Финансовый директор | Мастер CFO

Насколько вы владеете базовым финансовым анализом Собрала тест из десяти вопросов. Он проверяет две вещи: знаете ли вы, какой показатель отвечает на вопрос собственника, и что вы делаете с цифрой, когда она уже посчитана. Как устроено. В большей части вопросов даны живые цифры: таблица из отчётов строительной компании и три варианта ответа. В остальных собственник задаёт вопрос, и надо выбрать показатель, которым на него отвечают. Разбор открывается сразу после ответа. В нём объяснение, почему верен именно этот вариант, и что делать дальше, чтобы дойти до причины: какие строки раскрыть и в какое подразделение идти с вопросом. В конце вы увидите свой уровень и список вопросов, в которых ошиблись. Регистрация для теста не нужна, результат появится на той же странице. Время прохождения около двадцати минут. Тест: https://analysis.fin-academy.pro/test/ #МарафонФинансовыйАнализ

Шесть стадий на пути к качественному финансовому анализу: от первички до грамотного управленческого решения Я часто вижу затруднения коллег в проведении финансового анализа и в качественных аналитических выводах. Но за, казалось бы, похожими проблемами стоят очень разные ситуации. Я выделяю шесть стадий формирования грамотного аналитического вывода. Стадия 1. Данные. Это наличие первичных данных, и они могут быть разного качества. Если проблема возникает на этом этапе, то, скорее всего, данные не содержат необходимых аналитик и признаков, и именно это не позволяет проводить анализ: считать по сути нечего. Если ваши данные не содержат всех необходимых признаков, анализа у вас не будет. Стадия 2. Отчёты. Данные собираются корректно, есть ОДДС и ОПиУ, но, например, нет баланса. Или баланс собирается, но не двойной записью. Или отчёт о движении денег и отчёт о прибылях и убытках есть, но в методологии есть нарушения. Это приводит к искажению финансовых показателей, которые рассчитываются по этим отчётам. Стадия 3. Корректность. Все три отчёта есть, они собраны по нужной методологии, баланс может быть собран двойной записью, но отчёты не проходят проверку на сходимость. Остатки денег в отчёте не сходятся с остатками в личных кабинетах банков, актив не сходится с пассивом, себестоимость не сходится с принятыми работами. Появляется недоверие к цифрам. Стадия 4. Показатели. Отчёты есть, отчёты корректные, но вы не знаете, что считать. Не понимаете до конца, какие показатели считать, как они связаны друг с другом, как сравнивать их между собой и какие методы анализа существуют. Стадия 5. Анализ. Все показатели посчитаны, выявлена динамика, применены все методы финансового анализа, но непонятно, почему это именно так. Нет связи цифр в отчётах с реальной деятельностью компании. Стадия 6. Управленческие решения. Причины выявлены, но нет рекомендаций, которые позволят собственнику принять верное управленческое решение. Особенность этого пути заключается в том, что стадии идут строго по порядку, перепрыгнуть их нельзя. Посчитанные показатели на некорректных отчётах дадут вам неверный вывод и неверное управленческое решение. Если узнали себя на одной из этих стадий и хотите пройти весь путь до уверенных выводов и управленческих решений - напишите слово ПРИБЫЛЬ 💬 в Telegram или 💬 в MAX. Покажу, как этот путь выстроен на программе «Финансовый директор 2.0». 💬 Напишите в комментариях, на какой стадии вы сейчас. #МарафонФинансовыйАнализ

