Тимлид Очевидность | Евгений Антонов

Из эксперта — в руководителя: как это происходит на самом деле Ко мне пришли ребята, проводящие опрос о процессе перехода из линейной IC позиции в руководящую. Обещают потом предоставить результаты на одной из публичных конференций, плюс мне выдадут, чтобы я вам принес. Я сам прошел этот опрос и могу сказать, что часть более-менее типовая, а как доходишь до вопросов о том, как тебя адаптировали в тимлидской позиции, как руководитель тебе помогал с обучением, как в компании это устроено, так скупая слеза наворачивается🙂 У меня из помощи в адаптации были книги, подкасты, доклады, курсы и прочее самообучение. Наверное, поэтому я общественно полезной деятельностью и занимаюсь, чтобы таким же людям помочь своим опытом, как мне помогали другие через свой контент. Сам опрос можно пройти тут https://a52864.webask.io/955h7hda4

Я принес. Почему начальство отказывает разработчикам: экономика, риски и ответственность. https://www.youtube.com/watch?v=-XAWWoxHfpo Недавно сходил в гости к Кириллу Мокевнину. Лет 10-12 назад смотрел на него только «в телевизоре», тут вот сразу как-то поперло. И в Коду к нам удалось заманить, и на летнем тимлид-конфе лично познакомиться, и теперь еще пообщатся у него в подкасте Очень рад и горд тем, что удалось развиртуализироваться и лично пообщаться! Изначально, когда планировали тему, мы подумали, что непонимание между исполнителями и руководителями — очень щепетильная тема и нам обязательно накидают за воротник в комментариях, но к моей радости и удивлению, такого особо-то и не случилось. Я постарался подвести к тому, что не просто разработчики что-то не понимают, а менеджеры понимают, и поэтому вот такие конфликты случаются. А ведь оно так в любом срезе иерархии. Запросто может случиться, что тимлид что-то не знает, а его мидл-менеджер знает, и поэтому один считает, что его обидели, а другой, что делает правильно и даже помогает. На мой взгляд, многое растет от недостаточной коммуникации, открытости и доверия. Если мы говорим, что один человек что-то знает/понимает, а другие нет, то почему бы людям это не объяснить? Почему бы не перестать исходить из «много будешь знать — плохо будешь спать» или «думать будешь, когда научишься»? Надо объяснять людям реальность вокруг, а не сетовать, мол, жалобщики собрались одни. Короче, хорошо поговорили, байки потравили, разные варианты рассмотрели, я получил большое удовольствие от беседы. Потом, конечно, жалел, что мы не успели дойти до темы об общей культуре и менеджерских навыках у управленцев, о том, что им самим надо учиться и развиваться, а многие этого не делают или делают недостаточно. Ведь куча статей «как построить ИПР для линейного сотрудника», «как развивать и мотивировать разработчиков», «как построить матрицу компетенций для разработчиков». А что касаемо руководителей? Кто и как их развивает? Какие ИПРы строит? Да хотя бы как онбодит в должность? Ответ вы, скорее всего, представляете сами.

Как справляться с манипуляциями в деловой среде? Манипуляции — обычное дело в рабочих отношениях. Так или иначе они есть в любой среде, поэтому нет смысла их избегать, нужно учиться с ними работать. Если, конечно, вы не хотите закрывать чужие потребности себе во вред. 💥 8 октября в 20:00 по мск лаборатория коммуникации Софт Скиллз Лаб проведет бесплатный вебинар по манипуляциям. На встрече вы узнаете: ▫️ На чем строится манипуляция? ▫️ Как манипулятор заставляет вас идти по его сценарию? ▫️ Почему одни манипуляции на вас работают, а другие нет? ▫️ Общий принцип того, как защищаться от манипуляций в любом контексте Занятие пройдет в Zoom с практикой на реальных кейсах. Вы сможете поделиться своей ситуацией и задать спикеру вопросы. 🗣 Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии. 👉🏻 Занятие бесплатное. Запустите бота, чтобы получить ссылку на Zoom.

