Про людей | HRme с Валентиной и Аллой

Коллеги, осторожнее с технологиями надо быть конечно

Какие команды выходят в топ в 2026 Вчера услышала об исследовании Экопси по итогам конкурса Лидеры России, куда традиционно приезжают много амбициозных, умных дерзких. И пошла смотреть! Исследователи-асессоры сравнили свои наблюдения и результаты команд и вот что получается: 1. Сила в том, что мы разные. Чем разнообразнее опыт и роли, тем выше результативность команд. 2. Перфекционизм мешает. У высокорезультативных команд средний показатель сверхтребовательности к результату оказался на 10,4% ниже, чем у низкорезультативных. 3. А еще мешает боязнь ошибки. у коллективов, которые продемонстрировали в конкурсе высокий результат, показатель «избегания неудач» оказался на 6% ниже. 4. В идеале в команде не должно быть тех, у кого сразу опускаются руки. Если кто-то из участников команды демонстрирует пессимизм и боязнь столкнуться с проблемами, результат такой команды также в среднем ниже. Фактор «минимизации усилий» проявлен у высокоэффективных команд на 7,7% меньше. Одновременно у таких команд выше максимальный показатель по шкале «упорство, сфокусированность на задаче» – разница составила 3,3%. Для команды особенно важны люди, которые помогают не терять темп, поддерживают рабочее состояние и возвращают коллег к задаче в сложный момент. И чтобы ваш вечер стал ещё лучше, делюсь хорошей папкой каналов про карьеру и развитие, где вы сможете не только полезные материалы находить, но и авторский взгляд - для души.

Вчера участвовала в «Форуме про людей» от Ведомостей, тема сессии: Развитие команд - развитие лидеров. Компания сцене была разнообразная и вовлеченная, пишу кратко тезисы от каждого спикера: 🟡Я рассказывала про программы универсализации персонала на производстве ОМК. Если коротко, это когда у рабочих есть возможность получить вторую и даже третью профессию, на самом крупном активе в Выксе это 80% персонала. Этот подход позволяет производственным компаниям, у которых волатильная загрузка в текущей экономической ситуации более гибко управлять фондом рабочего времени. 🟡Елена Кадырова, генеральный директор Talent Q, делилась итогами наблюдений за победителями конкурса Лидеры России. Он в этом году впервые прошел как конкурс между командами. Среди тех, кто пришел к финалу с наилучшими результатами, есть сходство: команды собраны очень разнообразно, как по компетенциям и опыту, так и по ролям - мотиваторы, администраторы, креативные ребята, способные быстро генерить идеи и дисциплинированные, способные быстро дожать до результата. Этот же подход рекомендуется для команд в бизнесе, сильные команды - разнообразные и зрелые, вгружать все ожидания по лидерству только в руководителей неправильно, они из-за нагрузки выгорают. Сергей Кондаков, генеральный директор, Tom Tailor в России и СНГ, рассказывал о своем подходе к работе с людьми. В рамках годового цикла, где есть сессия, где не только руководитель дает обратную связь своему подчиненому, но и в обратную сторону - подчиненный руководителю тоже дает обратную связь. И нет разделения корпоративных компетенций по уровням управления, перешли на единую модель лидерских компетенций для всех должностей. Мне ещё понравилась мысль, что у генерального директора есть привилегия нести в команду свои смыслы. Что к примеру, мы не просто работаем на прибыль (хотя это никто не отменял), но и в процессе развиваемся вместе. Ксения Калинина, директор по персоналу и организационному развитию, Fun&Sun, рассказывала, что поскольку они работают в индустрии туризма, летом в отпуск никто не ходит. Это часть пакета при устройстве на работу 🤭 Так как клиент покупает не просто перелет и отель, а эмоции, счастье в компании считается НАВЫКОМ (мне очень зашло!). И работу про прокачиванию этого навыка ведут по всем канонам T&D через инструменты обучения, наставничества, коммуникации. Отдельное спасибо Маргарите Патрушевой из Reksoft Consulting за пример интеллигентной и теплой модерации и Александре Рогожиной, Ведомости, за приглашение! ❤️ счастье - это навык! 🔥 летом в отпуск все-таки пойду 👍 поднять настроение админам