Что в работе финансиста не заменит автоматизация Финансовый анализ - это та работа, которая в конечном счёте целиком остаётся на человеке. Автоматизация и нейросети развиваются быстро, возможностей у них всё больше, но окончательное формулирование корректных выводов и ответственность за них лежат на человеке. Это нельзя автоматизировать, потому что вопрос здесь в компетенциях и в ответственности. У собственника бизнеса всё время появляются разные вопросы: об управлении компанией, о принятых решениях, о том, что делать дальше. И ожидание от финансиста в первую очередь заключается не в том, что он принесёт три таблицы, а в том, что он принесёт выводы и рекомендации. С этой точки зрения финансист остаётся вне конкуренции. Если бы его основная ценность заключалась только в трёх отчётах, он конкурировал бы с таблицами, сервисами учёта и автоматизацией в 1С. Здесь я ни в коем случае не приуменьшаю значимость корректно собранных отчётов. Это отдельное искусство и огромная работа, и делать её необходимо: без учёта не бывает анализа. Но для собственника эта работа невидима. Он идёт к финансисту за выводами и рекомендациями. Есть и ещё один момент. Вопросы возникают разные, а ответы от финансиста ждут быстро, и требования к скорости растут. Быстрый и качественный ответ сегодня вполне достижим и зависит он целиком от того, как выстроена система управленческого учёта. Если система сбора данных построена определённым образом, вы делаете разные аналитические срезы за короткое время. Если вы понимаете, какие показатели нужно считать, анализировать и сопоставлять между собой, и делаете это регулярно, у вас есть подготовленная база, чтобы ответить практически на любой вопрос. Это навык, которому можно научиться. Если хотите уверенно отвечать на вопросы собственника и превращать цифры в решения, а не сомневаться в своих выводах - напишите слово ПРИБЫЛЬ 💬 в Telegram или 💬 в MAX. Покажу, как этому учимся на программе «Финансовый директор 2.0». Поставьте любую реакцию, если вам было полезно ❤️ #МарафонФинансовыйАнализ

Почему финансисты боятся ошибиться в выводе Мы собираем анкеты у тех, кто приходит к нам учиться на курс «Финансовый директор 2.0». Из раза в раз повторяется одно и то же. Дословно: «Страх. Страх, что что-то я не знаю, а вдруг некорректно посчитаю, вдруг дам неправильный совет, проведу некорректный анализ. Синдром самозванца». «Неуверенность: правильно ли сделала анализ, все ли формулы и связи проверила. Из-за этого тяжеловато с озвучкой выводов». «Сложность в формулировании управленческих выводов из отчётности, недостаточно компетенций». Обратите внимание, о чём говорят эти люди. Они умеют считать, они собрали отчёты. Проблема возникает в тот момент, когда корректно посчитанные отчёты необходимо интерпретировать: объяснить собственнику простыми словами, что всё это значит для его бизнеса. Страх дать некорректную рекомендацию вполне обоснован, потому что цена ошибки достаточно высока. По выводу, который сделает финансист, собственник принимает решение: выплатить себе дивиденды, когда и сколько, запускать новый проект или закрывать направление. Если вывод окажется неверным и это приведёт к потере денег, обвинять вас никто не станет, решение принимал собственник. Но тень на репутацию финансиста ляжет, поскольку именно он сделал выводы и косвенно повлиял на принятое решение. Финансовый анализ - это понятный последовательный порядок действий, и страх дать неверную рекомендацию уходит, когда этот порядок понятен и вы научились его соблюдать. Порядок такой. Мы видим сумму в отчёте. Сравниваем её с базой. Смотрим, как она отличается от базы, и фиксируем это отличие. Дальше идём искать причину в хозяйственной деятельности компании, то есть за пределами отчёта. Получив причину, делаем вывод и понимаем, какое управленческое решение нужно принять. Каждый шаг простой и понятный, и его можно перепроверить. Когда вывод собран по такой цепочке, вы можете быть уверены, что он правильный. Вы сможете его аргументировать и объяснить, почему сделали именно такой вывод, с опорой на цифры. Поставьте любую реакцию ❤️, если вам было полезно. #МарафонФинансовыйАнализ

