Герман Юн| +900 млн на системном бизнесе

Все хотят миллиарды! А я говорю вы хотя бы 1млн$ заработайте для начала Недавно общался н с ребятами-предпринимателями. Классическая история: текущий оборот около 36 миллионов в год, горящие глаза и амбициозная цель - «хотим построить самую крутую миллиардную компанию за 5 лет». Цель отличная, масштабная, вдохновляющая. Но как только мы начали оцифровывать эту «крутизну» и включили обычный калькулятор, магия розовых очков быстро рассеялась. Оказалось, что за красивой цифрой «1 000 000 000» скрывается жесткая математика, к которой бизнес-модель компании была просто не готова. Когда собственник заявляет о желании вырасти в десятки раз, я всегда предлагаю спуститься с небес на землю и разложить этот миллиард на простые составляющие. Базовая математика выглядит следующим образом: Шаг 1. Месячный план. Берём 1 миллиард рублей в год, делим на 12 месяцев. Получаем, что компании нужно делать примерно 85 миллионов рублей в месяц. Шаг 2. Расчет по текущему чеку. Делим эту сумму на их реальный средний чек - около 44 тысяч рублей за сделку. Шаг 3. Итоговый объем операций. Получаем... почти 2 000 выполненных заказов в месяц. Более 60 закрытых сделок каждый день, включая выходные и праздники. Когда мы вывели эту цифру, повисла пауза. Выполнить две тысячи заказов в месяц силами их текущей небольшой команды, с их процессами и структурой - физически невозможно. Бизнес бы просто разорвало от операционного хаоса еще на первой сотне. Этот простой расчет наглядно показывает, что нельзя прийти к масштабной цели, просто продолжая делать то же самое, но чуть больше. Чтобы этот миллиард стал реальностью, у собственников есть только 2️⃣ принципиальных пути: ➖Кардинально менять целевую аудиторию. Забыть про мелкие заказы и точечных клиентов. Нужно полностью перестраивать продукт под гигантские контракты, крупные предприятия, заводы или сетевые холдинги, где один договор закрывает сразу миллионные объемы. ➖Поднимать чек в разы. Создавать совершенно другую ценность, за которую рынок готов платить принципиально другие деньги. ▶️ Если вы не меняете модель, миллиард так и останется красивым лозунгом на стене. Мы временно отложили иллюзорную гигантскую цифру и замахнулись на более осязаемую, но крутую планку - 100 миллионов оборота в год. И знаете, к чему привела наша встреча? К абсолютно взрослому решению. Парни прямо на созвоне сняли розовые очки, трезво оценили ситуацию, мы подписали контракт и пошли в полноценную работу. Теперь это не просто «разговоры о красивом будущем». Работа со мной для этих парней превращается в реальное путешествие к 100 миллионам, где шаг за шагом мы построим для них настоящую систему управления: 1. Поднимем и разберем до копейки все финансовые показатели. 2. С нуля соберем жесткую финансовую модель и декомпозицию. 3. Выстроим прозрачную систему контроля, которая не даст утонуть в операционке. 4. Начнем мощно качать продажи и маркетинг. Это то, к чему глубокий разбор ситуации приводит адекватных собственников: вместо абстрактных мечтаний появляется конкретный, оцифрованный план действий. Будем внедрять систему и смотреть, за какой срок они сделают свой первый твердый результат. Следите за обновлениями, буду делиться процессом. А всем остальным совет на подумать: ваш бизнес начинается там, где появляется калькулятор.

