HR-интеграция by Иванова

Горжусь своими коллегами 🫰🏻 https://t.me/komandatransporta

Ⓜ️ Новая наймовая кампания Московского транспорта В сети активно обсуждают непривычную для бренда рекламу с фокусом на реальных людей. Вспомните, как обычно выглядят плакаты в метро и автобусах: крупное название профессии, указание зарплаты и условий и улыбающиеся люди в форме — скорее как иллюстрация к тексту, а не полноценный герой. 🔥 Новые креативы посвятили реальным сотрудникам — машинистам, водителям, слесарям, техникам, инспекторам, сотрудникам депо — с объяснением, почему им можно доверять или почему это стабильная карьерная траектория. А что скажете вы? 🔥 — зачёт 🗿 — садись, два 🤷🏻‍♂️ — хз ♥️ — второй лайк, если очень зашло ✍🏼 Артем, в чем сила HR-бренда? В прокачивании бренда сотрудника, а не только работодателя

Пекин. Неизданное. Вместо эпилога. Я в 3ий раз была в китайской столице: 2012 год, 2024 год … и на прошлой неделе. И что я вам скажу: «Пекин уже не тот» 🙈 Современный, чистый, красивый, безопасный «многомиллионник», где я себя чувствовала комфортно, даже прогуливаясь поздно вечером одна … в этот раз поймала себя на мысли, что хочу увидеть другие города Китая 🇨🇳 Об обучении рассказала здесь ⬇️: Вступление 1ый день 2ой день 3ий день 4ый день 5ый день 6ой день Какой из дней показался вам самым интересным? P.S. Оказалось сейчас в Пекине сезон арбузов, и это мой рай 🍉 я ела арбузы на завтрак, обед и ужин

На стенах аудитории Пекинского профессионального транспортного колледжа, где проходила лекционная часть, висели плакаты: 1️⃣Джон Холланд: совпадение “я” и “среда” (RIASEC) Очень приземлённо говорит о выборе: людям свойственно тяготеть к определённым типам деятельности и средам, и устойчивость появляется там, где есть “fit” — совпадение человека и среды. Его шесть типов (RIASEC) стали одним из самых используемых каркасов в профориентации. Когда мы изучаем чужую систему, важно не только “что они делают”, а какому типу людей и управленческих ролей это подходит. И наоборот: какие решения “не взлетают” не потому, что плохие, а потому что не попадают в тип среды и управления. 2️⃣ Анна Рое: потребности, детство и ориентация “к людям / от людей” Рое связывала карьерные предпочтения с тем, как у человека формируются психологические потребности (вдохновляясь логикой потребностей у Маслоу) и с ранним опытом отношений в семье. В практическом изложении её часто сводят к оси: ориентация на людейили на “не‑людей”/задачи/технику, и к тому, что ранняя среда может подталкивать к одной из этих ориентаций. 3️⃣Сьюпер: Life Career Rainbow — карьера как набор ролей на протяжении жизни Сьюпер расширил взгляд на карьеру: это не просто должность и “ступеньки”, а последовательность и сочетание жизненных ролей (работник, студент, гражданин, родитель, партнёр и т.д.), которые меняют “удельный вес” в разные периоды жизни. Потому что руководитель, который развивается, не выключает остальные роли. Он одновременно: 📌руководитель (несёт ответственность, оценивает применимость), 📌ученик (временно признаёт, что не знает), 📌гражданин/представитель системы(держит образ “у нас не хуже”), 📌иногда ещё и наставник для коллег. Когда в поездке у человека конфликтуют “руководитель” и “ученик”, он начинает защищаться фразой “у нас лучше”. 4️⃣Крамболц (LTCC): карьера как обучение + “планируемая случайность” Его подход в карьере важен тем, что смещает акцент: не “сначала идеальный план, потом жизнь”, а жизнь как цепочка обучающих событий, где большую роль играют обстоятельства и случайности. И при этом случайности можно не просто “терпеть”, а повышать шанс на полезные события через навыки вроде любопытства, гибкости, настойчивости, оптимизма и готовности к риску. Поэтому мы делали ежедневные сессии рефлексии: чтобы опыт не растворился, а превратился в обучение. Чтобы “случившиеся” встречи, объекты, вопросы, ответы стали не впечатлениями, а материалом для решений и проектов. ❤️Обучение и обмен опытом - это не “образовательная поездка”, это тренировка исследовательской позиции: мы учились замечать, выдерживать неопределённость, задавать точные вопросы и собирать контекст — так, чтобы потом это стало частью наших проектов.