Марафон постов по финансовому анализу Коллеги, по результатам опроса вижу большой интерес к теме финансового анализа. Поэтому в ближайшую неделю запускаю марафон: семь постов подряд, каждый про свою часть работы - от страха дать неверный совет до готового вывода для собственника. Каждый пост самостоятельный, но вместе они складываются в один маршрут: данные, отчёты, показатели, вывод для собственника. Вот что будет в марафоне. 1️⃣ Почему финансисты боятся ошибиться в выводе Покажу порядок, по которому можно перепроверить анализ, найти причину в работе компании и аргументировать рекомендацию цифрами. 2️⃣ Что в работе финансиста не заменит автоматизация Разберём, почему ценность финансиста раскрывается в выводах и рекомендациях и как быстрее отвечать на вопросы собственника. 3️⃣ Шесть стадий финансового анализа: от первички до управленческого решения Вы определите, где сейчас застреваете: данные, отчёты, проверка сходимости, показатели, поиск причин или рекомендации. 4️⃣ Насколько вы владеете базовым финансовым анализом Дам тест из 10 вопросов с живыми цифрами. После ответа вы увидите разбор, а в финале получите свой уровень и список тем для изучения. 5️⃣ Сколько можно вывести собственнику без вреда для бизнеса На примере компании с 68 млн рублей на счетах и 40 млн рублей прибыли покажу, почему этих цифр недостаточно для решения о дивидендах. 6️⃣ Как провести анализ бизнеса по направлениям Разберём, как общий прибыльный результат может скрывать убыточное направление и что помогает решить, закрывать его или оставить. 7️⃣ Три точки для экспресс-анализа незнакомой компании Покажу, что первым делом смотреть в ОДДС, ОПиУ и управленческом балансе, чтобы за несколько минут найти зоны для глубокого анализа. 🔔 Включите уведомление в канале и сохраните список, чтобы ничего не пропустить. 💬 Напишите в комментариях номер поста, который ждёте больше всего. #МарафонФинансовыйАнализ

Хочу посоветоваться с вами ❤️ В ближайшие две недели хочу подробно разобрать одну из тем, которая сейчас для вас наиболее актуальна.

Мой подход к автоматизации управленческого учёта Я считаю, что для того, чтобы понимать, как работает любая система учёта с технической точки зрения, необходимо понимать, что такое база данных, как она устроена, как работать с массивами данных и как собрать такую базу данных, из которой можно построить управленческий отчёт с соблюдением необходимой методологии. По сути, любая программа под капотом представляет собой не что иное, как базу данных. А когда мы смотрим в интерфейс, мы видим окно документа, какие-то кнопки, настройки. И если понимать, что все эти кнопки, настройки, документы направлены на то, чтобы произвести действие с массивом данных, и что между данными есть определённая связь, то можно достаточно быстро разобраться в любой программе. Моя система управленческого учёта построена как раз на этом: из разрозненных источников я собираю одну базу данных, из которой строю управленческие отчёты. Таким образом, моя база данных становится единым местом правды, куда собираются данные из абсолютно разных источников. Здесь можно провести такую аналогию: в любой компании малого и среднего бизнеса есть достаточно большое количество источников данных. Это может быть CRM-система, какая-то таблица по учёту проектов, это может быть 1С, из которой мы можем взять какие-то данные для формирования отчёта, но не можем полностью на неё опираться, потому что в ней есть не все данные, необходимые для управленческого учёта. Это может быть любой другой сервис, в котором работают сотрудники. Таким образом, каждый сервис является источником данных. Все эти источники приводятся к единому виду и сливаются по определённой методологии в единую базу данных. И такая база данных, в которой соблюдена методология, становится единым источником, из которого строятся все отчёты. Так мы получаем систему управленческого учёта, которая построена на единой базе данных и благодаря этому является прозрачной: из любого отчёта мы можем провалиться в эту базу данных. Кстати говоря, из такой базы данных можно построить не только три основных управленческих отчёта - можно построить абсолютно все необходимые промежуточные отчёты. Самый большой объём работы в такой схеме - это собрать базу данных. Потому что когда она собрана, отчёты собираются достаточно быстро и просто. В этом и заключается основное преимущество автоматизации: когда данные в порядке, сборка отчётов не является трудозатратной. Основные трудозатраты возникают как раз в процессе сбора данных и формирования базы данных. Я обучаю, как это делать на таблицах. И тут вы меня спросите: А что же это за автоматизация на таблицах? Автоматизация здесь проявляется в самом принципе работы с таблицами, который позволяет быстро, автоматом формировать отчёты. А процессы сбора данных трудозатратны в любом случае, на любой системе. Моя задача - показать универсальный принцип, который вы сможете применить как на таблицах, так и при работе в любой системе учета. Кстати говоря, если вы хотя бы раз с нуля соберете такую систему учета, то вы здорово прокачаете свой навык работы с таблицами. На курсе «Финансовый директор 2.0» мы учимся собирать такую базу данных и строить из неё отчёты. У нас открыт вход на 20 юбилейный поток!🔥 Для тех, кто зайдет до 16 сентября будет особенный подарок от нашего диагноста 🎁 Если хотите получить программу и условия получения подарка, напишите мне в личку кодовое слово ПРИБЫЛЬ 💬 в Telegram 💬 в MAX