Небольшая историческая справка или система глубинных знаний В очередном голосовании нашего книжного клуба победила книга Уильяма Эдвардса Деминга «Менеджмент нового времени», и это очень вдохновляющее меня чтиво. Хочу с вами поделиться некоторыми идеями от прочтения. Что за Деминг такой? Это американский статистик и апологет качества. Он внедрял статистический контроль и непрерывные улучшения (PDCA / PDSA), помог послевоенной Японии повысить качество и конкурентоспособность её продукции, а через некоторое время после большого успеха в Японии его признали и в Америке. Его подходы применяли Toyota, Sony, Ford, Xerox, General Motors и другие. То есть он не только теоретик с абстрактными идеями, а человек, чьи идеи были внедрены на практике и серьезным образом бустанули производства разных компаний и стран. Продвинутое (или не очень?) ИТ В ИТ принято думать, что мы тут с вами такие продвинутые и современные, у нас тут всякие аджайлы, пипл-менеджмент прокачан, процессы, знаете ли. А вот господин Деминг уже лет 70-80 назад всё это формулировал и внедрял. А строил он свои идеи на базе контрольных карт и цикла Уолтера Шухарта, которому 90 лет стукнуло. Аджайл Аджайл манифест был сформулирован в 2001-м году, и пошел аджайл по кочкам ИТ-мира. В это время в 1939-1950 годах Шухарт и Деминг сформулировали и применяли PDCA (Plan-Do-Check-Act) или PDSA (Plan-Do-Study-Act) цикл, который брал атомарные изменения, потом анализировал их и тюнил дальнейшую работу исходя из результатов этих коротких итераций. Такой вот «аджайл». Организационная психология Деминг большое внимание уделяет состоянию людей, их мотивации, их удовлетворенности процессом и результатом своего труда, откровенности и психологической безопасности на работе. Подчеркивает важность анализа и работы не только с человеком, но с группой и организацией в целом. Это же 1 в 1 организационная психология, о которой нынче в ИТ не каждый руководитель (к моей печали) знает и задумывается. Системное мышление Огромное внимание Деминг уделяет самой системе. Например, «давайте не сильнее и чаще наказывать людей за брак на производстве, а сделаем систему такой, чтобы она не давала возможности этот брак на выходе получить», и это ответственность менеджмента в первую очередь, а не просто работяг поругать надо. Передаю привет подразделениям Quality Assurance и компаниям, в которых таковых нет и для которых QA — это значит «просто тестов надо написать? Каких тестов? Давайте созвончик сделаем и решим, юниты или e2e». Грейды и перф ревью А уж какие мысли у мистера Деминга были про грейдирование, оценки и перф ревью — закачаешься. Это тема для отдельного поста или подкаста. Важность глубинных знаний Деминг подчеркивал важность обучения и образования менеджмента, их непрерывного совершенствования, и что важно овладевать, как он это называл, «системой глубинных знаний», которая охватывает всё вышеуказанное и еще больше. Что надо не просто брать больше, кидать дальше, периодически ругать и наказывать работников, или надеяться, что как-нибудь на местах там разберутся, а мы им поставим KPI — «чтобы было по красоте», и тогда точно всё будет по красоте. Итог Всё это я вел к трем мыслям. 1. Важность регулярного обучения руководителей. Начиная с онбординга в должность и заканчивая… да не заканчивая, а просто регулярно учить руководителей, чтобы они регулярно улучшали систему. 2. В построенной по подобным идеям команде очень комфортно, радостно работать, и при этом продуктивнее, чем там, где тебя регулярно погоняют и наказывают, а ты регулярно ставишь формальные галочки, чтобы от тебя отстали. 3. ИТ-отрасль не такая уж и продвинутая, как многим хочется о нас думать. Огромное количество светлых и доказано полезных идей придуманы чуть ли не век назад, а мы какие-то кусочки перепридумываем или откапываем и дуем щеки от гордости. Ну и не забывайте ВНЕДРЯТЬ ИИ, тогда-то уж всё точно станет хорошо! (сарказм о том, что ИИ — это мультипликатор, и не обладая глубинными знаниями, компетентным менеджментом, понятно, что вы будете мультиплицировать).