Если не соблюдать данный принцип, то при масштабе, вы обанкротитесь Когда предприниматели планируют расширение, нанимают продажников и мечтают о десятках новых клиентов, они часто забывают одну вещь - посчитать реальную экономику. На бумаге всё выглядит красиво: «Вот сейчас наймем человека, он приведет нам 10 крупных объектов, каждый принесет по 80 тысяч оборота. Итого 800 тысяч! Минус зарплата продажника - и мы в шоколаде». А когда начинаешь копать и раскладывать всё на составляющие, «шоколад» куда-то исчезает: ⏺Вычитаем ФОТ рабочих. ⏺Вычитаем расходники (химия, пленка, спецодежда и тд). ⏺Вычитаем ГСМ (бензин) и текущую логистику. ⏺Закладываем амортизацию оборудования и автомобилей, техобслуживание машин. ⏺Добавляем постоянные расходы (хотя бы ту же аренду гаража или склада). ⏺Не забываем про налоги. И бам! От потенциальных миллионов на выходе остаются крохи. На объеме вся эта непросчитанная модель просто убьет бизнес. Если вы управляете бизнесом «по ощущениям» и проверяете баланс просто по выписке с карты - вы ходите по минному полю. Простой аудит показывает, что операционная эффективность бизнеса находится на дне. Для этого существует один важный показатель - EBITDA (доходы до вычета процентов, налогов и амортизации). Это чистейший индикатор вашей операционной эффективности: 🔺Если EBITDA выше 25% - вы красавчики, бизнес здоровый. 🔻Если ниже - у вас серьезные проблемы: либо слишком высокие расходы, либо вы очень дешево продаете свои услуги. Что делать прямо сейчас? Перестать бежать за новыми объемами, пока не оцифрована текущая точка. Сажайте человека, который умеет работать с Excel, и собирайте жесткую финмодель: Доходы ➔ Переменные расходы ➔ Постоянные расходы ➔ EBITDA. Только когда вы учтете все свои расходы - постоянные и переменные, все расходы на бензин, все расходы на замену запчастей, каждую мелочь - только тогда можно посмотреть на свой реальный финансовый результат. Иначе вы просто масштабируете свои убытки. Если вы понимаете, что ваш бизнес растет, а реальных денег на руках больше не становится, или вы просто боитесь заглядывать в свои таблицы - пора навести порядок. Приходите ко мне на диагностику бизнеса. Мы посмотрим на весь ваш бизнес сверху, найдем скрытые дыры, куда сливается прибыль, и разберем текущие показатели. Записаться можно у моего менеджера по ссылке ниже: Написать в Telegram Написать в Макс

Что делать если ТОПы не видят, что бизнес в минусе? Вы сидите на совещании, смотрите на графики и задаете топ-менеджеру один прямой, конкретный вопрос по провальному объекту: «Что там происходит и почему мы в минусе?». В ответ - блуждающий взгляд, неловкая пауза и тонна обтекаемых, заученных оправданий. Человек как будто включает режим радиовещания из параллельного мира. Становится очевидно: он либо вообще не понимает, что творится, либо трусливо замалчивает проблемы, надеясь, что пронесет. Вместо того чтобы быть жестким контролером и требовать результат, руководитель наглухо встает в позицию защитника. Он превращается в персонального адвоката для своей неэффективной, слабой команды. Начинается классический цирк: «Там сложный район», «Люди устали», «Надо войти в положение». И финальное, коронное: «Мы всё посчитаем, проанализируем и дадим им новые задания». В этот момент запускается стандартный круг саботажа. Они идут «считать» то, что должны были посчитать еще год назад. Потом они пишут инструкции и дают задания. Линейный персонал на эти задания предсказуемо плевать хотел. В итоге система обучения и контроля разрушена, динамики ноль, но на следующей планерке топ-менеджер снова сидит с благообразным лицом. Он прикрыл своих людей, сохранил со всеми хорошие отношения, спас свой личный комфорт и сдает вам отчет, где реальные убытки стыдливо названы «отрицательной динамикой». Все кивают, никто не ругается, на встрече царит прекрасная, дружелюбная атмосфера. Все вежливо улыбаются друг другу. Вот только эти улыбки не оплачивают счета компании, а кассовый разрыв от этого меньше не становится. Пока руководитель играет в доброго спасателя и защищает бездельников, бизнес просто тихо и гарантированно доедает сам себя изнутри. Когда топ-менеджмент начинает работать адвокатом у слабых сотрудников, компания обречена.

