Get experts | HR-сообщество

Команды, состоящие из «похожих» лидеров, часто проигрывают, но не потому, что люди некомпетентны. А потому, что сходство в стилях принятия решений, коммуникации и реакции на стресс создаёт слепые зоны. Когда все мыслят одинаково, команда упускает риски, не видит альтернатив и быстрее выгорает в условиях неопределённости. Оценка личности — это инструмент, который помогает увидеть, как разные люди на самом деле принимают решения, реагируют на давление и взаимодействуют в команде. Данные, полученные через валидированные методики, позволяют перейти от интуиции к обоснованным кадровым решениям. Подробнее о том, что такое «оценка личности» и как это работает - читайте в нашем блоге

Комментарии к задачке №9 Вариант 1, в котором вы углубляетесь в смежные инженерные отрасли, выглядит разумно. Промтех, энергетика, инжиниринг - да, там есть сложные процессы и цифровизация. Но есть нюанс: если вы просто расширите список отраслей, но не пересмотрите критерии оценки, вы рискуете получить тех же кандидатов - только из других сфер. Проблема была не в том, где искали, а в том, что искали. Если гипотеза неверна, масштабирование поиска лишь умножит ошибки. Вариант 2 - сделать ставку на бизнес-бэкграунд, а ИИ-экспертизу делегировать команде - звучит стратегически. В конце концов, лидер должен управлять, а не кодить. Но в случае с ИИ в девелопменте есть риск: если руководитель не понимает глубину технологий, он не сможет ни поставить задачу команде, ни оценить результат. Получится менеджер с красивыми слайдами, но без реального влияния на процессы. Вариант 4 - предложить связку «ИИ-эксперт + инженер-управленец» - выглядит как элегантное решение сложной задачи. Два сильных профиля, синергия, разделение ответственности. Но на практике такая модель часто создаёт рассинхрон: кто принимает финальное решение? Кто отвечает за результат? Если химии между ними не случится, вы получите не дуэт, а конфликт. А для старта направления это критично. Вариант 5 - вернуться к отклонённым кандидатам и перепроверить их - звучит как разумная оптимизация ресурсов. Возможно, на первом этапе мы были слишком строги? Возможно, кто-то из 28 был хорош, но не зашёл по субъективным причинам? Но давайте честно: если 28 человек уже прошли оценку и не подошли по ключевым критериям (нет кейсов с результатом, не говорят на языке бизнеса), повторное интервью вряд ли изменит суть. Вы рискуете просто потратить время. Так что наилучший вариант из предложенных - 3. Пересоберите гипотезу. Если стандартные доноры (девелопмент, финтех, консалтинг) не дали результата, то надо смотреть шире и глубже. В нашем кейсе мы сделали следующее: • Проанализировали, что объединяет неподходящих кандидатов: не хватало инженерной глубины и опыта сложных внедрений; • Сформулировали новую гипотезу: важнее не отрасль, а тип мышления и опыт внедрения ИИ в «тяжёлые» процессы; • Расширили карту доноров: нефтегаз, нефтехимия, добывающая и сталелитейная промышленность. Результат: среди новых кандидатов выделился Сергей - владелец продукта из крупной нефтехимической компании. Его опыт: • Цифровой двойник завода (аналог BIM в строительстве), • ИИ-оптимизация печей пиролиза, • Импортозамещение западного ПО для критических процессов. Он идеально совпал с запросом: зрелый, с системным мышлением, говорит на языке бизнеса, глубоко погружён в инженерную составляющую. 🔗 А здесь можно прочитать подробный кейс: https://getexperts.ru/case/executive-search-ai-lidera-developer/

#задачки 📌 Задача 9 для рекрутеров и профессионалов по подбору персонала Вы - руководитель отдела подбора в девелоперской компании. Собственник ставит задачу: найти лидера по внедрению искусственного интеллекта. Нужен не просто «айтишник», а человек, который: • понимает инженерную специфику сложного строительства, • имеет реальные кейсы внедрения ИИ с измеримым экономическим эффектом, • умеет говорить с топ-менеджментом на языке бизнеса. Проблема в том, что до вашего подключения компания уже 6 месяцев искала такого специалиста. Результат: 28 кандидатов, и все - в стоп-листе. Основные причины отказов: • нет реальных проектов с результатом, • кандидаты хотят быть внешними консультантами, а не инхаус-лидерами, • не могут перевести технические задачи на язык бизнес-целей.

