Канал HRbezHR

Дорогая моя Татьяна сегодня отмечает свой День Рождения! Глубокий эксперт, яркий лидер, надежный друг и подруга! С тобой круто и интересно не только в проектах, но и в путешествиях и девичьих радостях и горестях. Будь счастлива во всех важных для тебя сферах! А путешествия в бизнесе, по миру, к себе - пусть будут трансформирующими и глубокими и приносят радость.

🚀 Кейс: Как мы перезапустили навыки 50+ менеджеров при смене сегмента рынка Дано: рынок ушёл в другой сегмент, а вместе с ним «поплыли» и навыки команды. Результат - острая потребность переобучить более 50 менеджеров по продажам. Решение: мы не стали нанимать новых людей. Вместо этого выделили бренд-менеджера по новому сегменту как отдельную роль. 👉 Это внутренний совместитель из числа РОПов, у которого уже есть экспертиза в этом сегменте. ❓ Как настроить его мотивацию? Главная сложность: от старта продажи до сделки проходит 2–3 месяца, а продажники пока нетренированные. Вдобавок бизнес входит в новый сезон. 🎯 Мы разбили мотивацию на три фазы по два месяца. Первая фаза уже запущена. 📌 Фаза 1 (первые 2 месяца) Мотивируем на два фокуса: 1️⃣ Количество продажников из целевого списка, которые успешно демонстрируют нужные навыки. Проверку проводят независимо директора по продажам, HR и перформанс-команда. На каждого сотрудника составили скор кард, чтобы можно было прозрачно видеть на какой фазе освоения навыков он находится. 2️⃣ Прирост опережающего показателя по этому же списку сотрудников. Этот показатель не итоговый, но критично влияет на сделку. 💰 Как работает бонусная система Факт прошлого периода по нормативу составлял около 50% по данным сотрудникам. Чтобы сделать бонус доступным для получения - создать реальность получения, но сохранить интерес для бизнеса на приросты, мы установили вход от 60% выполнения. Платим сдельно-премиально за каждого достигшего сотрудника: ✅ 50% норматива — 0,5 коэффициент (поддерживаем вероятность успеха) ✅ 100% — 1 - целевой коэффициент ✅ 150%+ — максимальный коэффициент Важный нюанс: так как показатель опережающий (а не финальная прибыль), на премиальный фонд по нему установлена «крышечка». 💡 Что это даёт в сухом остатке Проходим низкий сезон с чётким фокусом на: — формирование навыков; — целевое поведение по опережающему показателю повышающее вероятность сделок. Форма мотивации заточена на увеличение числа сильных игроков в команде. В настройке работает проектная команда: подключены наша Академия, перформанс-специалисты, аналитики и другие коллеги. 🔥 Вторая и третья фазы будут отличаться. Интересно, чем именно?

Смысл - это эскиз будущих действий. На конференции Больше чем менеджмент посчастливилось задать вопрос Александру Григорьевичу Асмолову. Я спросила, можно ли вообще говорить о выдающихся организациях будущего: что делает их такими, есть ли уже примеры или хотя бы зачатки таких организаций в России? Александр Григорьевич ответил так: «Есть замечательные вопросы на засыпку. Всегда легче называть выдающиеся организации прошлого, чем говорить об организации будущего. Я поэтому спрячусь в этом. Римский клуб был выдающейся организацией будущего. Его работа “Пределы роста” была блистательной совершенно работой. Сегодня появляются такие организации. Их очень мало. Буквально пять лет назад в Кембридже появился Центр прогнозирования экзистенциальных рисков. Это очень интересная и мощная структура, которая занимается этими вещами. По сути дела, я не буду заниматься сейчас перечислением, но прежде всего я хочу сказать, что лучшей формой организации и прогнозирования будущего является мощная фантастика. Именно фантастика. Есть форма организации будущего при адаптации к тому, чего еще никогда не было. Мощной формой подготовки к будущему является то, что великий Бахтин назвал смеховая и карнавальная культура, которая подготавливает не общие пути развития. Это тоже великолепные организации будущего. Культура, которая в буквальном смысле заставляет вас мыслить. Думать о будущем. И главная организация будущего, она не имеет имени, но она та, которая позволяет нам жить в празднике воображения. Вот если мы, самое сложное — воображение, если мы можем заглядывать в будущее, об этом я принес несколько книг, одна из них называется “Видеть, предвидеть, действовать”. Вот эта формула “видеть, предвидеть, действовать” автора теории вероятностного прогнозирования будущего — это великая формула. А назвать по имени эти организации нигде, к сожалению, не могу. Спасибо». А в файле для вас я собрала максимально подробно тезисы выступления А.Г. Асмолова - прекрасное чтение вам в подарок под вечерний бокал или завтрашний утренний кофе. Читайте, делитесь впечатлениями и самим файлом. Анна Паршина | Будущее говорит Институт Будущего