«Нива» на Avito.Tech.Conf? Что? Да! Идеальное воплощение слогана конфы: «Для тех, кто действительно управляет сложным» 🚀 Но это не главное! В эту субботу Avito.Tech.Conf собрала более 1000 CTO, технических директоров и руководителей разработки из разных IT-компаний. На докладах и воркшопах, говорят, были полные залы. Как и в зонах активностей — тимлид-«техосмотр», 1–1, управленческий покер и «тихий аукцион» с редкими вещами. А еще было то, чего ни у кого никогда на конфах не было, — IT-погребок с закрутками! Кстати, кто был, с вас лайк! А если вас не было или вы пропустили конференцию — смотрите доклады онлайн: – на YouTube – в VK Очень ждем Avito.Tech.Conf в следующем году 🤝

Я принес. Стресс на работе не всегда связан с перегрузом Вот вроде бы интуитивно понятно, но не всегда очевидно. Тут https://t.me/bvevvs/1570 Сережа Щербинин дает и выжимку из статьи, и ссылку на саму статью, а я, как это у меня бывает, поделюсь конкретными примерами. В статье говорится о трех типах стрессоров на работе: перегрузка, ролевая неопределенность и ролевой конфликт. Про перегрузку всё понятно, не мне вам рассказывать :) Про ролевую неопределенность очень важно поговорить. Я как топил за внятный онбординг, так и продолжаю топить. Вот онбординг в новую роль должен быть организован. Причем не важно, это тимлид в новую команду, стафф инженер в подразделении или мидл-менеджер, менеджер проекта, продукта какой-нибудь. Очень много видел случаев дичайшего морального упадка, когда человека на должность поставили, явным образом не зафиксировали ожидания, спрашивали с него каждый раз за разное, и в итоге это всё кончалось серьезной потерей работоспособности, увольнению (по инициативе или компании, или человека), обидам, конфликтам, скандалам. А ролевой конфликт он тут с нами в одной комнате. Вам говорят, что тимлиду надо 80% времени писать код и в оставшиеся 80% заниматься менеджментом. Или вы в позиции администратора (не руководителя без прямой подчиненности) проекта, а спрашивают с вас как с руководителя. Или вас наняли с кипиаем – разработать и запустить проект, но команду для разработки не дали, отправив побираться по компании, а потом не заплатили премиальную часть за то, что (внезапно) никто не захотел делать работу для вас, потому что сам по уши в своей работе. Всё тру стори, ребята, все случаи происходили с коллегами по цеху, так сказать. Звучит как нелогичность и управленческий выстрел себе в ногу, но раз это происходит, то не будет лишний раз напомнить о том, что не надо так делать.

🤖Techlead в эпоху AI: пересобираем роль с Podlodka Techlead Crew AI изменил привычный уклад работы, и пришло время перестраивать команды, адаптировать новые инструменты и определять, какие решения остаются в зоне ответственности лидеров разработки, а какие можно делегировать ИИ-коллегам. 💡Организаторы конференции Podlodka Techlead Crew собрали сезон «Techlead в эпоху AI», чтобы посмотреть, как лидеры рынка внедряют AI в процессы разработки, и пересобрать образ современного техлида. С 28 сентября по 5 октября участники: • Посмотрят, как крупные компании внедряют AI в разработку • Разберутся, как привести команду к агентской разработке • Настроят AI-агента под конкретные задачи • Соберут AI feedback loop для контроля качества проекта • Обсудят, как AI меняет роль техлида и командные процессы. Полная программа уже на сайте — участников ждет пять дней утренних и вечерних сессий в Zoom, практика и живые обсуждения с коллегами. Если вы отвечаете за технические решения, процессы и команду — приходите разбираться, как пользоваться AI на благо людям, проектам и бюджетам. Скидка по промокоду mang_hub 🎟 Билеты на сезон: https://podlodka.io/techcrew Реклама. ИП Толстая Елена Петровна. ИНН: 507503278104 erid 2SDnjeSLSJ7