Следующая наша большая встреча - уже с вами ❤️ Сейчас мы в Пекине, а 17 октября будем в Москве - вместе с 200 финансистами и бухгалтерами со всей России. И на сцене в этот день мы тоже выступим обе. Говорить будем о двух темах, которые сегодня напрямую влияют на то, как меняется профессия финансиста и какие возможности в ней появляются. ➡️ Первая тема - как оставаться востребованным финансистом в мире, который постоянно меняется. 16 лет работы в финансах, опыт взаимодействия с сотнями компаний, работа на аутсорсе, собственные проекты и постоянное наблюдение за изменениями рынка дают очень чёткое понимание: сегодня недостаточно один раз стать хорошим специалистом и дальше просто делать то, что умеешь. Поэтому на встрече поговорим о том, что помогает расти дальше, видеть новые возможности и увереннее чувствовать себя в профессии - в найме, на аутсорсе или в собственной практике. А вторая тема, конечно, про 🧠😄 ➡️ «Неочевидные способы использовать искусственный интеллект в работе и обычной жизни». Будут конкретные инструменты, идеи и примеры из того, что мы сами сейчас тестируем и используем: от рабочих задач до сайтов, сервисов, автоматизаций и вещей, которые ещё недавно казались слишком сложными, чтобы делать их самостоятельно. Хотим, чтобы после этого выступления было одно желание - открыть нейросеть и сразу попробовать. Но вообще наш офлайн задуман не как день, когда 200 человек молча смотрят на сцену. Эксперт по социальному капиталу Наталия Франкель проведёт 2-часовой практический тренинг «Связи решают» - будем знакомиться, работать в парах и мини-группах и разбираться, как формировать вокруг себя сильное профессиональное окружение. А вечером - ужин, живая группа, музыка и вечеринка 🩵. 📍 Встречаемся 17 октября, в Москве, Palmira Business Club Трансляции и записи не будет. Поэтому если давно планировали не только читать нас в канале и смотреть эфиры, а встретиться вживую, провести день среди своих и познакомиться лично - приезжайте. Чтобы узнать подробности и забронировать билет, напишите кодовое слово ОФЛАЙН в Telegram или в MAX.