@AP_UpScale спасибо тебе за вкусное утро с кофе и глубокими мыслями. Не смогла прочитать все сразу - хочется сидеть и размышлять над каждым тезисом

Конец июня — точка в году, когда уже достаточно данных для выводов, но еще есть время повлиять на результат года. Вчера Елена @Elena_Severyukhina покорила Арарат🎉 Любое серьёзное восхождение — это не сплошной подъём. Это ритм: движение — привал — сверка с картой, погодой и состоянием команды — снова движение. В бизнесе конец июня — именно такой стратегический привал. Сейчас особенно важно остановиться и честно ответить на несколько вопросов. 📊 1. Где мы относительно плана? Не только факт к плану и прошлому году. Какие гипотезы о рынке подтвердились, а какие нет? Что мы сегодня знаем такого, чего не знали в январе? Насколько быстро мы адаптировались к изменениям? 📈 2. Что изменилось во внешней среде? Стоимость денег. Поведение клиентов. Рынок труда. Конкурентная ситуация. Какие факторы сегодня сильнее всего влияют на достижение целей второго полугодия? ⚙️ 3. Что внутри компании помогает нам двигаться, а что тормозит? Какие процессы создают ценность? Какие только потребляют ресурсы? Где возникают основные потери времени, денег и управленческого внимания? Какие решения мы откладываем уже слишком долго? 🎯 4. На чем мы действительно будем держать фокус? Не менее важно обсудить не только то, что делать. Но и то, что перестать делать. Какие проекты, инициативы, продукты или направления больше не являются приоритетом? От каких «восхождений» стоит отказаться, чтобы сохранить силы для главной вершины? 👥 5. Готова ли организация к следующему этапу маршрута? Хватает ли компетенций? Не перегружены ли ключевые руководители? Где есть риски потери важных сотрудников? Какие роли и функции становятся узкими местами для роста? 🏔 Хорошая стратегическая сессия в середине года — это не про новые амбициозные цели. Это честный взрослый разговор управленческой команды, чтобы сверить карту, проверить снаряжение и убедиться, что команда по-прежнему идет к одной вершине и способна до нее дойти. Делитесь в комментариях провели ли вы уже в своих компаниях стратегический привал? Или только планируете?

Сегодня в 09.00 достигли вершины Арарата (5100). Было мягко говоря не легко: в этом году аномально много снега и гора из дружелюбной и легкой для тех кто шел первый раз превратилась в сплошное испытание. Началось с того, что штурмовой лагерь смогли поставить только на 3750 и на штурме набор высоты составил 1350 метров …это девять часов вверх…и 3 часа вниз …плюс много снег и сильный ветер… Уже на акклиматизации выяснила, что мои любимые горные ботинки умерли и шла с мокрыми ногами и мантрой «пока двигаешься не замерзнешь»… И мы сделали это командой Комбат - тура. Чему рада сегодня. Пс. На фото за спиной малый Арарат. А мы на большом.