Ритм и согласованность Я интересовался менеджментом проектов еще 10+ лет назад, когда работал разработчиком. Потом будучи тимлидом меня этот интерес не раз выручал. Сейчас, руководителем проектных технических менеджеров, и сам ведя сложные, долгие, мультикомандные проекты, я это ценю еще выше. Очень много в этом деле есть разных стадий, типов работ, фреймворков, подводных камней и прочего. У нас в Менеджмент Хабе была сессия про проектный менеджмент, и мы там с ребятами огромную майндмэпину нагенерили. Особенно было интересно это делать, потому что были ребята из разных организаций: крупных, мелких, средних, аутсорса, интеграторов, гос. и делающих госпроекты со всеми этими тендерами и прочей административщиной. Как же это сложно! Вообще наше творчество получилось сложнее и развесистее, чем, к примеру, майндмэп для тимлида. Да я и не раз говорил и продолжу говорить, что менеджмент мультикомандных проектов дается сложнее на позиции ПМ / РП, нежели из позиции тимлида и даже тимлида тимлидов. По сути ответственность за результат та же, но административных рычагов меньше, и влияния на распределение ресурсов меньше. Так что приходится помимо всех проджектовых развесистых премудростей овладевать навыками непрямого управления и желательно так, чтобы с вами люди были готовы потом долгосрочно работать. А может и просто Сегодня я хочу показать, что есть небольшое количество оооочень базовых вещей, которые могут дать 80% результата за 20% усилий, и не придется бояться мильёна развесистых инструментов. Я раньше думал, что это мне просто везет, что такая топорная капитанщина срабатывает, а потом на тимлидкофе увидел доклад, где девушка рассказывала, как большие проекты на 5-10+ команд ведет практически таким же образом. Ритм Одна из важных штук в проектах с кучей людей, команд, процессов, отпусков, сторонних заказов — это ритм. Много раз я видел ошибки неопытных руководителей проектов, которые что-то на старте попланировали, получили оценки, клятвенные обещания от команд всё сделать в срок и расслабились до дедлайна. Как вы понимаете, часть из обещавших начала поздно, думая, что «там делов-то на 15 минут, зайти и выйти», и в итоге не успели из-за возникших сложностей. Вот умение поддерживать регулярный ритм работы, получать от всех команд регулярный инкремент и прогресс спасает кучу проектов, в которых даже с другими процессами не очень. Прокрастинация и опоздания — очень частый бич. Согласованность Часто нам ПМы говорят: «Стройте критический путь/цепь проекта». Это нужно, чтобы где-то распараллелиться, а где-то необходимо выполнять работы в необходимой последовательности, чтобы на полпути не оказалось, что часть исполнителей заблокирована и ждет работу от других, а те даже и не начинали начинать. Так вот в мультикомандных проектах работа по поддержанию такой синхронизации между командами: какой критический путь в общем проекте, а не в конкретной команде, кто чего ждет, кто кому что обещает, кто где соломку подстилает товарищам на будущее — это невероятно важно. И по сути кроме ПМ / РП это на всём проекте никто не сделает. Каждый тимлид у себя в команде сделает по красоте (надеюсь), а вот как это всё на общую картину влияет, разбираться очень мало кто захочет (0% осуждения, у всех своя работа и свои заботы). На этой несогласованности я видел, как прогорают многие на старте хорошо спланированные проекты, но идущие по ходу исполнения куда-то не туда, ведь (сюрприз!) план регулярно тюнится, а реальность меняется, и надо под это подстраиваться. Итог Если вы организуете у себя на проектах регулярный стабильный ритм и синхронизацию всех участников, то даже при некоторых других управленческих огрехах и отсутствии каких-нибудь хитро выделанных процессов это может быть уже уровнем «достаточно хорошо».