10 мыслей по теме обучения 1️⃣ Взрослые учатся только на примере других взрослых Если руководитель пришел с запросом про развитие навыков своей команды, к примеру по регулярной обратной связи, мой первый вопрос будет: «А вы сами являетесь примером в этой области для своей команды?». 2️⃣ Дисциплина рулит Способности, талант, харизма - очень важны, но в деле обучения в первую очередь важна последовательность. Каждый день - шаг. Я вижу, как в командировках после утомительного рабочего дня люди идут не тусить, а садятся делать домашку, потому что получают второе высшее. Респект! Да, я зануда в теме того, что касается больших целей. 3️⃣ Не надо хотеть развития больше клиента В бытность моего обучения на коуча нам говорили: вы даете человеку инструментарий, а также свободный выбор. Дальше он сам! Не стоит тянуть его в светлое будущее, если ему не надо, это абсолютно бесполезно. Бегать приглашать на обучение, строго спрашивать, почему не сделал домашку - все это примеры из школьной практики, а не для взрослого человека. Разве что родителей вызвать к ГД 🤭 4️⃣ Иногда самая большая мотивация - вера учителя Удача, если в точках больших изменений рядом человек, у которого можно учиться и который верит в тебя. Если удача не случилась, такого учителя ищу сама. 5️⃣ Запрос на обучение в корпоративной среде часто камуфлирует реальную проблему Например, человек перерос свою позицию. Страшно, что уйдет или подсидит. Отправим на обучение! 💡Один ГД, с которым я работала, на защите итогов года корпоративного университета просил: покажите список тех, кому вы отказали в обучении. 6️⃣ Сильный руководитель всегда в поисках обучающей среды Это не обязательно про тренинги. Чаще про совместный развивающий опыт и личный пример. 70-20-10 все ещё работает. 7️⃣ Те, кто считают, что вкладываться в людей слишком дорого, уже проиграли. - Что если они все обучатся и уйдут? - Хуже, если не обучатся и останутся. Кажется, анекдот, но у меня был очень похожий разговор на одном из собеседований. Я рассказывала про международную сертификацию, которую получила на работе. А интервьюеры переглянулись и одна другой сказала: «Вот видишь, учишь их, а они все равно уходят». Я в этот момент поняла, что мне туда не надо. 8️⃣ Установка «Я научусь» - лучший мотиватор после провала. Ошибки у всех бывают, но пережить и пойти дальше намного легче, когда понимаешь, что справишься, потому что можно научиться. 9️⃣ Знания без практики - мертвый груз Есть категория вечных студентов, они все время чему-то учатся, разному, много. Но если спросить, зачем и как это в жизни/работе помогает, то бывает, что все, чему учился полгода назад, уже выветрилось. Процесс нравится и у компании столько возможностей для обучения! 1️⃣0️⃣ Быстро создать самообучающуюся организацию не получится Лучшие умы бьются над задачей создания культуры, где люди учатся и учат друг друга, а также создают устойчивые системы сохранения знаний. И тут как капитан очевидность, я скажу - один HR в поле не воин. В идеале - страсть к обучению должна быть частью ДНК культуры и проявляться уже на входе в компанию. На собеседовании у рекрутеров - специальный чек-лист, как определить, что человек готов и любит учиться. Далее через весь HR-цикл ценность обучения и развития прогревается через: - управленческие ритуалы (на планерках руководитель рассказывает: слушайте, я на курсах вчера попробовал новую штуку), - конкурсы (лучший наставник), - корпоративные коммуникации и события (пост от ГД по топ-идеям после обучения), - систему оценки и как критерий принятия решения о назначении (чему учился в течение года, видно ли прогресс), - систему мотивации (обучение как привилегия, а не поощрение тех, кто пошел учиться). 💡 Высший пилотаж - когда ваши люди в курилке хвастаются обучением. ❤️ если тоже любите учиться 🔥 если учитесь чему-то прямо сейчас