Первая категория — продажи Наиболее востребованная категория — это специалисты полного цикла, работающие в госпитальном сегменте. Запрос на подбор таких сотрудников чаще всего возникает у производителей и дистрибьюторов оборудования для in vitro диагностики, но и на опытных сейлзов в области капитального медицинского оборудования и приборов спрос тоже довольно высок. Компании ищут специалистов, способных управлять длительным циклом сделки, взаимодействовать с государственными органами и выстраивать отношения с лицами, принимающими решения (ЛПР) на всех уровнях. В большинстве случаев компании предъявляют следующие требования к кандидатам: - опыт работы от 3 лет в медицинских продажах; - опыт работы в госпитальном сегменте; - в ряде случаев — опыт взаимодействия с Минздравом и главными внештатными специалистами (ГВС); - готовность к командировкам (30-70% времени); - высшее медицинское или фармацевтическое образование. Зарплатный рынок для данной вакансии разнообразен: вилки варьируются в зависимости от региона, размера и происхождения компании, а также факта наличия собственного производства. Компании, продвигающие капитальное медицинское оборудование, вероятнее всего, предложат специалисту оклад от 180 до 270 тысяч рублей до вычета налога. При этом ожидания кандидатов зачастую превышают эту вилку и доходят до 350 тысяч гросс. Менеджеры по лабораторному оборудованию, напротив, часто имеют заниженные ожидания относительно рынка. Таким специалистам обычно может быть предложено от 150 до 250 тысяч рублей до вычета налогов. Читать полную статью в нашем блоге👈🏼

Комментарии к задачке №8 Вариант 1, в котором вы ищете в смежных регулируемых отраслях, выглядит надёжно. Человек уже знает, как работать с контролем, отчётностью, стандартами. Но есть нюанс: собственник прямо сказал - «не из тяжёлых, бюрократизированных индустрий». Если вы принесёте кандидата из «похожей» среды, вы рискуете не услышать главный запрос: сменить культуру управления, а не просто заменить человека. Вариант 3 - ритейл и электронная коммерция - интересная гипотеза. Масштаб, логистика, данные - всё похоже. Но ритейл - это всё же про оборот и клиентский опыт. А фармпроизводство - про цикл, качество, контроль. Если кандидат не готов погружаться в специфику, он может упростить там, где нельзя. Вариант 4 - попросить собственника выбрать одну отрасль - логично с точки зрения эффективности поиска. Но иногда лидер не может назвать источник именно потому, что ищет не отрасль, а тип мышления. Если вы начнёте давить с уточнениями, есть риск сузить воронку там, где нужны различные варианты. Вариант 5 - вернуться к «классике» и найти фарм-эксперта - кажется самым безопасным. Но если собственник сознательно хочет сменить подход, вы рискуете принести «идеального по резюме» кандидата, который не подойдёт по энергетике. А для владельца, который ищет партнёра по трансформации, «химия» часто важнее строчек в трудовой. Так что наилучший вариант из предложенных - 2. Посмотрите в сторону ИТ и технологичных компаний. И не потому, что это модно) Там формируются нужные собственнику паттерны: скорость, инициатива, управление в условиях неопределённости, ориентация на данные. В нашем кейсе мы так и сделали: • Проанализировали культуру компании: рост, гибкость, минимум иерархии; • Составили карту нетипичных доноров: ИТ, SaaS, маркетплейсы, быстрорастущие стартапы; • Оценивали кандидатов не только по опыту, но и по «химии»: энергия, стиль мышления, подход к управлению. Результат: нашли кандидата из крупной ИТ-компании - молодого, технологичного, с опытом управления крупными операционными блоками в условиях высокой скорости. Он идеально совпал с типом собственника: мыслит системно, но без бюрократии; принимает решения самостоятельно; говорит на языке бизнеса и данных. Итог: иногда лидер не знает, откуда брать кандидата - но точно знает, кого НЕ хочет. Ваша задача - не ждать идеального брифа, а проанализировать культуру и предложить гипотезу. Отраслевой опыт не всегда главное. Мышление, энергия и способность управлять сложностью часто важнее. 🔗 А здесь делимся полным кейсом: https://getexperts.ru/case/podbor-operatsionnogo-direktora-kross-industriya/

Ваши действия?