6 дней с участниками МТА я прожила в очень ясной роли: не “сопровождающего”, а наставника, который помогает включить исследовательскую позицию. Каждый день мы собирались на сессию подведения итогов: чтобы суммировать опыт, отделить наблюдения от интерпретаций и не потерять то, что мозг по привычке старается “схлопнуть”. Опытному руководителю сложнее исследовать(и это нормально): 🧠 Мозг экономит энергию через быстрые ярлыки: “это у нас уже есть”, “это не применимо”, “у нас лучше”. Психологически это ещё и способ сохранить статус компетентного человека: если признать, что кто-то делает иначе и, возможно, сильнее — придётся выйти из привычной позиции «звезды». Но именно здесь и начинается взрослая управленческая работа: не защищать идентичность, а расширять картину мира. 1️⃣Цель — максимальная открытость + понимание контекста Открытость — это не “всё нравится” и не “всё подходит”. Это способность впустить новую информацию, не закрывая её преждевременным выводом. Информация не существует отдельно от среды. Руководителю важно каждый раз спрашивать себя: в каком контексте это решение работает? какие ограничения, ресурсы, культура, регуляторика, плотность города, структура управления стоят за этим? что здесь является причиной, а что — следствием? Без контекста мы привозим домой не опыт — а набор красивых деталей. 2️⃣Критическое, но не критикующее мышление: принцип «допусти» Я всё время повторяла участникам: быть критичным — не значит быть отвергающим. Критическое мышление в исследовательской позиции выглядит так: “допусти, что это имеет смысл — даже если сейчас не ясно какой”; “допусти, что это не для нас сегодня, но может стать ключом завтра”; “допусти, что мы пока не видим, за счёт чего это работает”. Это принцип “допусти” — как в игре “Что? Где? Когда?”: когда ответ уже известен, но игроки допускают, что его нет и продолжают бережно собирать факты 3️⃣Чтобы быть лучшим, надо быть не единственным: сравнение — не угроза, а навигация Было очень заметно, как участники периодически “сваливались” в: «у нас лучше». И я понимаю это человечески. Но профессионально я предлагаю другую рамку: “Если ты хочешь быть лучшим — тебе нужно понимать среду, в которой ты лучший”. Иначе лидерство превращается во внутреннюю легенду. Исследовательская позиция возвращает нас к реальности: у каждого города и системы есть сильные стороны. Наша задача — не защищаться, а точно понимать, где мы действительно сильнее, а где можем вырасти. 4️⃣Позитивное мышление как управленческая технология Позитивное мышление в моей трактовке — не “розовые очки”. Это дисциплина внимания: 🔎 замечать работающие элементы (а не только разрывы), 🔎 видеть возможности заимствования и интеграции решений, 🔎 сохранять энергию любопытства. Негативная установка (“всё не так”, “это показуха”, “нам не подходит”) быстро закрывает исследование. А обмен опытом без исследования превращается в экскурсию. 5️⃣Умение слушать, слышать и усиливать собеседника Опытному руководителю сложнее слушать, чем новичку: в голове постоянно крутятся готовые объяснения и решения. Но слушание в исследовательской позиции — это: 🚫 не перебивать выводами, 🚫 не подменять вопрос рассказом о себе, 🚫 выдерживать паузу, чтобы собеседник договорил, 🚫 фиксировать не только слова, но и логику: “почему так устроено”. 6️⃣Искусство вопросов: не “самовыразиться”, а усилить себя и команду Я просила формулировать вопросы не как школьник в музее, а как руководитель, который дорожит временем — своим и чужим, и который мыслит системно. Мой алгоритм: ☝🏻Сначала подумай: что именно ты хочешь понять? ✌🏻Сформулируй гипотезу: как это может работать? 🫰🏻Поищи ответ сам в наблюдении/материалах/контексте. И только затем задай вопрос максимально уважительно, сухо и понятно. 7️⃣ Идеи в задачи Самое важное, что мозг не будет находить энергию на новые исследования, если не будет видеть, как полученные знания воплощаются в реальные действия Что я сделаю после обучения? Какие понятные действия совершу? Что внедрю уже в первый рабочий день? Надеюсь, что мои фокусировки и подсказки помогли руководителям более эффективно использовать обучение ❤️

