Канал HRbezHR

Дорогая моя Татьяна сегодня отмечает свой День Рождения! Глубокий эксперт, яркий лидер, надежный друг и подруга! С тобой круто и интересно не только в проектах, но и в путешествиях и девичьих радостях и горестях. Будь счастлива во всех важных для тебя сферах! А путешествия в бизнесе, по миру, к себе - пусть будут трансформирующими и глубокими и приносят радость.

🚀 Кейс: Как мы перезапустили навыки 50+ менеджеров при смене сегмента рынка Дано: рынок ушёл в другой сегмент, а вместе с ним «поплыли» и навыки команды. Результат - острая потребность переобучить более 50 менеджеров по продажам. Решение: мы не стали нанимать новых людей. Вместо этого выделили бренд-менеджера по новому сегменту как отдельную роль. 👉 Это внутренний совместитель из числа РОПов, у которого уже есть экспертиза в этом сегменте. ❓ Как настроить его мотивацию? Главная сложность: от старта продажи до сделки проходит 2–3 месяца, а продажники пока нетренированные. Вдобавок бизнес входит в новый сезон. 🎯 Мы разбили мотивацию на три фазы по два месяца. Первая фаза уже запущена. 📌 Фаза 1 (первые 2 месяца) Мотивируем на два фокуса: 1️⃣ Количество продажников из целевого списка, которые успешно демонстрируют нужные навыки. Проверку проводят независимо директора по продажам, HR и перформанс-команда. На каждого сотрудника составили скор кард, чтобы можно было прозрачно видеть на какой фазе освоения навыков он находится. 2️⃣ Прирост опережающего показателя по этому же списку сотрудников. Этот показатель не итоговый, но критично влияет на сделку. 💰 Как работает бонусная система Факт прошлого периода по нормативу составлял около 50% по данным сотрудникам. Чтобы сделать бонус доступным для получения - создать реальность получения, но сохранить интерес для бизнеса на приросты, мы установили вход от 60% выполнения. Платим сдельно-премиально за каждого достигшего сотрудника: ✅ 50% норматива — 0,5 коэффициент (поддерживаем вероятность успеха) ✅ 100% — 1 - целевой коэффициент ✅ 150%+ — максимальный коэффициент Важный нюанс: так как показатель опережающий (а не финальная прибыль), на премиальный фонд по нему установлена «крышечка». 💡 Что это даёт в сухом остатке Проходим низкий сезон с чётким фокусом на: — формирование навыков; — целевое поведение по опережающему показателю повышающее вероятность сделок. Форма мотивации заточена на увеличение числа сильных игроков в команде. В настройке работает проектная команда: подключены наша Академия, перформанс-специалисты, аналитики и другие коллеги. 🔥 Вторая и третья фазы будут отличаться. Интересно, чем именно?

Смысл - это эскиз будущих действий. На конференции Больше чем менеджмент посчастливилось задать вопрос Александру Григорьевичу Асмолову. Я спросила, можно ли вообще говорить о выдающихся организациях будущего: что делает их такими, есть ли уже примеры или хотя бы зачатки таких организаций в России? Александр Григорьевич ответил так: «Есть замечательные вопросы на засыпку. Всегда легче называть выдающиеся организации прошлого, чем говорить об организации будущего. Я поэтому спрячусь в этом. Римский клуб был выдающейся организацией будущего. Его работа “Пределы роста” была блистательной совершенно работой. Сегодня появляются такие организации. Их очень мало. Буквально пять лет назад в Кембридже появился Центр прогнозирования экзистенциальных рисков. Это очень интересная и мощная структура, которая занимается этими вещами. По сути дела, я не буду заниматься сейчас перечислением, но прежде всего я хочу сказать, что лучшей формой организации и прогнозирования будущего является мощная фантастика. Именно фантастика. Есть форма организации будущего при адаптации к тому, чего еще никогда не было. Мощной формой подготовки к будущему является то, что великий Бахтин назвал смеховая и карнавальная культура, которая подготавливает не общие пути развития. Это тоже великолепные организации будущего. Культура, которая в буквальном смысле заставляет вас мыслить. Думать о будущем. И главная организация будущего, она не имеет имени, но она та, которая позволяет нам жить в празднике воображения. Вот если мы, самое сложное — воображение, если мы можем заглядывать в будущее, об этом я принес несколько книг, одна из них называется “Видеть, предвидеть, действовать”. Вот эта формула “видеть, предвидеть, действовать” автора теории вероятностного прогнозирования будущего — это великая формула. А назвать по имени эти организации нигде, к сожалению, не могу. Спасибо». А в файле для вас я собрала максимально подробно тезисы выступления А.Г. Асмолова - прекрасное чтение вам в подарок под вечерний бокал или завтрашний утренний кофе. Читайте, делитесь впечатлениями и самим файлом. Анна Паршина | Будущее говорит Институт Будущего