Позавчера поймал инсайт на миллион. Делюсь. Недавно слушал подкаст с американскими предпринимателями и поймал себя на мысли: «Блин, какие же мы иногда линейные». Знаете, какая сейчас главная тенденция на рынке? Все массово «обкладываются нейронками», внедряют ИИ и... гордо рапортуют: «Мы сократили косты и уволили 200 человек!» И все вокруг хлопают в ладоши. Методика понятна, логика простая - урезать расходы. Но один из спикеров задал гениальный вопрос: «А зачем увольнять?» Вот представьте. У вас было 200 сотрудников. Вместо того чтобы уволить половину, дайте каждому из этих 200 по мощной нейросети. Они уже знают ваши бизнес-процессы, они внутри системы. Если их усилить технологиями, вы получите производительность компании в 400 или 600 человек. Зачем сокращать косты и сжиматься, если можно кратно вырасти и забрать рынок? Пусть конкуренты увольняют и слабеют, пока вы масштабируетесь. Меня эта мысль буквально вштырила. Очевидно же? Очевидно. Но в голову сразу не приходит, пока кто-то не подсветит. Эра ИИ уже наступила, к гадалке не ходи. Игнорировать это - самоубийство. Если вы до сих пор откладываете автоматизацию на завтра, вы уже проигрываете. Причем использовать это можно прямо сейчас на сложнейших логических и математических задачах - например, в планировании производства или моделировании процессов. Как это работает на практике, если у вас нет штата программистов? Шаг 1. Берем DeepSeek и пишем ему здоровенный, подробный промт: задаем вводные данные, параметры, просите провести исследование мирового опыта и выдать готовые варианты решений. Он выдает базу. Шаг 2. Берем этот результат, закидываем в ChatGPT и даем команду: «Найди стыковки и нестыковки, проверь логику, добавь то, чего не хватает». Пока ИИ думает - вы пошли, спокойно попили чай. Шаг 3. Возвращаемся, берем этот текст и загружаете в Claude для финальной полировки и глубокого анализа. Итог: вы два раза попили чай, а три нейронки сделали за вас колоссальный объем аналитической работы. Результат - готовое, рабочее решение. В общем, пока остальные используют искусственный интеллект просто как электронный ластик для стирания людей из штата, включайте голову. Наша задача - не стать меньше и дешевле, а стать быстрее, умнее и забрать этот рынок.

Как Австралия вышла из топливного кризиса? Всего за 2,5 месяца целая страна прошла путь от паники, взлета цен на 70% и угрозы дефицита до полной стабилизации рынка. Крупный бизнес не стал ждать коллапса, а на бешеной скорости пересобрал логистику всего континента. 🎙Включайте аудио, чтобы узнать секреты антикризисного управления и примерить этот кейс на себя.

3 шага, чтобы сотрудники наконец-то начали предлагать идеи, а не молчали в тряпочку Когда Toyota возит экскурсии по своим заводам и открыто показывает конкурентам все технологии, её часто спрашивают: «Вы зачем секреты выдаёте?» В ответ они лишь улыбаются: «Пока мы вам тут всё рассказываем, наши процессы уже изменились». В среднем каждый сотрудник Toyota подаёт и внедряет по два улучшения в год. В масштабах корпорации это сотни тысяч изменений. Конкуренты могут скопировать чертежи, но они не могут скопировать эту скорость эволюции. Почему же в большинстве наших компаний на призыв «Проявляйте инициативу!» в ответ слышится только тишина? Взять на себя ответственность - это тяжёлый психологический шаг. Во-первых, неохота. Во-вторых, непривычно. В-третьих, исторически у нас это редко приветствовалось. В-четвёртых, это риск. У нас в генетической памяти сидит советская бюрократия вокруг «рационализаторских предложений». Чтобы протолкнуть идею, нужно было пройти 150 кругов ада и согласований. Проще промолчать. А в современном бизнесе часто бывает ещё хуже: повесили «ящик для предложений» - и он превратился в кладбище идей. Сотрудники видят, что инициатива уходит в чёрную дыру, и окончательно закрываются. Возникает взаимный цинизм: руководство считает рабочих идиотами, с которыми не о чем говорить, а сотрудники уверены, что наверху сидят самодуры. Как же растопить этот лёд? Пересобрать культуру за один день невозможно. Громкие призывы, плакаты на стенах и лозунги в мессенджерах вызовут только раздражение. Действовать нужно тоньше, тише и через реальные целевые действия. Начните с элементарного - с бытовых улучшений на рабочих местах. 1️⃣ Найдите мелкую «боль» сотрудников. Поговорите с людьми напрямую или через линейных руководителей (мастеров, бригадиров). Спросите, что им мешает работать комфортно: неудобный стул, дует из окна, старый инструмент, плохое освещение? 2️⃣ Сделайте и покажите результат. Возьмите 2–3 простые бытовые проблемы и решите их. Буквально: «Ребята, от вас поступил сигнал, что дверь в цеху не закрывается и дует. Мы её заменили, теперь тепло». 3️⃣ Визуализируйте процесс. Повесьте простую доску задач. Поступило предложение✨ушло в работу✨сделано. Когда люди увидят, что их идеи не выбрасываются в мусорку, а реально меняют их ежедневный быт, барьер страха и безразличия начнёт рушиться. ❗️Правило: Сначала мы доказываем сотрудникам, что слышим их в малом. Только после этого можно мягко переходить к бизнес-процессам: спрашивать, где у нас медленно, где теряются деньги, что можно оптимизировать в самой работе. Культура ответственности не рождается из приказов. Она аккуратно транслируется сверху вниз, через реальные дела и уважение к тем, кто делает работу руками. Вы дайте им понять, что их предложения важны, а с процессами и премиями мы уже разберёмся.