#задачки 📌 Задача 8 для рекрутеров и профессионалов по подбору персонала Вы - руководитель отдела подбора в производственной фармацевтической компании. Собственник вызывает вас и ставит задачу: найти нового операционного директора. Предыдущий топ ушёл открывать свой бизнес. Требования к роли серьёзные: • Управление финансами, казначейством, логистикой, бухгалтерией; • Команда высококлассных менеджеров; • Сложная операционная структура, производство, R&D. Но тут собственник добавляет условие, от которого у любого рекрутера дёрнется глаз: «И пожалуйста, не показывайте никого из фармы». Объясняет: нужен человек из «лёгкой», технологичной, быстрой индустрии. Энергичный, самостоятельный, не обременённый бюрократией и опытом работы с госструктурами. Чтобы мыслил как предприниматель, а не как функционер. «Нам нужен такой, как мы - молодой, продвинутый, на волне». Проблема в том, что собственник не называет конкретную отрасль-источник, а ставит задачу: «Найди такого, чтобы влился в культуру». А вы, как инхаус-HR, знаете: культура у вас сложная, производство серьёзное, ошибки недопустимы. Вы с командой начинаете думать: где искать человека, который умеет управлять сложной операционкой, но при этом молодой и продвинутый?

из которых 66% обучали сотрудников всех грейдов. Распространенные способы развития сотрудников: 1. Программы адаптации— 69%; 2. Курсы для повышения профессиональной квалификации, тренинги, семинары — 68%; 3. Участие в профессиональных конференциях и форумах — 60%; 4. Тренинги по мягким навыкам — 51%; 5. Доступ к профессиональной литературе, корпоративной библиотеке — 42%.   Для разных категорий сотрудников эффективны разные форматы обучения. В 2026 году развитие менеджмента ориентировано на усиление как классических управленческих навыков, так и компетенций в области стратегического мышления и предпринимательства в ответ на постоянные рыночные изменения и нестабильность. Возрастает спрос на навыки командообразования, что постепенно вытеснит акцент на индивидуальном лидерстве. Одновременно тренд на уплощение организационных структур приводит к увеличению нагрузки на менеджмент. В этих условиях востребованными станут следующие форматы: peer-to-peer-встречи, где тренер выступает как фасилитатор, направляя обмен опытом и помогая участникам сделать ценные выводы; менторские программы; проектное обучение. Также в обучении многих управленцев и в целом HiPo-сотрудников фокус сделан на персонализированном и гиперперсонализированном подходах, при которых стратегия обучения и образовательный контент будут адаптироваться к индивидуальным потребностям сотрудников, уровню их знаний, стилю и темпу обучения. Такой подход не просто удобный и эффективный, но также мотивирующий, что особенно полезно, если перед руководством компании стоит задача удержать ценные кадры. Роман Ковалев, руководитель отдела по управлению персоналом консалтинговой компании get experts Скачать полную версию исследования «Обзор рынка труда и заработных плат в России 2025/26»

Как меняется рынок труда, когда кадров становится меньше, а требований — больше, управляющий консультант практики «Фармация и медицина» консалтинговой компании get experts Анастасия Лифанова рассказала изданию «О финансах и не только». Читать полное интервью 👈🏼

Тренды рынка труда в строительстве👷‍♀️ 1. Дефицит технических специалистов среднего уровня. Компании чаще всего ищут инженеров ПТО и сметчиков — эти позиции лидируют по частоте вакансий. 2. Растущая потребность в специалистах по цифровизации.  Появляется устойчивый спрос на менеджеров по цифровой трансформации, BIM-специалистов. Многие кандидаты уходят из-за отсутствия реальной поддержки цифровизации со стороны бизнеса. 3. Компенсация — главный критерий выбора работодателя.  Уровень дохода и мотивационные выплаты уверенно занимают первое место. Без существенного повышения зарплаты удержать сотрудников крайне сложно. 4. Низкая эффективность удержания через контрпредложения.  Большинство кандидатов либо скептически относятся к контрпредложению, либо соглашаются при значительном росте зарплаты. Многие уходят из-за атмосферы и отсутствия развития, а не только из-за денег. 5. Кандидаты предпочитают стабильных заказчиков.  Предпочтение отдаётся известным девелоперам и структурам технического заказчика с хорошей репутацией, стабильным финансированием и чёткой стратегией развития. 6. Нематериальная мотивация почти не используется.  Компании редко предлагают заметные нематериальные стимулы. Кандидаты отмечают их отсутствие, а удержание в основном пытаются строить через деньги или перевод на другие объекты. Читать полную статью в нашем блоге👆🏼