⛔️ Я запретила фразу «Из-за ситуации на рынке» на всей стратегической сессии. На прошлой неделе 2 дня работала с топ-командой крупного производственного бизнеса. Два завода, продажи, маркетинг, логистика, обеспечивающие функции. Сложная ситуация с сырьём, продажами, персоналом — по итогам 5 мес. годовой план под угрозой. Первое, что делают команды в таких условиях, — объясняют происходящее внешним контуром: рынок изменился, спрос просел, маржинальность сжимается, себестоимость растёт из-за сырья, логистики и персонала…. И это правда. Но есть нюанс: всё это они обсуждают каждый месяц. На финкомитетах, оперативках, советах директоров. Все уже знают, что произошло. Вопрос не в этом. Вопрос в другом: «Что я как лидер ещё не сделал? Что мы как команда ещё не сделали?» для ответа на эти вызовы Поэтому на сессии мы не обсуждали внешние факторы. Зафиксировали это как «дано». 🟰 А вот как мы с этим «дано» работаем — покажут цифры на табло. Именно это и характеризует успешность управленческой команды! Работали в трёх плоскостях. 1. Ретро 5 месяцев. Где компания теряет эффективность внутри системы? Я попросила заранее подготовить анализ в непривычных разрезах. Когда команда увидела, что на некоторых территориях компания падает быстрее рынка, производительность просела, загрузка линий снизилась — фокус мгновенно сместился внутрь. Искали не «кто виноват», а где реально возникают потери: в процессах между функциями, в скорости решений, в управленческой дисциплине, в неочевидных издержках. 2. Почему команда перестаёт быть командой в кризис? Острый симптом: руководители всё чаще идут через CEO, вместо того чтобы договариваться напрямую. Выглядит как «ускорение», по факту — разрушение командной требовательности и ответственности. Все проваливаются в свои функциональные колодцы и теряют фокус на общей цели. Команда разработала и подписала «командный контракт»: как принимаем решения, как реагируем на отклонения, в каких случаях эскалируем, какие регулярные встречи нам нужны, а где обязательно участие CEO и в какой роли. Стратегия без новой модели взаимодействия не взлетает. 3. Где лежит рост, на который можно влиять? В кризис опасно строить планы на надежде. Пошли от управляемых факторов. Обозначили жёсткие критерии для инициатив: срок реализации, лимит capex, прямое влияние на финансовый результат. Собрали конкретные инициативы по 4-м коробочкам: - росту выручки, - снижению себестоимости, - повышению операционной эффективности, - усилению системы управления. Обсчитали финансовый эффект гипотез, назначили ответственных и сроки. Дали друг другу честную обратную связь: что каждая функция ожидает от смежников. Связали личные «зачемки» с целями бизнеса. Приняли общекомандный коммитмент и вперед! 🔵 Главный урок: внешний контекст одинаков для всех компаний. А вот как на него реагирует конкретная управленческая команда — и есть главное конкурентное преимущество.

Записываем с Татьяной наш новый урок для курса Повышение операционной эффективности бизнес через HR процессов

В математике есть немало удивительных закономерностей, но одна из самых известных связана с числом 6174, которое называют постоянной Капрекара. Её открыл в 1949 году индийский математик Даттарая Рамчандра Капрекар. Он обнаружил, что почти любое четырёхзначное число при выполнении очень простой процедуры неизбежно приводит к одному и тому же результату — 6174. Правила такие: Возьмите любое четырёхзначное число, в котором не все цифры одинаковы. Расположите его цифры по убыванию и по возрастанию. Вычтите меньшее число из большего. Повторяйте процедуру с полученным результатом. Не более чем через семь шагов вы обязательно придёте к числу 6174. Пример № 1 Начнем с числа 3412: 4321 − 1234 = 3087 8730 − 0378 = 8352 8532 − 2358 = 6174 Пример № 2 Возьмем число 1100: 1100 − 0011 = 1089 9810 − 0189 = 9621 9621 − 1269 = 8352 8532 − 2358 = 6174 Пример № 3 Иногда путь оказывается совсем коротким. Например, для числа 7641 достаточно одного действия: 7641 − 1467 = 6174 Интересно, что для трёхзначных чисел существует аналогичная постоянная — 495. Если выполнять ту же процедуру с трёхзначными числами, они будут сходиться именно к ней.

Не благодарите