Шестой завершающий день с транспортом Пекина 🎓🚄⚡️ Если первые дни были про данные, технологии и “скорость будущего”, то финальный день — про то, как транспорт встраивается в город и в жизнь людей. 1️⃣8️⃣ Посещение пекинского транспортного узла Тунчжоу. Исследовали вопрос по его строительству и управлению интегрированным транспортным узлом. Транспортный узел для их ВСМ «Пекин—Шанхай»: не объект, а часть города. Меня по-настоящему удивило не “как это масштабно”, а как органично. Не “вот отдельно станция, отдельно город”, а наоборот: город как будто продолжает транспортный узел, а узел продолжает город. И вот здесь для меня ключевая управленческая мысль (не инженерная): когда мы проектируем транспорт, мы проектируем поведение людей, их маршруты, их время, их спокойствие. А значит, транспортный узел — это не инфраструктура. 1️⃣9️⃣ Бонусом успели заехать электробусный парк. Всё, что на верхнем уровне звучит как “устойчивое развитие”, здесь превращается в простой управленческий вопрос: кто отвечает за зарядную инфраструктуру как за систему, как встроены графики зарядки в выпуск, какие данные снимаются и кто принимает решения, как выглядит отказоустойчивость. 2️⃣0️⃣ Пекинский центр мониторинга и диспетчеризации транспортных операций (TOCC) - исследование командно-диспетчерской платформы "умный транспортный мозг". Здесь вся картина аналитики данных собралась в одно целое. Нам показали, как руководители пользуются полными данными для контроля, управления и принятия решений. ❤️Финал был торжественный и неожиданно трогательным. Дипломы “Департамент транспорта Пекина” продумал так, чтобы подчеркнуть путь развития. На дипломе был изображён традиционный китайский узел — символ того, что даже запутанный и трудный путь приводит к результату. И это настолько точно попало в мою внутреннюю историю про нашу программу, которую описала выше. Сегодня я особенно ясно почувствовала: программа развития руководителей Московского транспорта — уже не локальная инициатива. Это управленческая школа отрасли. Что забираю (как руководитель и как архитектор программы): ✅ Инфраструктура должна быть встроена в городское пространство как пользовательский опыт, а не как “объект” ✅ Работа с данными - важнейший критерий успеха управления транспортном города ✅ Зелёный транспорт начинается с эксплуатационной дисциплины, а не с KPI в презентации ✅ Символы и ритуалы важны: они дают смысл усилиям и удерживают людей на длинной дистанции ✅ Пекин оказался не про “показать технологии”. Он оказался про управленческую целостность P.S. Благодарю своего руководителя, что поддержал идею! Благодарю коллег из центра международных отношений, что пошли с нами в эту историю и сделали всё на высшем дипломатическом уровне! Благодарю участников МТА за открытость новому! Благодарю пекинских коллег за гостеприимство и бесценный опыт! Осенью Пекин летит к МТА ❤️

Пятый день с транспортом Пекина 🚌 1️⃣7️⃣ Мы были на заводе Foton, где производят электробусы и водоробусы, и это тот редкий случай, когда “вау” возникает не из-за размеров цехов, а из-за того, как устроена работа. Первое впечатление — максимальная роботизация. Не «несколько роботов для красоты», а ощущение, что ты попала внутрь идеально настроенного конвейера, где люди не таскают и не тушат пожары, а управляют параметрами процесса. Отдельно восхитил склад: автоматизация хранения, перемещения и комплектования… Но самый сильный акцент дня — бережливое производство в деле, не в лозунгах: ✅ стандартизация и понятный ритм операций, ✅ качество “встроено” в процесс, а не «ловится на выходе», ✅ видимость проблем — не наказание, а источник улучшений. И вот тут меня действительно покорило: принципы работы в команде у них не просто на стенах (хотя и на стенах тоже), а имеют отражение в управлении. Прозрачная, честная система менеджмента: сбор данных → дашборты → решения. И это не “для отчётности”, а как способ держать производство устойчивым. Отдельный уровень зрелости — вовлечение заказчика. Клиенты видят в реальном времени, на какой стадии готовности их заказ. То есть доверие строится не презентациями, а доступом к фактам. И это, как мне кажется, меняет саму философию отношений “завод—заказчик”. После сегодняшнего дня я поймала мысль: будущее транспорта — это не только новые виды топлива (электро/водород) и беспилотники. Будущее — это когда производство встроено в единую систему, и именно это даёт скорость, качество и масштабирование без героизма. P.S. я всё о своем: завод доверяет уровню профессионального образования, ежегодно завод утраивает на работу 1000 выпускников колледжей и вузов, внутри есть система постепенной адаптации и тренинги развития универсальных навыков, вопросы дефицита кадров не стоит, текучесть 1,5% в год, сотрудники держатся за свою работу, но это не мешает работодателю создавать лучшие условия для них