«Ну давай, расскажи мне, как жить, очередной успешный эксперт...» 🙄 Примерно с таким лицом и в глухой обороне предприниматели обычно открывают ноутбук для созвона со мной. Ждут умника в костюме, который начнет высокомерно тыкать пальцем в ошибки, учить жизни и сыпать заумными терминами. А уходят с облегчением и четким пониманием, что делать дальше. Мы общаемся на одном языке: без душноты, высокомерия и «лекций». Послушайте короткое аудио выше 👆 Там предприниматель честно делится впечатлениями сразу после нашей диагностики. Из серии: ожидал жесткий «разбор полетов», а получил комфортный и продуктивный диалог. Как попасть на такую встречу? Записаться можно у моего менеджера, пока еще есть свободные слоты. На эту неделю я выделяю буквально 3 места, потому что в мой график больше физически не влазит. Два слота уже заняты, осталось всего одно место. Поэтому если вам действительно нужно разобраться с затыками в бизнесе и понять, как расти дальше - не откладывайте. Пишите моему менеджеру прямо сейчас, и она подберет удобное время: Написать в Telegram Написать в Макс

🏯 Секрет Тойоты, который бесит наших рабочих В литературе по кайдзен пишут: чтобы понять процесс, нужно встать на участке и непрерывно наблюдать за ним 8 часов. Наш человек сразу думает: «Ну, это японцы тупят, а мы же сообразим быстрее». Сам так думал. Постоял полчаса, устал, выписал на бумажку кучу косяков и побежал исправлять. А потом за месяц набегами постоял у станка суммарно те самые 8 часов и понял, почему японцы правы. За полчаса ты видишь только верхушку айсберга. Как-то на одном крупном механическом заводе мы стояли с руководством возле здоровенного станка. Общались, но я краем глаза наблюдал за рабочим. Вдруг он всё бросает и куда-то идет. Я за ним, руководство - за мной. Заходим в соседний цех. Мужчина берет какую-то тканевую стропу в оболочке (чтобы детали не царапать) длиной метров семь и весом килограмм 30. И тащит её волоком по полу обратно к себе, метров за 50. Что-то там с ней поделал минут 10 и потащил обратно. Спрашиваю у стоявших со мной технолога и начальника цеха: — А что это за хитрая операция сейчас была? Зачем он эту тяжесть таскает туда-сюда, почему она не лежит рядом? — Не знаем... Постояли бы мы у станка не полчаса, а 15 минут - никогда бы этого не увидели. Наблюдение - это фильтр. Сначала ты видишь крупные потери, потом средние, мелкие, и только через часы - вот такие системные «микро-дыры», сжирающие бюджет. Никто на производстве сам никогда не скажет, что какая-то операция лишняя. Будут биться за неё насмерть. А всё потому, что люди присваивают процессы и рабочие места, это становится их личной территорией. Если прийти и с ходу заявить рабочему, что у него всё организовано неправильно, он услышит только одно: «Ты дурак». А когда человеку говорят, что он дурак, он либо берется за «молоток», либо включает глухую защиту. В продвинутых IT-компаниях эту проблему решают жестко - там вообще нет «своих» столов. Пришел, сел за любой белый стол, вбил логин - работаешь. Личного пространства людей лишили. На реальном производстве так не сделаешь, особенно если в цеху работают женщины, которые создают уют, ставят цветочки и вешают фото. Для них любое изменение - это горе и стресс. Внедряя любые изменения, нужно быть дипломатом. Нельзя просто прийти и начать двигать тумбочки. Сначала нужно научиться видеть потери самим, потом научить менеджмент, а главное - долго и терпеливо объяснять рабочим, зачем это делается и какую ценность принесет лично им. Иначе на ровном месте вы получите дикое сопротивление.

