness or Mindfulness: A Partial Replication and Extension of Langer, Blank, and Chanowitz.” Journal of Personality and Social Psychology, 1985, Vol. 48, No. 3, pp. 600–604. DOI: 10.1037/0022-3514.48.3.600. Автор различала причины по контролируемости: 1. Неконтролируемая (объективная) причина: “потому что мне очень плохо / я болею” 2. Контролируемая (субъективная) причина: “потому что я не хочу ждать” или “потому что хочу пойти увидеться с парнем” Логика простая: если люди действуют автоматически, то любая причина после "почему" должна работать примерно одинаково. Если люди думают (просьба более сложная), то субъективная/эгоистичная причина должна работать хуже объективной Оказалось и правда: "Потому что я не хочу ждать" - 13 из 19, то есть около 68% “Потому что мне очень плохо” - 18 из 19, то есть около 95% Иначе говоря, в случае серьезных просьб лучше, если ваша причина - не про ваши личные хотелки, а про что то объективное (интересы дела/команды/организации/клиента итп) P.S. Е-мейлом пользуюсь сейчас мало (мессенджеры много). Не люблю, когда приходят и просят лично по серьезной новой теме а. не давая времени обдумать (обычно это не назначенная встреча с повесткой) б. не давая четких причин согласиться. И другой существенной информации. Довольно часто, это попытка "мягко прогнуть" - получить "да" в ситуации, когда обдумав, следует ответить "нет". Поэтому стандартный подход - не отвечать на серьезные устные просьбы / запросы сразу Отвечать - "мне нужно подумать" И действительно подумать #психология Павел Безручко

Ура! Как мы рады, когда каналы делятся шаблонами и гайдами 🙌 Jinn выпустили карточки про ранние сигналы увольнения — те, что появляются в данных пульс-опросов задолго до заявления. И сразу приложили три готовых шаблона опросов, которые помогают их поймать. Читать пост 👉 https://t.me/jinn_hr/767

Только что вышел отчет PwC 2026 Global AI Jobs Barometer, про то как меняется рынок труда во всем мире. Они проанализировали больше 1 млрд вакансий 🤯 в 27 странах и выделили важный сдвиг: AI не просто влияет на отдельные задачи, а начинает расслаивать рынок труда. Чтобы объяснить это расслоение, PwC отдельно смотрит на профессии, которые AI уже активно меняет, и выделяет для них два разных сценария: ◾Professionalised jobs Это роли, где AI забирает базовую часть, а человеку остается более сложная экспертная работа. Такие роли растут быстрее и лучше оплачиваются. ◾Democratised jobs Это роли, где AI упрощает сложную часть работы, и порог входа снижается. Там конкуренция может стать жестче, а ценность экспертизы ниже. То есть AI не просто заменяет людей, а по-разному меняет ценность разных профессий: одни роли усиливает, другие делает более доступными и конкурентными. Самый интересный инсайт для HR - AI меняет не только количество рабочих мест, а сами карьерные лестницы👇 Раньше в профессии была более понятная логика роста: простые задачи, потом сложнее, потом экспертность, управление, стратегия. Сейчас эта лестница начинает ломаться. Часть простых задач автоматизируется, часть ролей становится более экспертной, а часть наоборот упрощается и дешевеет. В ближайшие год-два HR во многих компаниях придется сесть и сделать довольно непростое упражнение на стыке оргдизайна, карьерного планирования и обучения людей. Не просто внедрить AI в процессы, а заново посмотреть: - какие роли становятся более экспертными - какие роли упрощаются - где нужно растить людей внутри - где менять обучение - где пересматривать грейды и ожидания - как теперь выглядит переход от junior к middle и дальше Подробнее по отраслям/странам cкачать и посмотреть: Отчет PwC 2026 Global AI Jobs Barometer