Собственник просит бюджет, а факт в плохом состоянии Коллеги, знакомая ситуация: собственник просит бюджет. Он хочет управлять маржой, видеть деньги на квартал вперёд, считать сценарии и точно знать, сколько он заработает к концу года. А у него факт собирается вручную, статьи в разных отчётах называются по-разному, месяц закрывается к двадцатому числу следующего, баланса вовсе нет. Это не значит, что собственник неправ. В своих желаниях он всегда прав. Просто он может не знать методику сборки бюджета, а эта задача неразрывно связана с качеством фактических данных в его компании. Оценить это качество он не в состоянии. Это наша зона ответственности: понять, как собираются данные, в каком состоянии факт и можем ли мы построить на нём план. Если вы столкнулись с таким запросом, необходимо проверить четыре момента: 🟣есть ли три управленческих отчёта: ОПиУ, ОДДС и Баланс; 🟣соблюдён ли метод двойной записи в ОПиУ и Балансе; 🟣позволяют ли аналитические срезы, которые есть в данных, проводить анализ нужного качества и нужной глубины; 🟣ведётся ли фактический учёт натуральных показателей, без которых качественный план не собрать. Чаще всего данные оказываются не в том состоянии, чтобы собирать на них бюджет: сама система сбора и то, как она отражает факт, неоптимальны. Здесь важно честно на примерах объяснить собственнику, что путь к планированию начинается с порядка в сборе данных. Отдельно обращу ваше внимание на натуральные показатели. Если компания заходит в планирование, их учёт обязателен. Иначе не получится построить модель для управления. Нужно выяснить, с какими показателями подразделения уже работают, а если для планирования их недостаточно - внедрить учёт недостающих. Причина простая: переходя к планированию, вы отдаёте подразделениям ответственность за выполнение плана, а сделать это можно только тогда, когда они понимают, о каких показателях идёт речь. А теперь проверьте свои навыки: 1️⃣ вы строите все три отчёта из единой базы данных со сквозным справочником-классификатором статей; 2️⃣ вы собираете управленческий Баланс методом двойной записи, и он всегда сходится; 3️⃣ при анализе работы компании вы опираетесь на понятные показатели и знаете, как проводить анализ факта; 4️⃣ на вопрос «что будет, если продажи упадут на 15%» у вас есть ответ, вам не нужно тратить много времени на пересчет. Первые два пункта закрыты, а третий и четвертый вызывает затруднение - вам нужен навык бюджетирования. Спотыкаетесь на первых двух - начинать нужно с учёта, бюджет на таких данных не соберётся. Сомневаетесь, какой навык для вас сейчас актуальнее и в каких вы уже укрепились, напишите мне в личку кодовое слово КОНСУЛЬТАЦИЯ. 💬 в Telegram 💬 в MAX На диагностике разберём вашу ситуацию и определим, с чего начинать именно вам.

Перерасход 12%. Кого будем наказывать? Что происходит, когда с руководителя спрашивают за показатель, на который он не влияет? У человека возникает непонимание. Это чаще всего приводит к конфликту и, к сожалению, такие конфликты часто возникают вокруг бюджета. Разберу показательный пример на транспортном цехе, про который я писала в посте выше. В приложенном видео ⤵️ - иллюстрация этого случая. Ситуация: бюджет транспорта не исполнен, расход на топливо выше плана на 12%. Начальника цеха зовут объясняться, его спрашивают про сумму. По сумме расхода на топливо мы узнаем только одно: насколько она выросла. Почему она выросла, мы не узнаем. Раскладываем статью на драйверы. Топливо в рублях = цена литра умножить на расход литров на километр умножить на пробег. У каждого множителя свой хозяин. Цена литра - это рынок, внутри компании на неё не влияет никто. Расход на километр - это цех: техника, водители, маршруты. Пробег - это план продаж, за количество рейсов отвечает коммерческий отдел. Теперь те же 12% разложим на множители: цена литра выросла на 15%, расход на километр снизился на 3%, пробег ровно по плану. Начальник цеха сработал лучше плана, весь перерасход пришёл с рынка. Человека вызвали объясняться за "чужое", а его экономию в 3% никто не заметил. Тест на управляемость простой. Может ли человек изменить показатель своими решениями? Если да, это его драйвер и его KPI. Если нет, это допущение модели. Необходимо договориться о том, кто должен следить за рынком и вовремя пересматривать план. То же по остальным статьям. ТО и ремонт: норматив на километр это зона ответственности цеха, пробег - коммерческого отдела. ФОТ водителей: норматив пробега на одного водителя и численность - это цех, индекс зарплаты - это решение собственника. Что меняется, когда бюджет разложен так: разбор отклонений перестаёт быть поиском виноватого. Ответ на вопрос о причине отклонения звучит примерно так: «промахнулись, потому что выросла цена литра, пора пересмотреть допущение» или «промахнулись, потому что упала загрузка, и вот кто за неё отвечает». Это можно закрепить деньгами т.е. в KPI: пока за драйвер не платят и не спрашивают, драйвер не работает. Премия начальника цеха считается от расхода на километр и норматива пробега на водителя. 🎇 А сегодня у нас радостный день: стартует второй поток курса «Мастер бюджетирования». Ещё одна группа финансистов научится работать с драйверами по-настоящему: раскладывать бюджет на драйверы и защищать его перед собственником. В потоке еще есть несколько свободных мест. Если хотите присоединиться к ним, напишите в личку кодовое слово БЮДЖЕТ. 💬 в Telegram 💬 в MAX