Вам тоже сова из Дуолинго напоминает корпоративного специалиста по обучению? Темой недели мы решили взять обучение. И в размышлениях, какой же он, современный специалист по обучению, мне подумалось, что иногда он похож на эту самую сову. «Дуолинго» — один из самых популярных в мире сервисов для изучения иностранных языков. А главный его маскот — зеленая сова Дуо, которая мотивирует возвращаться в приложение каждый день и выполнять задания. При этом в интернете образ Дуо далеко не всегда позитивный, а иногда и зловещий. Сова угрожает, манипулирует, донимает, преследует и вообще готова на все, чтобы заставить пройти урок английского. Навязчивость Дуо стала ее фирменным почерком, и компания активно использует ее в промоматериалах, мастерски используя современные тренды. И многие ее приемчики мы в HR хорошо знаем и используем, чтобы повысить интерес людей к обучению: 🟡Геймификация Дуо - сравнивает пользователей между собой, распределяет их по лигам, самый топ - алмазная, если вы пришли с другом и друг не тянет, потихоньку предлагает найти нового друга, HR - сравнивает работников между собой, собирает в группы на проекты, а отличившихся на больших программах обучения могут взять на международную стажировку, например. 🔸Манипуляция Дуо - давит на жалость, чувство вины, угрожает, если человек не прошел урок, HR - информирует руководителя о посещаемости и успехах сотрудника. 🔸Настойчивость Дуо - засыпает уведомлениями, если человек пропустил урок испанского, говорят, если приложение удалить, оно устанавливается обратно автоматически 🤭 HR - прозванивает в первые 5 минут группу: придете, уже пришли? 🔸Современные тренды Дуо - готов все, чтобы оставаться интересным, даже делает предложение Дуа Липе, HR - покупает круассаны и кофе на кофе-брейк, ищет самых лучших спикеров, организовывает выезды в Сочи, ставит мемы в обучающие материалы, осваивает ИИ, чтобы быть актуальным. ❤️ спасибо нашим специалистам по обучению за заботу 🔥 респект маркетологам Дуолинго 😭 я как сова Дуо всех загоняю на обучение

⬆️⬆️⬆️ Эфир про CEO будущего В среду вместе с Ольгой Копыловой, директором Ventra Executive, обсуждали исследование «Портрет CEO 2026» - традиционно делимся заметками. 💡 Компании ищут CEO под конкретную задачу Мы привыкли обсуждать генерального директора как универсального управленца, но сейчас каждого СЕО назначают под конкретные задачи. Если компания находится в глубокой операционной трансформации, ей нужен один тип лидера, если задача - кратно вырасти, выйти в новые рынки или создать новый продукт, нужен уже другой и т.д.. Поэтому все меньше смысла сравнивать кандидатов между собой, и гораздо важнее понимать, соответствует ли их опыт тому этапу, на котором находится компания. 💡Почему Финансовый директор перестает быть главным кадровым резервом на роль CEO? Еще недавно финансовый директор был практически самым очевидным кандидатом на первую роль, потому что компании работали в задачах управления капиталом, инвестициями, эффективностью, и именно этот опыт был наиболее востребован. Сегодня ситуация меняется: деньги стали дороже, возможности быстрого роста сократились, а основным источником конкурентного преимущества становятся скорость изменений, производительность и способность пересобирать бизнес. Во время эфира обсудили гипотезу, что финансист, как правило, помогает эффективнее управлять тем, что уже существует, а операционный или технологический лидер чаще умеет создавать то, чего раньше в компании вообще не было. И именно поэтому мы видим рост интереса к операционным и IT-лидерам как к будущим CEO. 💡77% CEO по-прежнему выращиваются внутри компании Все больше компаний живут в ситуации, когда времени на адаптацию нового руководителя практически нет, и от генерального директора ждут результата уже в первые месяцы работы. Внутренний кандидат выигрывает не только потому, что знает процессы или людей - в дополнение к этому он понимает неформальные правила организации, знает реальные ограничения системы и быстрее начинает менять компанию. При этом прозвучала еще одна интересная мысль: сильных CEO начинают готовить задолго до появления вакансии - дают управлять разными функциями, выводят в новые бизнесы, расширяют P&L-ответственность, сознательно создают опыт, который невозможно получить внутри одной роли. 💡 AI меняет качество вопросов, которые CEO должен уметь задавать Мы говорили о том, что ГД не обязан становиться лучшим пользователем нейросетей в компании, он не должен самостоятельно выбирать модели, разбираться в архитектуре или писать самые сложные промпты. При этом ему нужно понимать, какую бизнес-проблему компания вообще пытается решить с помощью AI: стоит ли инвестировать в этот проект? Какой экономический эффект мы ожидаем? На каких данных построен прогноз? Что будет, если модель ошибается? Именно эти вопросы становятся новой зоной ответственности CEO. Искусственный интеллект может помочь найти ответ, но не способен взять на себя ответственность за управленческое решение. 💡 Меняется определение сильного лидера Раньше было довольно легко описать успешного CEO через набор компетенций или функциональный опыт. Однако будущий ГД - это человек, который умеет очень быстро осваивать новые области знаний, регулярно отказываться от привычных моделей управления и работать на стыке нескольких дисциплин. Именно поэтому сегодня так высоко ценятся руководители со смешанным опытом: финансы и операционка, коммерция и технологии, производство и цифровая трансформация. И невозможно найти человека, который одинаково хорошо умеет все. Поэтому конкурентным преимуществом CEO становится уже не объем собственной экспертизы, а способность собрать вокруг себя команду людей, которые сильнее его в отдельных областях, и объединить их вокруг общей цели. Спасибо Ольге Копыловой и команде Ventra за исследование, которое стало отличным поводом для такого разговора. Отдельно хочется отметить масштаб работы: выборка более 300 ГД - это отличная возможность посмотреть на изменения роли CEO через реальные данные, а не отдельные кейсы. Если вы пропустили эфир, рекомендуем посмотреть запись и поставить 🔥, если эфиры нужны чаще