@AP_UpScale спасибо тебе за вкусное утро с кофе и глубокими мыслями. Не смогла прочитать все сразу - хочется сидеть и размышлять над каждым тезисом

Конец июня — точка в году, когда уже достаточно данных для выводов, но еще есть время повлиять на результат года. Вчера Елена @Elena_Severyukhina покорила Арарат🎉 Любое серьёзное восхождение — это не сплошной подъём. Это ритм: движение — привал — сверка с картой, погодой и состоянием команды — снова движение. В бизнесе конец июня — именно такой стратегический привал. Сейчас особенно важно остановиться и честно ответить на несколько вопросов. 📊 1. Где мы относительно плана? Не только факт к плану и прошлому году. Какие гипотезы о рынке подтвердились, а какие нет? Что мы сегодня знаем такого, чего не знали в январе? Насколько быстро мы адаптировались к изменениям? 📈 2. Что изменилось во внешней среде? Стоимость денег. Поведение клиентов. Рынок труда. Конкурентная ситуация. Какие факторы сегодня сильнее всего влияют на достижение целей второго полугодия? ⚙️ 3. Что внутри компании помогает нам двигаться, а что тормозит? Какие процессы создают ценность? Какие только потребляют ресурсы? Где возникают основные потери времени, денег и управленческого внимания? Какие решения мы откладываем уже слишком долго? 🎯 4. На чем мы действительно будем держать фокус? Не менее важно обсудить не только то, что делать. Но и то, что перестать делать. Какие проекты, инициативы, продукты или направления больше не являются приоритетом? От каких «восхождений» стоит отказаться, чтобы сохранить силы для главной вершины? 👥 5. Готова ли организация к следующему этапу маршрута? Хватает ли компетенций? Не перегружены ли ключевые руководители? Где есть риски потери важных сотрудников? Какие роли и функции становятся узкими местами для роста? 🏔 Хорошая стратегическая сессия в середине года — это не про новые амбициозные цели. Это честный взрослый разговор управленческой команды, чтобы сверить карту, проверить снаряжение и убедиться, что команда по-прежнему идет к одной вершине и способна до нее дойти. Делитесь в комментариях провели ли вы уже в своих компаниях стратегический привал? Или только планируете?

Сегодня в 09.00 достигли вершины Арарата (5100). Было мягко говоря не легко: в этом году аномально много снега и гора из дружелюбной и легкой для тех кто шел первый раз превратилась в сплошное испытание. Началось с того, что штурмовой лагерь смогли поставить только на 3750 и на штурме набор высоты составил 1350 метров …это девять часов вверх…и 3 часа вниз …плюс много снег и сильный ветер… Уже на акклиматизации выяснила, что мои любимые горные ботинки умерли и шла с мокрыми ногами и мантрой «пока двигаешься не замерзнешь»… И мы сделали это командой Комбат - тура. Чему рада сегодня. Пс. На фото за спиной малый Арарат. А мы на большом.