Операционный директор в 2026 году — не просто человек, который следит за порядком в процессах. Это тот, кто превращает стратегию собственника или гендира в работающую систему. Сегодня мало контролировать сроки и расходы. Нужно видеть бизнес целиком: разбираться в экономике, находить узкие места, оценивать эффективность команды и отличать полезную работу от управленческой суеты. Как синхронизировать процессы, финансы, команду, стратегию и ИИ-трансформацию, расскажут эксперты «Альфа-Банка», Ozon и ВШЭ на курсе «Операционный директор с ИИ» от Академии Эдюсон. В удобном темпе и без дедлайнов вы научитесь: — выстраивать процессы без постоянного ручного контроля и пожаров; — переводить стратегию в цели, шаги и метрики; — принимать решения на основе финансовой отчётности; — понимать, где ИИ поможет сделать больше теми же ресурсами, а где автоматизация не окупится. Доступ к курсу и обновлениям — бессрочный. Есть специальные условия для обучения команды. Оставьте заявку с промокодом ТИМЛИД — получите повышенную скидку и подарок: личную консультацию с экспертом по внедрению нейросетей в вашу работу. P.S. От лица автора канала «Тимлид Очевидность» хочу сказать, что, когда я был моложе и неопытнее я считал важными и чуть ли не единственными топами CTO и CEO. Мне казалось, что вот в них-то вся нужность и собралась. Прорывные светлые идеи и их реализация. Но чем больше я работал и видел всякого по сторонам, тем больше респектовал COO как эдаким героям невидимого фронта. Кажется, что их работа или скука смертная, или там вообще особо и работы никакой не делается. Но по факту там очень много, сложной, системной, важной и скрупулезной работы, которая позволяет всем механизмам системы слаженно двигаться, вовремя смазываться и ехать, покуда CTO и CEO крутят баранку 🙂 Реклама ООО «Эдюсон», ИНН 7729779476, erid:2W5zFHuMc49

Октябрь в Менеджмент Хабе намечается огненный! Октябрь для Менеджмент Хаба – особенный месяц. Впервые мы анонсировали его открытие аккурат 23-го октября в мой день рождения, собравшись у меня дома (в том самом многострадальном ремонте 😁). Так что как минимум эта чудесная годовщина делает октябрь знаковым месяцем. Но в отрыве от конкретной даты у нас собралась на октябрь очень разносторонняя и интересная программа. 1. По традиции ИИ-истерии обсуждаем разные харнессы, агенты и у кого что как работает на практике. 2. Проводим АМА-сессию с заправским крупным бигтешным CTO Анатолием Пановым. Одно время Толя был большим руководителем в Авито, а сейчас CTO в Яндекс.Картах. Его опыт и рассудительность у меня не вызывают сомнений, так что, готовьте вопросики 🙂 3. С Александром Клименко продолжаем серию сессий про стратегию. В этот раз он дал на домашки на чертову гору часов, чтобы мы онлайн на трехчасовой сессии конкретно на примере нашего сообщества построили самую основную часть его стратегии. 4. Я давно хотел разобраться в ТРИЗ, но каждый раз спотыкался на этом пути. Начинал и книгу, и подкаст про это слушать, но так и не финишировал. Надеюсь в этот раз с прикладной точки зрения разобраться вместе с Сергеем Ховановым, чем ТРИЗ может быть полезен управленцам в ИТ. 5. Моя отрада – книжный клуб. В этот раз у нас будет не просто абы какое заседание. Мы будем разбирать книгу Деминга «Менеджмент нового времени». Она меня прям ОЧЕНЬ вдохновила при прочтении и принесла кучу новых идей. Часть из них пока секретики, но как что-то реализуется, я про это обязательно напишу отдельно. Ну и отдельная для меня радость, что обычно веду заседания я, а на этот раз вызвался один из наших сообщников, Миша Волков, тимлид из Авито. Очень круто, что среди наших сообщников много людей, которые не только получают что-то полезное / интересное, но и сами готовы вовлекаться, делиться, участвовать, помогать друг другу. Все эти делишки мы проводим тут https://boosty.to/management_hub