Адаптируемся, дорогие #мемнедели

7 трендов, которые формируют лидерство к 2030 году Мы привыкли обсуждать лидерство через компетенции, но если посмотреть на исследования и происходящие события в крупных международных компаниях, мы видим, что в 2030 году генеральным директорам и руководителям функций придется работать в другой управленческой среде. 1️⃣ Руководитель начинает управлять гибридной организацией Последние несколько лет показали, что спор «офис или удаленка» постепенно теряет смысл. В одной команде сегодня могут одновременно работать сотрудники из разных стран, удаленные специалисты, подрядчики, внешние эксперты, ИИ-ассистенты и цифровые агенты - эта модель будет только усложняться (от управления людьми к проектированию системы взаимодействия между всеми участниками экосистемы) 2️⃣ AI становится новой управленческой функцией, Если несколько лет назад ИИ воспринимался как тема IT-директора, то сейчас появляются должности Chief AI Officer, а в некоторых организациях ответственность за AI становится одной из ключевых зон внимания CEO и совета директоров (лидер принимает решения не только о людях, но и о том, какие процессы должны выполняться людьми, какие - AI, а какие - совместно) 3️⃣ Глобализация уступает место управлению геополитической сложностью На протяжении последних десятилетий компании строили глобальные цепочки поставок, объединяли рынки и создавали единые операционные модели. Сегодня геополитика изменилась: руководителям приходится учитывать, где производить продукцию, где открывать новые офисы, какие рынки могут стать недоступными, как меняются торговые ограничения и каким образом диверсифицировать цепочки поставок (лидерство становится тесно связано с пониманием мировой экономики, международной политики и региональных особенностей) 4️⃣ Новые отрасли начинают конкурировать за тех же лидеров Большая часть нынешних CEO строила карьеру в относительно зрелых индустриях, но уже сейчас капитал активно перераспределяется в новые направления: ИИ, космические технологии, энергетический переход, биоинженерию, геномику, робототехнику, оборонные технологии. Это означает, что руководителям придется значительно быстрее осваивать новые отрасли, бизнес-модели и рынки, а горизонт лидерства становится шире, чем одна индустрия 5️⃣ Скорость переобучения организации становится конкурентным преимуществом Раньше компании конкурировали продуктами, технологиями и доступом к капиталу, а в современных реалиях они начинают конкурировать скоростью, с которой способны осваивать новые знания. Если через несколько лет значительная часть профессиональных навыков изменится, то главным вопросом становится «как быстро организация сможет переучить существующих сотрудников» (поэтому обучение перестает быть исключительно HR-процессом и становится частью стратегии бизнеса) 6️⃣ CEO приходится регулярно пересматривать собственную модель управления Раньше успешная управленческая модель могла работать десятилетиями, но в текущих реалиях изменения происходят так быстро, что опыт начинает устаревать значительно раньше. Поэтому одной из ключевых способностей руководителя становится умение регулярно переосмысливать собственные подходы к управлению, отказываться от решений, которые хорошо работали на предыдущем этапе развития компании, и строить новые модели лидерства (без ощущения, что тем самым обесценивается собственный опыт) 7️⃣ Управленческий цикл становится значительно короче Еще несколько лет назад большинство крупных компаний работали в понятном ритме (раз в год утверждалась стратегия, два раза в год пересматривался бюджет, раз в несколько лет менялась организационная структура, а крупные трансформации запускались как отдельные проекты). Сегодня развитие AI, геополитика, изменение цепочек поставок и появление новых технологий заставляют компании значительно чаще пересматривать свои решения. А, значит, нужно быстрее принимать решения, признавать ошибку и корректировать курс, не дожидаясь следующего цикла стратегического планирования. Продолжаем наблюдать за изменениями, а чтобы всегда были в курсе новостей, читайте хорошие каналы - делюсь папкой

🔝исследование, про которое будем говорить сегодня - через 2 минуты начинаем