«Что нас ждет в ближайшие 3 года и как переформатировать бизнес под затяжную неопределенность?» Предприниматели видят, как зажимаются рынки. У кого-то начинают проседать физлица, у кого-то юрлица урезают бюджеты на «вторичные» продукты и услуги (зачем условные новые шторы или дорогой декор, когда нужно спасать операционку?). Внутреннее ощущение тревоги нарастает. Экономика подстраивается под жесткие реалии, а бизнес оказывается зажат между высокой ставкой и снижением покупательской способности. Но давайте честно: люди не любят анализировать, люди любят пугаться. Паника - это самый дешевый, но самый разрушительный ресурс. Куда продуктивнее включить холодный геополитический и экономический анализ. Что происходит на самом деле? Мир окончательно перестал быть глобальным. Идет жесткий передел сфер влияния, и планета разламывается на отдельные экономические зоны: американскую, китайскую, российскую, британскую. Западный вектор закрыт. Балтика и европейское направление будут только усложняться. Старые логистические связи отмирают. Мировая торговля под угрозой. Любая новая вспышка в ключевых точках (например, в Малаккском проливе, через который идет весь поток из Азии в Европу) может в один момент парализовать привычные маршруты. Восточный вектор - главный драйвер. Китаю и странам Азии критически важно, чтобы наш рынок оставался стабильным. Торговля с Китаем, Индией, Турцией не просто открыта - она будет форсированно усиливаться. Банковские филиалы открываются, платежи ходят, объемы растут. Что в этой ситуации делать бизнесу? Если ваш привычный рынок сжимается, у вас есть два принципиальных пути: 1. Оптимизация и удержание позиций (Держать строй) Сжиматься до минимального эффективного состава, пересматривать планы, урезать косты и тестировать новые регионы внутри страны. Если в одном городе спрос падает, нужно выходить на другие площадки и собирать оставшийся платежеспособный спрос. Это стратегия выживания «в долгую». 2. Смена ниши и взгляд в сторону дефицита (Идти туда, где больно) Разворот на Восток - это не просто покупка ширпотреба. Это обеспечение промышленных и технологических задач внутри страны (оборудование, станки, запчасти, расходники). То, без чего компании просто не смогут функционировать. Да, риски выше, но именно там сейчас аккумулируются основные деньги. И те идеи, которые казались сложными 5 лет назад, сегодня становятся жесткой необходимостью. Как понять, куда рулить именно вам? Мир меняется, и глупо ждать, что всё вернется к «настройкам по умолчанию». Выигрывает не тот, кто сильнее всех возмущается правилами игры, а тот, кто быстрее всех адаптирует под них свою бизнес-модель. Если вы чувствуете, что старые инструменты перестают приносить деньги, а внутреннее ощущение неопределенности мешает принять решение - не нужно действовать вслепую. Приглашаю вас на бесплатную встречу-диагностику. Встреча бесплатная, но количество мест ограничено моим графиком. Записаться на встречу можно у моего менеджера⬇️ Написать в Telegram Написать в Макс

Когда вы наиграетесь в лидогенерацию... Я с большим интересом наблюдаю за рынком бизнес-образования. Особенно за ребятами, которые учат взрывному маркетингу, продажам и тому, как быстро залить компанию лидами. Они делают крутой продукт для молодых компаний. Найти, где деньги, настроить поток заявок - это правильный и логичный первый шаг. Но что происходит дальше? А дальше наступает суровая реальность. Вы набрали команду в 15–20 человек, у вас пошли чеки, и вдруг вы со всего размаху врезаетесь в стену управления. - Лиды есть, а обрабатывать их качественно не успевают. - Людей много, но контроля ноль. - Вы, как собственник, вместо стратегического развития превращаетесь в пожарного, который 24/7 тушит операционку. Все эти выросшие, но хаотичные компании - мои потенциальные клиенты. Когда они набегаются за «волшебными таблетками» маркетинга, они приходят к пониманию: нужно строить системное механистическое управление. Без этого бизнес просто разорвет от масштаба. Многие на этапе роста пытаются заигрывать с трендами - строить «бирюзовые» компании, где все равны, все осознанны и управляют собой сами. Давайте честно: покажите мне пальцем хотя бы одну реально работающую крупную бирюзовую компанию? Все эти красивые книги про Netflix или Google - во многом просто качественный маркетинговый инструмент для привлечения соискателей. Внутри, на уровне топ-менеджмента и ключевых департаментов, в том же Google или Apple всё устроено очень жестко. Там нет хаоса. Там работают зубастые волки. Да, там не орут на подчиненных. Там разговаривают подчеркнуто вежливо, но предельно понятно: «У вас есть два месяца, чтобы исправить эти показатели. Или мы найдем человека, который с этим справится. Всего доброго». Это и есть механистический, системный подход. Бизнес - это машина. Продажи и маркетинг - это топливо. Но если у вашей машины нет руля, коробки передач и четких осей (то есть структуры, KPI и регламентов), то на высокой скорости вы просто улетите в кювет. Маркетинг дает деньги на старте. Система дает стабильность, свободу собственнику и миллиардные обороты. Вы уже уперлись в свой потолок управления или еще надеетесь, что «само как-нибудь заработает»?